Мыслить стратегически, не упуская деталей

Розабет Мосс Кантер

После катастрофы апреля 2010 года — взрыв на нефтяной платформе BP в Мексиканском заливе унес жизни 11 человек и привел к величайшему в истории Америки разливу нефти — тогдашний гендиректор компании Тони Хейворд озаботился ее последствиями для своей карьеры. Было видно, что его больше всего волнует, как авария отразится на руководстве BP и на нем лично. Известно, что спустя неделю после взрыва Хейворд сказал топ-менеджерам лондонского офиса BP: «Черт возьми, за что нам такое?». Несмотря на советы его пиарщиков, спустя месяц он ляпнул журналистам: «Что у меня теперь за жизнь!».

У Хейворда, в июле отправленного в отставку, было немало возможностей увидеть целостную картину: пострадавших людей, ужас, парализовавший жизнь в регионе. И хотя BP бросила тысячи специалистов на борьбу с разливом нефти, он не смог отрешиться от собственной персоны и вел себя так, будто катастрофа произошла с ним лично. Хейворд упорно не желал объективно оценивать ситуацию; например, он пытался свалить вину на подрядчика — компанию Transocean, которой принадлежала взорвавшаяся буровая платформа. Похоже, его «объектив» заело в режиме макросъемки.

«Объективы», через которые лидеры смотрят на мир, могут им помочь или помешать принять верное стратегическое решение, особенно во время кризиса. Уменьши фокусное расстояние — и получишь крупный план, но, возможно, слишком крупный, чтобы разглядеть фон. Увеличь — и увидишь общую картину, но не исключено, что упустишь какие-то нюансы.

Нынешние фотоаппараты позволяют снимать в режиме макро-и микросъемки, поэтому мы можем запечатлевать объекты в разном масштабе. И это хорошая метафора для описания типов стратегического мышления. Одни люди предпочитают на все смотреть с близкого расстояния, другие — с высоты птичьего полета. У обоих планов свои достоинства и изъяны. Главное — в зависимости от обстоятельств правильно выбрать масштаб, а не установить раз и навсегда какой-то один. Чтобы видеть полную картину, руководителям нужны разные точки обзора. Самые талантливые из них умело пользуются и крупным, и дальним планом.

Я это поняла, больше четверти века наблюдая, как они прокладывают стратегический курс развития, как взаимодействуют с партнерами и ведут себя в нештатных ситуациях. Я работала с тысячами руководителей и в сотнях организаций, исследовала инновации, слияния, реформы. Я видела, как оргструктуры, процессы и вся корпоративная культура определяют, с какой точки руководитель будет смотреть на происходящее и как стереотипы восприятия могут поставить его в заведомо проигрышное положение.

Концепция «выбора масштаба» предлагает функциональную модель, благодаря которой руководители — нынешние и будущие — смогут расширять свой радиус обзора и способствовать преуспеванию своих предприятий. В этой статье я покажу, как работают и принимают решения менеджеры, предпочитающие крупный или дальний план. Я рассмотрю оргструктуры и стиль управления, которые могут подвести руководителей, и расскажу, как научить всю организацию правильно выбирать масштаб.

Крупный план

Крупный план позволяет хорошо рассмотреть детали. Любая новая возможность для развития бизнеса кажется выгодной и многообещающей, хотя общий фон порой и не виден.

Джон Джонс, гендиректор и владелец средней по величине розничной сети, основанной его отцом, работает главным образом в режиме «крупного плана». Классический предприниматель, напористый, считающий, что успех в торговле зависит от мелочей, Джонс неутомимо искал бойкие места для новых магазинов, новые товары или идеи на веб-сайтах, и в результате под его управлением сеть с двух магазинов разрослась до тридцати. Джонс главным образом полагался на личные связи, а не на анализ. Он был невысокого мнения о стратегических планах и теориях управления. Скажем, из своего консультативного совета он вывел одного знающего банкира, потому что тот постоянно требовал планов — четко поставленных задач и графиков их выполнения, а Джонс хотел обсуждать конкретные, касающиеся работы магазинов идеи, которые легко было бы воплотить.

Он хорошо знал отрасль, обладал широким кругом знакомых, у него была развитая интуиция, благодаря чему его бизнес преуспевал. Крупный план пока не подводил. Но когда в экономике начался спад, чутья оказалось недостаточно. Члены семьи и ключевые сотрудники Джонса начали сомневаться в правильности его решений. Преемника Джонс себе не подготовил — плана передачи власти у него не было. Он покупал новые магазины, руководствуясь собственным вкусом, или просто потому, что они продавались, и мало думал о цене, о том, впишется ли новое приобретение в структуру компании, или о том, нет ли на рынке чего-нибудь более интересного. У него не было масштабной стратегии, и он плохо себе представлял тенденции развития отрасли. Работая с «крупным планом», он не видел общих тенденций, поэтому лишал свою компанию многих возможностей для роста.

Такие руководители хотят быстрой отдачи и принимают решения «по вдохновению». Коллегиальным обсуждениям они часто предпочитают беседы с глазу на глаз. От каких «мелочей», по их мнению, зависит успех дела, они решают по настроению. Столкнувшись с проблемой, они стараются побыстрее найти выход, вместо того, чтобы спокойно докопаться до причин, поискать альтернативные или долгосрочные решения. Они предпочитают советоваться со знакомыми, а не со специалистами, возможно, даже более квалифицированными. Такой стиль господствует в организациях, где нет свободного обмена информацией, где ценят тех, у кого на любой вопрос есть быстрый ответ, и где у всех четко расписаны роли. Тут многое зависит от личных отношений между людьми, а кадры считаются основным капиталом.

