Диалог как основа
культуры компании

Самое главное в работе руководителя — принимать решения. Но эти решения принесут результат, только если вся организация будет нацелена на их выполнение.

В своей статье, опубликованной в 2001 году, Рам Чаран, консультант руководителей крупнейших компаний мира, рассказывает о том, как организациям, в которых то и дело саботируются решения начальства, излечиться от этого порока. Корень зла — отсутствие диалога: сотрудники не приемлют инициативы руководства или оказывают откровенное сопротивление потому, что всерьез с ними ничего не обсуждают. По мнению Чарана, с людьми необходимо вести диалог, направленный на поиск решения: он предполагает искреннее желание найти ответы на поставленные вопросы, готовность выслушивать даже самую неприятную правду, открытый обмен мнениями и четкое определение дальнейших действий.

ПРЕДСТАВЬТЕ СЕБЕ такую картину. Идет совещание. С предложением о крупных инвестициях в новый продукт выступает один из сотрудников — битый час читает по бумажке. Наконец он заканчивает. Воцаряется тишина. Все надеются, что первым выскажется кто-то другой. Но никто не хочет говорить, по крайней мере пока не станет ясно, к чему склоняется начальник. Знакомая картина?

Тишину нарушает гендиректор. Он задает несколько вопросов, будто бы хочет взвесить все «за» и «против». Но уже понятно, что он поддерживает оратора. Вскоре и остальные начинают дружно подпевать ему. Похоже, собравшиеся одобряют проект.

Но это впечатление обманчиво. Начальник отдела, которому предстоит разрабатывать продукт, с тревогой думает, где брать необходимые ресурсы, не отнимать же у текущих проектов. Замдиректора по производству уверен, что прогноз продаж на первый год слишком оптимистичен: ему уже видится склад, забитый непроданным товаром. Остальным дела нет до проекта — их подразделениям пользы от него все равно не будет. Свои сомнения, однако, никто не высказывает. Совещание завершено. Все расходятся, ничего по сути не решив. Проект обречен на медленную смерть — его рано или поздно задушат бесконечными пересмотрами стратегии, бюджета и рабочих процедур. Кто в этом виноват, непонятно. Очевидно одно: внешнее единодушие не соответствовало истинному настрою участников первого заседания.

Я уже четверть века консультирую руководителей крупных компаний и не раз (даже на самом высоком уровне) своими глазами видел, как молчаливая ложь и искажение фактов потворствовали неверным решениям — неверным потому, что из-за недомолвок и нежелания говорить начистоту нужные проекты так и остаются на бумаге. А виной всему — неспособность руководителей договориться друг с другом, наладить полноценное взаимодействие между подчиненными. Те, от кого зависит принятие и реализация решения, не умеют работать вместе. Они высказывают свою точку зрения сухо и незаинтересованно, боясь нарушить неписаные правила поведения, никому не доверяют и стараются не выходить за рамки формальных обязанностей.

Как правило, это порок компании в целом, а не только ее руководства, и проявляется он при принятии (или непринятии) любых решений. Неспособность последовательно реализовы-вать принятые решения — следствие корпоративной культуры. И сотрудникам кажется, что заведенный однажды порядок не изменить.

Тут ключевое слово — «кажется». Потому что культуру недомолвок, неопределенности и непоследовательности (назовем ее условно культурой нерешительности) создает руководитель. В его же силах ее изменить. И неоценимую помощь тут ему может оказать старое испытанное средство — диалог, открытый разговор неравнодушных людей. Только в таких диалогах можно подвергнуть сомнению идеи, поделиться друг с другом новой информацией, обнажить разногласия.

Диалог — основной показатель работы организации. Качество диалога определяется тем, как его участники научились собирать и обрабатывать информацию, принимать решения, слушать друг друга. В диалоге рождаются новые идеи, он способствует усилению компании. Это единственный и важнейший фактор, от которого зависит производительность и профессиональное развитие работников умственного труда. Кроме того, отрытый диалог меняет поведение сотрудников, их идеалы и общую культуру компании гораздо быстрее и надежнее, чем любая система поощрений, структурные преобразования или вывешенный на доску объявлений приказ. В этом я убеждался не раз.

