Полезные подсказки, или Как заставить людей
поступать правильно

Все сотрудники, от генеральных директоров до самых нижних чинов, совершают ошибки, которые вообще-то можно предотвратить. Они неправильно рассчитывают время, необходимое для выполнения задания; не замечают или отсекают информацию, свидетельствующую о просчетах в их планах; не помогают компаниям развивать свои сильные стороны, что на самом деле в их же интересах. «Перенастроить» мозг человека так, чтобы исключить саму закономерность подобных ошибок, невероятно трудно. Но можно пойти иным путем: создать такие условия, чтобы люди вынужденно принимали более правильные решения.

Для этого руководители должны стать своего рода архитекторами. Основываясь на итогах наших обширных исследований в самых разных областях — в консалтинге, разработке ПО, здравоохранении, розничной торговле, фармацевтике, финансах, отрасли развлечений, в пищевой и обрабатывающей промышленности, — а также на главных принципах поведенческой экономики, мы сформулировали метод структурирования работы, который способствует грамотным решениям.

Наш метод состоит из пяти шагов. Во-первых, надо понять, какие систематические ошибки совершаются при принятии решения. Во-вторых, надо выяснить, объясняются ли конкретные неправильные решения особенностями человеческой психики, и, в-третьих, докопаться до истинных причин ошибок. В-четвертых, необходимо изменить условия, в которых принимаются решения, чтобы смягчить негативное влияние когнитивных искажений и неверной мотивации, и, в-пятых, тщательно протестировать решение. Этот метод подходит для самых разных проблем, от высокой текучести кадров до сорванных сроков и неверной стратегии.

Как же принимаются решения?

Психологи и ученые-бихевиористы, изучающие проблему решений, уже довольно давно пришли к выводу, что люди обрабатывают информацию и принимают решения по двум моделям. Первая, Система 1, — шаблонное, подсознательное, эмоциональное мышление. Она предлагает простейшие интуитивные ответы на вопросы по мере их возникновения. Вторая модель, Система 2, отвечает за медленное, логическое, сознательное мышление (оба термина вошли в язык после публикации книги «Думай медленно… Решай быстро» Дэниеля Канемана, лауреата Нобелевской премии по экономике).

У каждой модели свои плюсы и минусы. Час­то Система 1 обрабатывает информацию и выдает правильные решения почти без усилий, задействуя интуицию и практический опыт. Конечно, первая моментальная реакция может нас завести куда-нибудь не туда. И в этом случае — чтобы понять, где подвела наша интуиция или в чем мы ошиблись, пойдя на поводу у своих эмоций, и исправить неверные скоропалительные суждения — мы полагаемся на методичную Систему 2. Но зачастую мы позволяем своим интуитивным догадкам или эмоциям незаметно ускользнуть от анализа и размышлений, и тогда получаются не самые лучшие решения.

Излишнее доверие к Системе 1 приводит к еще одному неприятному итогу: исполненные самых благих намерений, люди не всегда следуют своим же планам. Оно и понятно, Система 1 обычно нацелена на конкретные, немедленные результаты, поэтому она отвлекает нас от абстрактных, отдаленных последствий наших решений. Например, все, кто работает, знают, что к пенсии надо накопить денег. Но не все думают о том, как это лучше сделать. По данным опроса, проведенного в 2014 году американской страховой корпорацией TIAA-CREF, выбору телевизора или места, где отпраздновать день рождения, американцы уделяют больше времени, чем решениям о том, где держать пенсионные счета.

Мы вовсе не хотим сказать, что ради надежных решений надо полностью подавить Систему 1. Ее интуитивные реакции очень важны для всего процесса принятия решения. Если, скажем, какой-то вариант инвестирования денег вызывает у человека безотчетную тревогу, стоит насторожиться — подумать, не слишком ли он рискован. С помощью Системы 2 надо проверить эмоционально принятое решение, учтя другие, возможно, недооцененные Системой 1 факторы вроде долгосрочной стратегической ценности инвестиции.

Чтобы включить Систему 2, нужно сделать осознанное умственное усилие, но это редкий ресурс, его попросту не хватает на все наши решения. Когда истощается необходимая для работы Системы 2 интеллектуальная энергия, начинаются сбои в виде когнитивных искажений и неверной мотивации.