Рассмотрим другой пример. Сэм Ли десять лет возглавлял солидную фирму, оказывавшую профессиональные услуги, и при нем бизнес стабильно рос. Руководитель мягкий и доброжелательный, Ли мог обсудить вопросы стратегии с внешними партнерами, но лучше всего ему удавалось работать в режиме «крупного плана». Он не любил общие собрания, но часто устраивал в своем кабинете совещания-междусобойчики. Он всегда помогал тем, кто обращался к нему лично. Другими словами, он не выстраивал последовательную политику, а предпочитал действовать по обстоятельствам, нарушая правила в особых случаях. Поэтому многие сотрудники улаживали свои дела в приватном порядке (внеурочные распределения бюджета, оплачиваемые отпуска, в том числе учебные, отгулы).

В благополучные времена, когда серьезной внешней угрозы для бизнеса нет, от такого «ручного» управления нет вреда. Однако к концу пребывания Ли у власти конкуренция на рынке ужесточилась, как и требования регуляторов. Управлять компанией без последовательной стратегии было уже нельзя. И хотя «особых случав» становилось все больше, никто по-прежнему не знал, чем руководствовался Ли, принимая те или иные решения. Молодые специалисты не понимали, чего ждать и каковы правила. В компании все чаще говорили о любимчиках директора, о том, что все держится на личных отношениях, взаимных договоренностях и обязательствах и все решения принимаются по принципу «ты мне — я тебе». Атмосфера в коллективе накалялась, производительность падала, угрожая репутации компании, хорошие специалисты в нее не шли. Когда Ли ушел в отставку, его преемник изучил ситуацию «с высоты птичьего полета» и определил стратегические приоритеты. Неформальные отношения уступили место выработанной им четкой корпоративной политике, которую новый директор обсуждал на общих собраниях.

Один из минусов «крупного плана» в том, что политика и вся вообще деятельность компании зависят от личных отношений. Руководители любят поговорить о себе, рассказать о своей жизни, ожидая того же от других и превращая работу в обмен личными услугами. Они часто противятся переменам, поскольку перемены нарушают равновесие в корпоративном социуме. Иногда личные отношения очень помогают делу: люди быстрее откликаются на просьбы тех, кого знают, чем на абстрактные призывы. Но нельзя принимать решения, исходя из отношений, — слишком уж это зыбкое основание. Плохо и то, что сотрудники не могут заменять друг друга, поскольку отношения уже «застолбили» конкретные люди. И, кроме всего прочего, в таких компаниях собственные интересы ставят выше интересов организации.

Целиком и полностью полагаться только на свое чутье и личные договоренности, если нет широкой перспективы или надежного обоснования решений, касающихся будущего, опасно. Когда все завязано на отношения, руководители часто становятся мнительными, болезненно реагируют на любое проявление неуважения, действительное или кажущееся. Гендиректор одной ИТ-компании, несмотря на репутацию выдающегося стратега, позволял себе принимать некоторые решения под влиянием эмоций. Ему не понравилось, как о нем написали в известном журнале, и компания перестала размещать там рекламу. Сотрудники восприняли это как сигнал и в разговорах с ним стали корректировать неприятную информацию. Или еще пример. Менеджер среднего звена просматривал электронную почту, проверяя, c должным ли почтением относятся к нему подчиненные, и жаловался начальству, если ему казалось, что нет. Для него собственный статус был куда важнее сути дела, и это помешало его карьере: на более высокую должность вместо него назначили руководителя, который умел за деревьями видеть лес.

В режиме макросъемки трудно разглядеть общую картину, а поэтому можно упустить много существенного. Важнее всего, кто вы и кого знаете: от этого, а не от ее стратегических целей зависят решения. В такой атмосфере каждого больше всего волнует собственное положение, что очень часто проявляется в речи начальников. Один финансовый директор, например, говоря о бюджете, всегда употреблял местоимение «я» — у меня есть столько-то долларов, — хотя речь шла о деньгах компании и другие руководители не раз просили его выражаться корректнее.

Отождествлять компанию с собственной персоной опасно, это не позволяет отстраниться и взглянуть на себя со стороны. Зачастую крупный план — одно из негативных проявлений поглощенности руководителя самим собой.

Общий план

Для стратегических решений необходимо иметь перед глазами всю картину. Только с большого расстояния можно изучить ее в целом, чтобы потом действовать наверняка. Руководители, умеющие работать в режиме «общий план», видят в разрозненных событиях не случайность и не хаотичный набор обстоятельств, а некие закономерности. Воспринимая каждую ситуацию как часть общего, они выявляют главное.

Бывший президент Garanti Bank Акин Онгор, превративший заурядный турецкий банк в финансовый институт мирового уровня, начал с того, что уволил всех слабых сотрудников и набрал более компетентных. Когда Онгор объявил об увольнениях, против него выступил профсоюз; ему даже угрожали смертью. Он не принимал нападки на свой счет и не вступал в перепалки. Вместо этого он выступил в СМИ и объяснил, чем руководствовался в своем решении. Он перевел дискуссию в совершенно другую плоскость: изложил принципы работы финансовой организации. Сотрудники банка и общественность поняли, что иначе в условиях переходного периода экономики Garanti Bank просто не спасти. Люди осознали, что столь важное для страны учреждение способно в будущем создать больше рабочих мест. Протесты стихли, и Онгор продолжил реформу банка.