Чтобы изжить нерешительность, компании нужен лидер, умеющий наладить искренние и доверительные отношения между людьми. Если он будет вести с подчиненными честный диалог для того, чтобы найти окончательное решение, с которым согласятся все группы интересов, он задаст тон общения для всей организации.

Но задать тон — это только первый шаг. Важно создать систему управления социальными процессами. Речь идет о том, чтобы придать заседаниям исполнительного комитета, обсуждению бюджета и стратегии, а также множеству других процедур ведения бизнеса открытый характер. Это необходимое условие. Последовательно применяя систему таких механизмов, можно четко распределить ответственность за принятие решений и их реализацию.

На последнем этапе формирования новой культуры (в противоположность старой назовем ее культурой решительности) налаживается обратная связь между руководством и подчиненными. Умелые руководители поощряют тех, кто уже включился в процесс диалога, помогают советом и делом сотрудникам, не уверенным в себе или по инерции держащимся за прежние нормы и правила.

Итак, создавая условия для формирования открытой жизненной позиции у подчиненных, руководитель способствует процветанию своего бизнеса.

Все начинается с диалога

В исследованиях, посвященных преуспевающим компаниям, часто основное внимание уделяется их продуктам, бизнес-моделям или управленческим методикам: завоевавшей мир операционной системе Windows компании Microsoft, массовому производству по индивидуальным заказам Dell, смелым решениям Wal-Mart в области логистики. Лидеры бизнеса отличаются от остальных вовсе не продуктами и методами управления, которые можно перенять или скопировать, а диалогами, направленными на поиск окончательного решения, отлаженными процедурами, последовательностью и обратной связью, что воссоздать не так-то просто. Однако именно в этом — залог надежного конкурентного преимущества компании, но тут очень многое зависит от того, в каком духе ведет диалог ее руководитель.

Диалог, цель которого — найти лучшее решение, поощряет поиск истины и творчество. Он позволяет объединить, казалось бы, разрозненные и не связанные между собой идеи, выявить разногласия и устранить их, поскольку во время обсуждения открыто высказываются все точки зрения. Диалог — это своего рода расследование, а не отстаивание одного-единственного мнения, поиск правды, а не противостояние, то его участникам небезразлично окончательное решение: оно кажется правильным потому, что они повлияли на него. Они заинтересованы в результате и готовы действовать.

Недавно я лишний раз убедился в том, что в диалоге руководитель компании формирует ее культуру. Дело происходило в штаб-квартире глобальной корпорации. Руководитель одного из крупнейших бизнес-подразделений представлял гендиректору и топ-менеджерам новую стратегию. Уверенно, даже задиристо он излагал ее суть — с третьего места, которое его подразделение занимает в Европе, подняться на первое. Этот смелый план предполагал быстрое увеличение рыночной доли в Германии — именно там находился основной конкурент, который был в четыре раза крупнее подразделения. Гендиректор похвалил руководителя за яркое выступление. Чтобы оценить реалистичность плана, он начал задавать ему вопросы.

— А как именно вы собираетесь действовать? Есть ли у вас запасные варианты развития событий? Каких потребителей вы намереваетесь охватить? — спросил он.

Руководитель подразделения так далеко не заглядывал.

— В чем, по-вашему, заключаются новые потребности клиентов? Как вы их выявили? Сколько у вас менеджеров по продажам? — продолжал гендиректор.

— Десять.

— А сколько у главного конкурента?

— Двести, — последовал ответ.

— Кто у нас отвечает за Германию? Кажется, его перевели на это направление всего три месяца назад?