Определяем проблему

Не все проблемы бизнеса решаются методами поведенческой экономики. Поэтому руководители должны кое-что уяснить.

Проблемы — в головах. Проблемы вроде эмоционального выгорания можно устранить, научив людей иначе воспринимать ситуацию и реагировать на нее. Бывают вопросы и сугубо «инструментальной» природы: это, допустим, отсутствие научных знаний, без которых нового лекарства не разработать. И для таких проблем едва ли годятся методы поведенческой экономики, если только они не требуют еще и изменения в поведении людей (скажем, надо добиться, чтобы ученые делились своими открытиями с разработчиками лекарства).

Люди действуют вопреки своим интересам. Назначение большинства методов поведенческой экономики — мягко подводить людей к разным вариантам решения. Особенно хороши эти методы в тех случаях, когда люди благодаря им отказываются от невыгодного выбора в пользу отвечающего их интересам.

Проблему можно сузить. Иногда, чтобы встряхнуть организацию, надо все изменить. Но часто сложные проблемы достаточно разделить на несколько более мелких и решаемых.

Приведем пример. Руководство крупной американской розничной сети хотело бы сократить расходы на медицинское страхование, но не в ущерб персоналу (как это делалось, изучал Джон Бешиарс вместе с Джеймсом Чоем, Дэвидом Лейбсоном и Брижитт Мадриан). Аналитики вычленили один аспект проблемы: компании слишком дорого обходятся выплаты на приобретение выписанных врачами лекарств. Руководитель программы дотаций на медикаменты помог еще больше сузить проблему, и в компании стали поощрять людей к тому, чтобы они не покупали лекарства в аптеках, а заказывали их на дом или на работу. От этого выиграли бы и сами сотрудники, и компания, поскольку препараты поставляла бы крупная дистрибуторская сеть, услуги которой стоили бы дешевле.

В данном случае методы поведенческой экономики были очень кстати (далее мы расскажем, какими именно воспользовалась сеть), поскольку удалось вычленить один аспект проб­лемы и показать людям, что они действуют против своих интересов. Покупать лекарства в аптеке было менее удобно, чем заказывать их: дороже и рискованнее (врачи обычно аккуратнее заполняют рецепты для доставки препаратов), а кроме того, покупая самостоятельно, люди чаще не соблюдают схему лечения.

Устанавливаем причины

Есть две основные причины, из-за которых люди принимают неверные решения: недостаточная заинтересованность в результате и когнитивные искажения. Чтобы понять, какая именно основная в каждом конкретном случае, нужно понять две вещи. Во-первых, может быть, человек вообще ничего не хочет делать? Если да, то дело в отсутствии мотивации. Во-вторых, может быть, человек делает, но в своих решениях систематически ошибается? Если да, то дело в когнитивных искажениях. Проблемы двух этих категорий не исключают друг друга, но для начала их полезно разграничить (см. врезку «Типичные ошибки в бизнес-решениях»).

Поскольку обычно проблемы с мотивацией и анализом возникают при сбоях Системы 2, то затем (это второй этап нашего метода) надо понять, из-за чего именно Система 1 ошиблась, выбирая «за» и «против» имеющихся вариантов решения, и что помешало Системе 2 включиться и исправить ошибку. Выявлять первопричину надо, полагаясь на здравый смысл. Поставьте себя на место человека, который принимает решение (или которому это не удается) и подумайте, как вы поступили бы в такой же ситуации и почему.

В организации, которая хотела сократить издержки на медицинскую страховку, люди не оформляли доставку лекарств просто потому, что не были заинтересованы в этом. Когда руководство прямо попросило их взвесить плюсы и минусы заказа на дом, многие высказались за этот вариант, но только 6% сотрудников, постоянно принимавших лекарства, например статины от высокого холестерина, преодолев инерцию, все-таки начали приобретать их таким образом. Остальным было просто лень набрать номер, зарегистрироваться на сайте или отправить бланк по почте.