Если бы гендиректор на этом и прервал обсуждение, он бы только унизил и обескуражил подчиненного, а все присутствующие убедились бы в том, что опасно затевать масштабные проекты. Но гендиректор не хотел разбивать эту стратегию в пух и прах и подрывать моральный дух коллектива. Умело задавая вопросы, он спустил разговор с небес на землю. Жестко, но не зло дал понять руководителю подразделения, что бравадой немецкого конкурента на его родной территории не победить. Не стоит идти в лобовую атаку, сказал он, нужно найти бреши в позиции противника, ринуться туда и выиграть бой за счет скорости нападения. Известны ли руководителю подразделения самые уязвимые места продуктового ассортимента конкурента? Можем ли мы взамен предложить потребителям что-то новое и более интересное? Для каких потребителей предназначен продукт? Не пора ли открыть прицельный огонь? Может быть, не нужно стремиться к увеличению общей рыночной доли, а вместо этого попробовать по-новому сегментировать рынок? И в результате был найдет выход из, казалось бы, тупиковой ситуации: начальника подразделения попросили пересмотреть стратегию и через три месяца представить более реалистичный вариант. Хотя его стратегию только что отвергли, после заседания он чувствовал воодушевление и азарт и с головой ушел в работу.

Давайте проанализируем ситуацию. Гендиректор не пытался навязать свою волю или поставить на место подчиненного (хотя поначалу могло создаться такое впечатление). Он просто хотел убедиться, что разработчики стратегии объективно оценили обстановку на рынке, показать участникам заседания, что такое деловая хватка и лидерские способности и как важно уметь задавать правильные вопросы. Он не придирался к предложенной стратегии по личным причинам, а критиковал ее, руководствуясь интересами дела.

Этот диалог был очень важен для присутствующих. Во-первых, они вышли из зала заседаний, зная, что нужно искать нестандартные пути и быть готовыми к самым трудным вопросам. Они почувствовали, что гендиректор — не противник, он на их стороне, и поняли, что подразделение в целом правильно определило цели и необходимо действовать. Во-вторых, общаясь с подчиненными, они стали подражать гендиректору. К примеру, когда глава немецкого подразделения рассказывал сотрудникам о новых принципах работы на немецком рынке, то своими четкими, конкретными вопросами, которые он задавал начальникам отделов продаж и разработки товара, он преследовал одну цель — помочь сотрудникам реализовывать новую стратегию. Однако гендиректор не ограничился этой беседой. Он собственноручно написал письмо руководителю подразделения и на одной странице изложил суть беседы и ее выводы. Спустя три месяца состоялось обсуждение пересмотренной стратегии (см. врезку «Что мешает диалогу»).

От диалога к действию

Не менее важны, чем сам диалог, условия, в которых он происходит. В тех корпорациях, где прочно укоренилась культура решительности, все социально-ориентированные решения основываются на открытости, искренности, неформальности и определенности. Говоря об открытости, мы имеем в виду, что никто заранее не может предсказать результат, поэтому идет честный поиск лучшего варианта. Задавая вопрос: «Что мы упустили?», руководитель показывает, что хочет выслушать все стороны и тем самым втягивает сотрудников в обсуждение, пробуждает у них интерес. Он создает доверительную атмосферу, в которой люди не боятся спорить.

Искренность — нечто другое: это готовность вслух говорить о том, о чем обычно не говорят, рассказывать о невыполненных обязательствах, обсуждать конфликты, из-за которых невозможно достичь согласия. Искренность означает, что сотрудники делятся своим соображениями, а не говорят то, что, по их мнению, они должны говорить как члены команды. Искренность предполагает отказ от молчаливой лжи и права «карманного вето», когда человек на словах одобряет идею, которую он не собирается осуществлять, и позволяет обойтись без ненужных доработок и пересмотра уже принятых решений, из-за чего обычно заметно снижается производительность.

Чрезмерная формализация препятствует искренности, неформальная атмосфера, наоборот, поощряет ее. Когда презентации и обсуждения каждый раз идут словно по одному и тому же сценарию, кажется, что на самом деле они заранее тщательно срежиссированы. Неформальность создает прямо противоположный эффект. Она окрыляет людей, они действуют непринужденно, не боятся задавать вопросы и искренне реагируют на высказывания коллег.

Если неформальность раскрепощает людей, то определенность дисциплинирует. Определенность предполагает, что к концу заседания сотрудники точно знают, чего от них ждут. Она способствует окончательному решению вопросов, поскольку разграничение ответственности и назначение сроков обсуждаются всеми заинтересованными лицами. Она выявляет внутреннюю силу и интеллектуальный потенциал руководителя. Неопределенность и отсутствие санкций — вот основная причина формирования культуры нерешительности. Когда нет уверенности, трудно принять управленческое решение. На предприятии набирает силу культура неопределенности и важные вопросы откладываются в долгий ящик.

Когда в начале 1999 года Дик Браун возглавил Electronic Data Systems (EDS), он твердо решил утвердить в компании новую культуру, при которой идеалы сотрудничества и открытости признавались бы не только на словах. Это была непростая задача. В EDS работали люди яркие и активные, но они соперничали друг с другом так же часто, как и сотрудничали. В организации царил культ героев-одиночек. Сотрудников занимала только своя работа, и они не были заинтересованы в обмене информацией и налаживании взаимодействия друг с другом. «Единоличное» поведение или невыполнение общих планов строго не каралось (или каралось в исключительных случаях). Ничего не доводилось до конца. «Заседания, заседания, заседания… Никто не мог и не хотел принимать решения. Да и нужды в этом не было. Никто ни за что не отвечал», — вспоминает сотрудник с большим стажем работы в EDS. Дела компании шли плохо. Доход не рос, прибыль сокращалась, акции компании резко дешевели.

Суть философии управления Брауна можно выразить пословицей «Каков поп, таков и приход», то есть подчиненные ведут себя так, как им позволяет начальник. За первый год пребывания на посту гендиректора EDS Браун реформировал сферу межличностной коммуникации, установив шесть новых процедур. Этим он показал всем, что не намерен мириться со старой культурой откровенного индивидуализма. В том числе он ввел обычай ежемесячно проводить телефонные конференции с участием примерно ста руководителей EDS, работающих по всему миру, и подробно обсуждать количественные показатели и успехи филиалов за последний месяц. Основное условие таких конференций — откровенность, скрывать информацию от коллег недопустимо. Все хорошо знают, кто как работает: кто отстает, кто выполняет годовой план, а кто — перевыполняет. «Двоечники» должны изложить причину своего отставания, объяснить, как они думают наверстать упущенное. При этом недостаточно сказать, что проблема анализируется, что идет поиск наилучшего решения. Так говорят не те, кто уже действует, а те, кто еще раскачивается, убежден Браун. Им Браун задает два вопроса: «Что вы будете делать, завершив анализ?» и «Когда вы начнете действовать?» Чтобы ответить на эти вопросы, нужно только одно: принять решение и выполнить его.

Участники телефонных конференций, кроме того, обсуждают и ищут выход из конфликтов, неизбежных в крупной организации, тем более если в ней ради ускорения роста дохода практикуются кросс-продажи. В таком случае часто возникают нестыковки, скажем два подразделения нацеливаются на одного корпоративного клиента или клиента одного подразделения приобретает организация, которую уже обслуживает другое подразделение. Кому продолжать работать с клиентом или обслуживать компанию, образовавшуюся в результате слияния? Важно найти ответы на эти вопросы. Нельзя оставлять их без внимания: это эмоционально обессилит компанию, помешает ей действовать решительно и быстро, поставит в невыгодное конкурентное положение.