Wipro BPO, подразделение ИТ-компании Wipro, столкнулось с мотивационной проб­лемой другого типа. Многие сотрудники колл-центра уходили, проработав лишь несколько месяцев. Чтобы понять почему, Франческа Джино вместе с Дэниелом Кейблом и Брэдли Стаатсом опросила сотрудников и понаблюдала за ними. Дело было в том, как новичков приобщали к корпоративной культуре. Они все проходили специальный ознакомительный курс, но он был исключительно формальный, и какого-либо эмоционального отклика по отношению к организации у людей не появлялось, и работу они воспринимали лишь как способ заработать денег. Теплых чувств к ней они не испытывали, и судьба бизнеса их не волновала, поэтому из-за разного рода неприятных моментов — общения с раздраженными клиентами, жестких инструкций, которым нужно было следовать, и т. д. — люди выдерживали не больше нескольких месяцев.

Разрабатываем решение

Найдя первопричину проблемы, можно приступать к поиску решения. В частности, руководителям стоит воспользоваться концепцией архитектуры выбора и наводок — Ричард Талер и Касс Санстейн предложили ее в книге «Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness». Смысл архитектуры выбора — помочь людям принимать правильные решения за счет тщательного структурирования преподносимой им информации и возможных опций. Таким способом компании могут подталкивать сотрудников в нужную сторону, не лишая их при этом свободы выбора.

Власти все чаще полагаются на метод архитектуры выбора в самых разных вопросах, касающихся налогов, медицинского обслуживания, здорового образа жизни, смягчения последствий изменения климата. И бизнес следует их примеру. Например, Google применяет архитектуру выбора в своих кафетериях, чтобы приучить сотрудников правильно питаться. Человек тянется за тарелкой — и видит сообщение, что люди, предпочитающие большие тарелки, обычно едят больше тех, кто пользуется маленькими. Из-за этого простого напоминания теперь вдвое больше людей ­берет маленькие тарелки.

Задав нужные параметры выбора, можно многого добиться, причем с минимальными издержками, а то и вовсе бесплатно. Речь идет о том, чтобы просто изменить порядок представления вариантов, иначе их формулировать, выстраивать процесс их отбора и тщательно продумывать опции по умолчанию.

Вот классический пример. Много лет американские компании предлагали сотрудникам добровольные пенсионные сберегательные программы. Если человек сам не проявлял инициативы, его в программу не включали. Потом появился еще один вариант, добровольно-принудительный. Пенсионная программа распространяется на всех, и часть зарплаты каждого сотрудника, допустим 6%, отчисляют в пенсионный фонд, если только человек не предпочтет иное. Как показали исследования Джона Бешиарса, Джеймса Чоя, Дэвида Лейбсона и Брижитт Мадриан, в среднем лишь половина сотрудников компаний, предлагающих добровольные пенсионные программы, начинали участвовать в них в течение первого года работы. При автоматическом «подключении» — 90% и больше. Предложив по умолчанию иные условия, компании изменили не набор опций или финансовые стимулы, а лишь последствия неизъявления людьми своих предпочтений.

Архитектура выбора гораздо лучше повышает качество решений, чем обычные методы вроде просветительских программ или материального стимулирования, рассчитанных на то, что люди действуют в своих интересах (хотя зачастую все бывает совсем наоборот). Кроме того, обычные методы предполагают, что надо коренным образом изменить то, как люди обрабатывают информацию и принимают решения, а это сложная задача. Вот как компании могли бы воспользоваться огромным потенциалом архитектуры выбора и усовершенствовать процесс принятия решений.

Запуск Системы 1. Эмоции и когнитивные ошибки, сопутствующие мышлению Системы 1, нередко порождают хаос, но их можно направить и в нужное русло. Система 1 ­запускается несколькими способами.

Вызвать эмоции. Вернемся к примеру Wipro BPO. Чтобы сдержать текучесть кадров в своих колл-центрах, компания (с помощью Франчески Джино, Дэна Кейбла и Брэда Стаатса) провела эксперимент, целью которого было наладить эмоциональную связь новых сотрудников с фирмой. Их разделили на две группы. Попавшим в первую предложили в первый же день работы подумать о своих сильных сторонах и о том, как их можно было бы проявить. Сотрудников из второй, контрольной, группы к самоанализу не подталкивали. Благодаря подходу, примененному Wipro BPO, новички из первой группы почувствовали, что и на работе они могут оставаться самими собой. Из-за возникшей в результате эмоциональной связи с организацией люди не только стали реже уходить, но и лучше работать, если судить по отзывам клиентов. Подобные результаты мы получали и в других организациях.