Браун призывает подчиненных не замалчивать, а обнажать такие конфликты, он считает их показателем здоровья организации, а кроме того, по его мнению, именно в таких случаях и проявляется культура диалога, которую он пытается укоренить в EDS. Браун старается создать атмосферу доверия, чтобы люди без опаски высказывали свое несогласие, и потому часто повторяет, что в производственных конфликтах нет ничего личного.

Ни одной глобальной компании не удается избежать конфликтов. Главное, уверен Браун, чтобы все думали о благе организации в целом, а не отдельных ее частей. Вместо того чтобы искать решение проблемы, выгодное какому-то одному подразделению, нужно найти выход, который устраивал бы всю компанию и ее акционеров. Это просто и очевидно. Но если организация раньше держалась на героях-одиночках, преследующих свои цели, то показательные упражнения по урегулированию конфликтов напоминают ее сотрудникам о необходимости руководствоваться интересами всей компании. Чтобы усвоить новый принцип, недостаточно просто провозгласить его. Люди научатся вести себя иначе, только «тренируясь» день ото дня. Браун изменил культуру, закрепляя ее нормы через новые процедуры (например, телефонную конференцию), а также поощряя или наказывая сотрудников в зависимости от их соответствия новым требованиям.

Конечно, лидер не должен участвовать во всех встречах и совещаниях, вникать во все конфликты или принимать все решения — многое должны делать его подчиненные. Но налаживая процедуры, которые предполагают открытый и плодотворный диалог, руководители определяют, как подчиненные будут выполнять эти задачи, и укрепляют культуру решительности.

Многонациональный фармацевтический гигант Pharmacia тоже развивает культуру решительности с помощью такого рода процедур. На примере этой компании хорошо видно, что структура разделяет, а социально-операционные механизмы объединяют — именно эту мысль я все время пытаюсь донести до своих клиентов. Добавлю, что организация не может существовать без структуры: не разграничивая задачи, функции или ответственность, результатов не добиться. Но чтобы направить всю разнообразную деятельность к цели, нужны отлаженные социально-операционные механизмы — они и будут способствовать интеграции. Но как бы хороши ни были эти механизмы, они будут нормально работать только в условиях открытого диалога.

Спустя два года после того как в 1995 году Pharmacia слилась с Up-john, гендиректор Pharmacia Фред

Хасан поставил перед собой цель создать открытую к сотрудничеству, нацеленную на потребителей, гибкую, быстро работающую компанию и начал прививать в корпорации совершенно новую культуру. Эта глобальная организация, по его замыслу, должна была объединить разрозненные таланты и вообще все самое передовое, чтобы создавать лучшие в мире лекарства — и делать это быстрее конкурентов. Основную роль в развитии сотрудничества должны были играть постоянные диалоги между руководителями подразделений и отделов.

Компания включилась в гонку по созданию антибиотиков нового поколения, которые предназначаются для лечения инфекций, устойчивых к существующим препаратам, и у руководства Pharmacia появилась возможность проверить, насколько прижилась новая культура в компании. Глава отдела НИОКР Йёран Андо и руководитель управления глобальным бизнесом Кэрри Кокс предложили новую концепцию работы ведущих научных сотрудников компании, клинических врачей и маркетологов. Идея объединить представителей трех направлений сама по себе была довольно смелой. Обычно лекарства разрабатываются по цепочке. Сначала ученые создают лекарство. Затем вторая группа специалистов не меньше года проводит его испытания. После того как новинка получает одобрение Управления по контролю за продуктами и лекарствами США, лекарство передают маркетологам, чтобы они сформировали план выхода на рынок. Затем препарат попадает в отдел продаж, и только оттуда — к практикующим врачам. Йёран Андо и Кэрри Кокс отказались от такой последовательности: по их мнению, ученые, врачи и маркетологи должны взаимодействовать на всех стадиях. Новый принцип позволяет быстро создавать препараты, которые будут лучше отвечать потребностям пациентов, приносить больше прибыли и обеспечат компании конкурентное преимущество за счет сокращения сроков работы. Кроме того, оба руководителя хотели создать что-то вроде эталона для будущих совместных проектов компании.

Новая модель сотрудничества подкреплялась системой поощрений, напрямую связанной с результатами работы группы. Выплаты каждому ее члену зависят от того, сколько времени ушло на то, чтобы вывести лекарство на рынок и чтобы оно достигло пика продаж и прибыльности. Теперь у всех специалистов появился мощный стимул открыто говорить друг с другом и обмениваться информацией. Но творческой искры в группе поначалу не хватало. На первых встречах ее члены в основном были поглощены своими весьма глубокими разногласиями, подтверждая общепринятое представление, что ученые, врачи и маркетологи по-разному говорят, мыслят и общаются. Каждый старался отстоять собственные интересы, не думая об интересах акционеров и потребителей. Именно тогда в обсуждение вмешались Андо и Кокс. Они напомнили группе, что важно не просто сотрудничать, но и создавать лекарства, которые будут отвечать потребностям клиентов и позволят обогнать конкурентов.

Оба руководителя направили диалог в конструктивное русло — на решение общей задачи. Они поделились собственным опытом разработки и вывода на рынок фармацевтических препаратов и продемонстрировали, что ученые могут думать как маркетологи, а маркетологи — как ученые. Они взяли на себя непростую в эмоциональном отношении обязанность: стали открыто улаживать конфликты, показывая, что можно не соглашаться с оппонентом, но при этом не проявлять к нему враждебности и не упускать из виду общую цель.

Вот как благодаря диалогу группа добилась огромного успеха. Чтобы упростить процесс исследования и тестирования, ученые начали разрабатывать антибиотик с ограниченным спектром действия: он предназначался лишь для «экстренной терапии», то есть для случаев, когда другие антибиотики не помогают. Но, ведя интенсивный диалог с маркетологами, они выяснили, что врачи больше заинтересованы в препарате широкого спектра действия, который мог бы эффективно лечить острые инфекционные заболевания на ранних стадиях. Тогда ученые направили свои усилия в новое русло. Так появился Zyvox, один из лучших препаратов последних лет. История его создания наглядно убедила всех в преимуществах тесного сотрудничества подразделений. С этого в Pharmacia и начала распространяться новая культура.

Последовательность и обратная связь

Последовательность — неотъемлемая часть культуры решительности, и проявляется она в том, как работают отдельные сотрудники и осуществляются разного рода социально-операционные процедуры. Без последовательности не бывает дисциплины исполнения. Культура нерешительности начинает отступать, когда сотрудников побуждают действовать и говорить открыто. Особенно эффективны в этом отношении такие механизмы, как достойная компенсация и оценка качества работы. К сожалению, оценка работы слишком часто сводится к формальному, пустому ритуалу и больше всего напоминает деловую встречу, которую я описал в начале этой статьи. И подчиненный, и его начальник хотят поскорее завершить мероприятие. «Поставьте галочку здесь, продолжайте хорошо работать, мы повысили вам зарплату. Надеюсь, в следующем году все повторится. Извините, мне надо бежать». Беседы по сути не происходит, обратной связи нет и, что хуже всего, сотруднику неоткуда узнать правду, даже и неприятную, которая поможет ему развиваться. Четкую систему компенсации можно создать только там, где сослуживцы ведут искренний диалог, а их руководитель обладает силой духа.

Процесс аттестации и пересмотра вознаграждения, который Дик Браун разработал для EDS, буквально вынуждает менеджеров вести открытый диалог с подчиненными. Всем сотрудникам компании были присвоены разряды в зависимости от качества работы. Каждому разряду соответствует свой уровень вознаграждения. Это одно из самых спорных нововведений Брауна: некоторые считают, что этот дарвиновский метод отбора стравливает сотрудников между собой.