Поставить себе на службу когнитивные ошибки. Из сбоев сознания тоже можно извлечь пользу. Например, согласно научным данным, ощущение потери некоей суммы в два раза сильнее радости от ее же приобретения; этот феномен известен как боязнь потери. Еще ученые доказали, что люди прежде всего обращают внимание на броскую информацию, игнорируя менее заметную (эффект называется пристрастием к броскости). Это, в частности, продемонстрировало исследование организации Behavioral Insights Team (BIT), более известной как Nudge Unit, которая придумывает, как подтолкнуть людей к нужным действиям на благо всего общества (например, людям, снимающим деньги в банкомате, в меню предлагают перевести небольшую сумму на благотворительность; или, выдавая водительские права, предлагают подписать соглашение о посмертном донорстве органов). BIT вместе с UK Driver и Vehicle Licensing Agency пытается сократить количество тех, кто вовремя не платит транспортный налог. Чтобы включить у них Систему мышления 1, составили новый текст уведомления: отказались от бюрократического стиля, изобилующего юридическими терминами, и изложили суть в духе «Не заплатишь налог — потеряешь машину». Чтобы уж наверняка достучаться до неплательщиков, к некоторым письмам прилагались фотографии автомобилей, о которых шла речь. Благодаря уведомлениям нового типа, с фотографиями и без, количество аккуратных плательщиков выросло на 20% и на 6% соответственно.

Чтобы привести в чувство нерадивых сотрудников, можно обрисовать им последствия плохой работы. Например, известно, что, когда в компании хорошо выстроена подготовка новых торговых агентов, подтягиваются и отста­ющие. Этот так называемый эффект скамьи запасных заставляет людей осознать, что, работая спустя рукава, можно лишиться не только премии, но и места. Исследования показали, что там, где есть «запасные игроки», продавцы работают примерно на 5% лучше. В долгосрочной перспективе издержки на дублеров окупаются благодаря общему увеличению дохода.

Упростить процесс. Обычно организационные процессы слишком сложны, и это подрывает мотивацию сотрудников или повышает вероятность когнитивных искажений. Упрощая процессы, можно хотя бы отчасти устранить эти проблемы. В больнице, которую консультировала Франческа Джино, врачи из разных отделений пользовались разными ИТ-системами, вводя в компьютер информацию о пациентах, хотя решение о лечении принималось на основе именно этих данных. Больница перешла на централизованную систему, и теперь врач может видеть всю историю болезни и все данные о пациенте, в каком бы отделении он ни лечился прежде. В результате врачи стали охотнее обновлять информацию и работать с системой.

Запуск Системы 2. Чтобы решения принимались не наобум, а взвешенно и на основе тщательного анализа, руководителям стоило бы воспользоваться несколькими советами.

Оценивайте все сразу, а не по отдельности. Если альтернативные варианты оценивать одновременно, а не последовательно, можно отчасти оградить себя от когнитивных ловушек. К примеру, если руководителю надо найти человека на некую должность, он скорее выберет лучшего претендента, сравнивая претендентов друг с другом, а не оценивая их по ­отдельности­. В таком случае он прежде всего будет учитывать, как человек работал на прежнем месте, а значит, гендерные и прочие предрассудки руководителя особой роли не сыграют — к такому выводу пришли исследователи Айрис Боне, Александра ван Гиин и Макс Базерман. Обычно по такому принципу оценивают сотрудников низшего ранга при приеме на работу, но почему-то ему редко следуют, когда речь идет о повышении по службе. Этот принцип хорош и во многих других ситуациях, например когда надо решить, какими разработками заниматься в первую очередь, какими во вторую, оценить варианты инвестирования, определить стратегическое направление развития.

Заставьте людей задуматься. Кажется, что в нашей суматошной жизни просто сидеть и размышлять — непозволительная роскошь. Но именно так и включается Система 2. Вернемся к примеру розничной сети, руководство которой стремилось убедить людей в том, чтобы они заказывали выписанные им лекарства с доставкой на дом, а не покупали их в аптеках. Сотрудникам сказали, что, если они хотят и впредь получать дотации на лекарства, им нужно не мешкая выбрать удобный для них вариант и сообщить о нем (по телефону, элект­ронной почте или написав заявление). Таким образом компания заставила людей подумать и принять решение. Из сотрудников, которые принимали препараты длительными курсами, доля склонившихся в пользу доставки на дом выросла в шесть с лишним раз. Компания сэкономила около $1 млн и разделила эти деньги более или менее поровну с сотрудниками.

Заставлять людей думать и осмысленно принимать решения полезно и в деле профессиональной подготовки персонала. Франческа Джино вместе с коллегами Гиадой ди Стефано, Брэдом Стаатсом и Гэри Пизано провела эксперимент в одном из колл-центров города Бангалора. Три группы сотрудников прошли один и тот же курс подготовки. Но в одной группе люди по определенным дням последние 15 минут осмысляли (и излагали в письменном виде), чему они уже научились. В другой группе делали то же самое, а потом еще пять минут излагали друг другу свои соображения. В конт­рольной группе только учились. По окончании курса сотрудников протестировали. Люди из первой и второй групп выполнили тест лучше коллег из контрольной группы на 22,8% и 25% соответственно, хотя времени на это у них было меньше. Мы пришли к выводу, что осмысление столь же благотворно сказывается и на ежедневной работе.

Помогайте планировать. Часто люди планируют какие-нибудь дела, но потом или ­забывают, или не могут выполнить намеченного. Чтобы помочь сотрудникам не отступать от плана, достаточно легко направлять их в нужную сторону. В ходе исследования, которое Джон Бешиарс проводил вместе с Кэтрин Милкман, Джеймсом Чоем, Дэвидом Лейбсоном и Брижитт Мадриан, сотрудникам одной коммунальной компании по электронной почте сообщили, в каких клиниках они могли бы сделать прививку от гриппа. Заодно им рассказали о плюсах вакцинации, сообщили адреса клиник и время работы. В некоторых письмах исследователи оставили свободную графу, в которую получатель мог вписать удобное ему время посещения клиники. Фактически вынудив людей подумать об этом, исследователи заставили даже тех, кто не собирался записываться, быстро включить Систему 2, и количество ­сделавших прививку выросло на 13%.

Таким же образом можно совершенствовать работу коллектива. Люди часто, особенно если им не удается выполнить задание на 100%, обещают в будущем «сделать все как надо». Но эти туманные посулы вовсе не гарантируют, что в следующий раз не повторятся прежние ошибки. Чтобы коллектив сдержал слово, руководителю нужно попросить каждого сотрудника составить четкий план работы, подробно расписав все «когда» и «как».

Приучайте людей более широко ставить вопросы. Берясь за решение проблемы, мы обычно думаем о том, что надо делать. Но если мы поставим вопрос чуть иначе — что можно было бы сделать?, — то тем самым признаем наличие выбора. Значит, мы минимизируем вероятность ошибки при оценке проблемы и принятии окончательного решения. Но компании, как правило, не умеют так широко смотреть на вещи. Теоретик менеджмента Пол Натт проанализировал более 160 решений, принятых предприятиями за многие годы, и понял, что обычно, в 71% случаев, вопрос ставился так: должны ли они в целом или отдельные их сотрудники действовать тем или иным образом? При такой формулировке, конечно, рассматривается всего один вариант действий. Но достаточно изменить слово — сказать «надо ли» вместо «должны ли», — и мир уже видится не только в черно-белом цвете: проступают разные оттенки серого. Кроме того, появляются дилеммы нравственного порядка, а это всегда расширяет набор опций.

Спрашивайте строже. Если люди знают, что им придется отвечать за свои решения и действия, они скорее постараются, принимая решение, обойти психологические ловушки. Александра Калев и ее коллеги изучили данные правительства США о 708 частных компаниях и выяснили: сколько бы организации ни проводили аттестаций и тренингов, на которых проповедовались бы идеи равенства полов, национальностей, разных культур и т. д., доля женщин в их руководстве не увеличивалась — это абсолютно неэффективный способ решения проблемы. Но если на конкретных людей ­возлагали ответственность за соблюдение такого рода равенства, то женщин на руководящих должностях становилось больше.