Однако Браун утверждает, что систему ранжирования он создавал с другой целью, ведь именно ранжирование позволяет поощрять лучших сотрудников и показать отстающим, как исправиться. Но система заработает в полную силу и будет служить своей цели — увеличить количество талантливых сотрудников, только если в организации удастся наладить открытый, прямой диалог. Лидеры должны честно оценивать подчиненных, особенно «двоечников». Браун вспоминает, как вскоре после введения системы разрядов сотрудник, считавший себя одним из лучших в EDS, был потрясен, узнав, что оказался в числе отстающих. «Этого не может быть! — говорил он. — Я работал не хуже, чем в прошлом году, а тогда начальство дало мне отличную характеристику». Браун предложил два объяснения. Во-первых, вероятно, человек не так уж и хорошо работал, как ему это казалось. Во-вторых, пусть даже он работает хорошо, но его коллеги могли добиться лучших результатов. «Если вы не изменитесь, будете еще больше отставать», — заключил Браун.

Судя по всему, за год до того непосредственный начальник не стал честно и объективно оценивать работу подчиненного. Наверное, ему не хотелось говорить человеку о его недостатках, это ведь не самая приятная миссия. Браун хорошо понимает, что критика подчиненного — это часть «бремени лидерства». Тот, кто избегает подобных болезненных бесед, «обрекает организацию на посредственность». Более того, не поддерживая обратную связь с подчиненными, начальники не дают им развиваться.

Обратная связь должна быть объективной, конструктивной, нацеленной на поведение сотрудника, его ответственность и профессиональную состоятельность. В ней не должно быть одного — неожиданности. «Лидеру следует постоянно оценивать работу подчиненных, — считает Браун, — и все время говорить о своих оценках. За год у вас будет множество возможностей поделиться своими наблюдениями. Не упускайте эти возможности. Если в конце года для кого-то из сотрудников ваша оценка окажется неожиданной, значит, как руководитель, вы допустили промах».

• • •

В конечном счете отказаться от культуры нерешительности должен прежде всего лидер. Для этого ему предстоит ответить на трудные вопросы. Надежны ли наши социально-операционные механизмы? Какие люди «обслуживают» их? Насколько ритмично, слаженно и регулярно они работают? Соблюдается ли в компании принцип последовательности? Связаны ли поощрения и санкции с тем, как воплощаются решения, принятые в результате диалога? Конструктивен ли этот диалог? Можно ли назвать его непредвзятым, открытым, откровенным, неформальным? Приходят ли в итоге стороны к окончательному решению?

Преобразовать культуру нерешительности — задача огромная, она требует от руководителя чрезвычайных усилий, готовности слушать, деловой смекалки и управленческого опыта. Не менее важно, чтобы он был человеком внутренне сильным, последовательным и эмоционально стойким. Задавать правильные вопросы, выявлять и улаживать конфликты, объективно оценивать работу подчиненных и конструктивно критиковать ее, награждать одних и наказывать других — непросто, а порой и очень неприятно, поэтому-то многие руководители и предпочитают устраняться от этих проблем. Конечно, таким образом они ненадолго освобождают себя от тяжелых эмоциональных перегрузок, но своим компаниям оказывают медвежью услугу — задают неверный общий тон, который препятствует свободному обмену информацией, принятию решений, выявлению и урегулированию конфликтов, а значит, не могут быть эффективными руководителями. Если лидер наладит в своей вотчине открытый диалог и привьет сотрудникам привычку любое дело доводить до конца, его усилия будут вознаграждены сполна — он будет возглавлять жизнеспособную организацию с энергичным и талантливым персоналом.

Что мешает диалогу?

Не тратят ли участники заседаний слишком много сил и эмоций на обсуждения? Если диалог не вдохновляет их на трудовые свершения, обратите внимание на некоторые характерные признаки.

НЕВНЯТНОСТЬ

Симптомы: Неразбериха. Заседание заканчивается, а его участники так и не решили, что делать. Каждый по-своему интерпретирует сказанное на встрече, позже, если цели не будут достигнуты, виновных не окажется.