Обсуждайте иные факты. Если мы считаем ту или иную программу действий правильной, то невольно любую доступную информацию интерпретируем в пользу своей точки зрения, — это так называемая эвристика подтверждения. Кроме того, если мы вкладываем ресурсы в некие действия, мы стараемся оправдать наши инвестиции, даже если новая информация явно указывает, что идем мы в тупик, — так проявляется эвристика эскалации участия. Эти два когнитивных искажения вместе заставляют людей обесценивать противоречащие их «правоте» факты и игнорировать возможность более удачных вариантов. Чтобы не попасть в эти ловушки, организациям надо учить сотрудников делать гипотетические предложения. Например, спрашивать: «Если бы мы осуществляли другой план, как могли бы развиваться события?» — и следить, чтобы люди анализировали факты, не подтверждающие их мнение. Если решение принимается коллективно, руководитель может поручить кому-нибудь одному задавать каверзные вопросы и искать ошибки в плане действий (подробнее см. статью Касса Санстейна и Рейда Хасти «Коллективный разум не всегда разумен. Почему?» в «HBR — Россия» за май 2015 года).

Или руководитель может проводить ротацию начальников отделов, чтобы у них, что называется, не замыливался глаз (так часто поступают со своими сотрудниками аудиторские фирмы и банки или компании — с членами своих советов директоров, входящими в различные комитеты). Люди, которые долго занимаются чем-нибудь одним, иррационально держатся за привычный им способ работы; новички скорее заметят, что разумнее действовать иначе. Кроме того, зная, что в результате ротации кто-нибудь еще будет вникать в нюансы принятых ими решений, люди более ответственно подходят к своему выбору.

Пользуйтесь напоминаниями. Напоминания помогают запустить Систему 2 и избежать искажений, вызванных излишним доверием к Системе 1. Кроме того, напоминания высвечивают цель — например, проводя презентацию, уложиться в заданное время, — повышая тем самым нашу мотивацию. Франческа Джино ­изучала с коллегами, как напоминания предотвращают нечестность. Исследователи, работая в компании, которая страховала автомобили, разослали ее 13 488 клиентам бланки, в которых просили указать, сколько миль водители наездили за год по данным спидометров. Чем меньше заявленный пробег, тем меньше страховой взнос, поэтому у людей появляется искушение занизить цифры. Половину клиентов попросили расписаться в нижней части бланка — под заявлением, что они сообщают правду. Другую половину попросили подписать то же самое, но в верхней части бланка. У клиентов, которые расписывались вверху, пробег оказался в среднем на 2400 миль больше, чем у расписавшихся внизу. Похоже, разница объясняется не манерой вождения, а напоминанием, которое люди получили до заполнения бланка: быть честными.

Вот еще пример того, как напоминания активизируют Систему 2. В своей книге «Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям» хирург и журналист Атул Гаванде рассказывает о том, какое правило он завел в восьми больницах. Перед каждой операцией хирурги, медсестры и другой персонал в обязательном порядке заполняли памятку, представленную в форме опросного листа, — это надо было, чтобы люди освежили в памяти все этапы процедуры. По данным исследования, благодаря новому методу серьезные осложнения сократились на 36% и на 47% стало меньше смертельных исходов.

Обходитесь без обеих систем. Избегать когнитивных ловушек и противостоять отсутствию мотивации можно, выстраивая процессы, которые автоматически обходят Систему 1 и Систему 2.

Задавайте условия по умолчанию. Изменение установок по умолчанию (когда вы, скажем, автоматически включаете сотрудников в пенсионную программу) обычно ощутимо сказывается на конечных результатах, особенно если речь идет о сложных или трудных решениях. Например, сотрудники Motorola, которые уже состояли в группе разработчиков какой-нибудь новинки, не должны переходить в другую, занимающуюся продуктом такого же рода. Это правило действует автоматически и позволяет новым группам придумывать оригинальные идеи, не испытывая влияния других коллективов.

Введите автоматическое регулирование. Еще один надежный способ противостоять когнитивным искажениям — внедрить систему регулирования, учитывающую недостатки мышления обоих типов. К примеру, менеджеры Microsoft выяснили, что программисты сильно ошибались, когда подсчитывали, сколько времени им потребуется на выполнение задания, — эта распространенная когнитивная ловушка называется ошибкой планирования.

В Microsoft решили проблему так: стали выделять запасное время. Менеджеры изучили данные о всех не вовремя завершенных проектах и сформулировали рекомендации. График разработки обновлений к приложениям, таким как Excel и Word, дополняют резервным временем — это 30% запланированного. Резервное время для более сложных проектов вроде разработки операционной системы равно 59% запланированного.

Как правильно оказывать воздействие

Мы советуем компаниям подумать, можно ли обойти обе системы так, чтобы желаемый результат достигался автоматически. Эта стратегия не требует от руководителей никаких усилий, поэтому она действеннее двух других.

Однако по многим причинам она не всегда осуществима и целесообразна. Или она может оказаться слишком дорогой. Людям, которых вы хотите избавить от необходимости принимать решения, может не понравиться, что кто-то делает за них выбор. Да и унифицированный подход не всегда уместен.

Представьте себе, что банку надо решить, продлевать ли кредит малым предприятиям. В принципе можно автоматизировать выбор, обработав информацию из балансовых отчетов предприятий и потоках их денежных средств. Но решения банка были бы более правильными, если бы право голоса имели эксперты по кредитам, хорошо знающие ­подобные предприятия. Допустим, судя по базе данных банка, два предприятия идентичны, но эксперты знают какие-нибудь нюансы: скажем, на одном предприятии сменилось руководство и давать ему деньги более рискованно, чем второму. Конечно, если предоставить полномочия таким специалистам, процесс принятия решений «обрастет» когнитивными ловушками — эту потенциальную издержку надо предусмотреть.

Если обойти обе системы не получается, компаниям надо думать, включать ли Систему 1 или активизировать Систему 2. Взвешенный подход к решению вопросов, характерный для Системы 2, кажется более привлекательным, чем интуитивность Системы 1, но когнитивные силы — ограниченный ресурс. Если интеллектуальная энергия потрачена на одно решение, то на остальные ее уже не хватит, и это надо учитывать. В одном из государственных университетов США Франческа Джино и Адам Грант изучали деятельность по сбору спонсорских денег. Люди, отвечавшие за привлечение пожертвований, стали добиваться гораздо большего после того, как руководитель поблагодарил их за труды. Он говорил об общественной значимости их работы, и чувство гордости запустило Систему 1. Можно было бы сказать и что-нибудь такое, что включило бы Систему 2, например попросить людей больше готовиться к каждому звонку или напомнить им об их ответственности за результаты. Однако такого рода замечания могут лишить людей энергии и интеллектуальных ресурсов, и они будут работать менее старательно и настойчиво.

Протестируйте решение

Заключительный этап — это строгая проверка решения: надо понять, действительно ли оно позволяет достичь намеченной цели. Тестирование помогает менеджерам избегать дорогостоящих ошибок и подсказывает идеи, которые подводят к еще более удачным находкам. По ходу тестирования обязательно надо сделать несколько вещей.

Сформулировать желаемый результат. Он должен быть конкретным и измеримым. У розничной сети, руководство которой хотело, чтобы сотрудники заказывали на дом выписанные им лекарства, цель была четкой: увеличить долю выбравших доставку.

Сформулировать варианты решений и сосредоточиться на одном. Если вы сразу много всего измените, будет трудно понять, что именно привело к желаемому эффекту. Чтобы избежать этой проблемы, ритейлер запустил программу «активного выбора» (подписки), ограничившись только этим.

Внедрять новое не по всей организации, а выборочно («экспериментальные группы» и «контрольные группы»). Если это возможно, разделите людей, коллективы, подразделения и т. д. произвольно на две группы. При случайном выборе любое различие в результатах у двух групп можно объяснить нововведением. Если произвольно разделить коллектив по каким-либо критериям — логистика, ­этические соображения, размер ­выборки — не удается, то можно воспользоваться более сложными аналитическими инструментами (см. статью Стефана Томке и Джима Манзи «Испытательный срок для идеи», «HBR — Россия», январь — февраль 2015).

Серьезные проблемы организаций, как правило, объясняются когнитивными искажениями и недостаточной мотивацией. Но изменить мышление людей чрезвычайно трудно. Проще изменить условия, в которых люди принимают решения. Руководителям достаточно сделать несколько небольших поправок, а польза от них и организациям, и сотрудникам будет огромной.

Об авторах

Бешиарс Джон

Франческа Джино (Francesca Gino) — бихевиорист, преподаватель бизнес-администрирования Гарвардской школы бизнеса, автор книг «Rebel Talent: Why It Pays to Break the Rules at Work and in Life» и «Sidetracked: Why Our Decisions Get Derailed, and How We Can Stick to the Plan».