Лечение: На встречах принимайте конкретные решения — что именно и к какому сроку должно быть сделано, при необходимости записывайте их на бумаге, четко формулируйте выводы.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ «ПРОБКИ»

Симптомы: Важная информация доступна не всем. То и дело существенные факты становятся известными уже после принятия решения, из-за чего его приходится серьезно пересматривать.

Лечение: Следите за тем, чтобы в обсуждении обязательно участвовали нужные люди. Если вы узнаете, что какая-то информация не дошла до сотрудников, немедленно исправьте этот промах. Задайте вопрос: «Что мы упустили?» Тем самым вы покажете, что рассчитываете на открытость и искренность подчиненных. Чтобы отучить сотрудников от привычки не делиться информацией, проводите тренинги, вводите санкции.

ОТСУТСТВИЕ СОГЛАСИЯ

Симптомы: Подчиненные придерживаются узких взглядов и преследуют собственные цели, не признают интересы коллег.

Лечение: Обсуждайте проблему до тех пор, пока не проанализируете ее со всех сторон. Постоянно напоминайте людям о целях компании, чтобы все видели общую картину, объясняйте, как работа каждого способствует успеху предприятия в целом. Предлагайте варианты решений.

БАЗАР

Симптомы: Если руководитель не может направить дискуссию в нужное русло, обсуждение будет больше всего похоже на базар. «Шантажисты» не успокоятся, пока не заставят остальных принять свою точку зрения; «отвлекатели» уводят разговор в сторону — рассказывают истории из своей жизни («Когда я занимался этим десять лет назад…») или вдаются в ненужные подробности; «молчуны» не высказывают своего мнения и только делают вид, что соглашаются, а «провокаторы» разбивают единство группы, ища подтверждения своей правоте за ее пределами или затевая во время заседаний параллельные споры.

Лечение: Руководитель должен однозначно показывать, какое поведение считает допустимым, и наказывать тех, кто не желает следовать правилам. Если обычные санкции не дадут результатов, нужно удалить нарушителя из группы.

Секретное оружие GE

General Electric, которая славится передовыми методами управления, создала десять тесно связанных между собой социально-операционных механизмов, жизненно важных для успеха GE. Их деятельность предполагает определение целей и приоритетов как для компании в целом, так и для всех бизнес-единиц, отслеживание того, как выполняются поставленные задачи, а также оценку работы топ-менеджеров каждого подразделения. С помощью этих же механизмов гендиректор GE Джек Уэлч поощрял лучших и наказывал тех, кто не справляется со своими обязанностями.

Особенно часто конкуренты копируют у GE три механизма: корпоративный исполнительный совет, который собирается четыре раза в год, ежегодную аттестацию руководителей и всей организации (Session C) и ежегодные пересмотры стратегии (S-1, S-2). Подобные механизмы есть и в других крупнейших организациях. Однако в GE они интенсивно и последовательно работают на протяжении долгого времени, тесно связаны друг с другом, и все участники придерживаются принципа беспристрастности, четкости и определенности.

Корпоративный исполнительный совет, в который входит все руководство компании, заседает два с половиной дня. Участники встречи обмениваются сведениями о передовых приемах, оценивают внешнюю бизнес-конъюнктуру, обсуждают наиболее перспективные возможности и насущные проблемы GE. Одновременно Джек Уэлч давал рекомендации менеджерам и оценивал их стиль работы, мышление и умение сотрудничать. За 14 лет на этих встречах было выдвинуто десять инициатив, в том числе программа улучшения качества в соответствии с принципом «шести сигм» и развития электронной торговли усилиями всей компании. На заседаниях иногда разгораются словесные баталии, но к концу встречи каждый ее участник четко представляет себе корпоративные приоритеты и знает, чего от него ждут.

Во время ежегодной аттестации руководства (Session C) Джек Уэлч и старший вице-президент по работе с персоналом Билл Конэти встречались с главами всех бизнес-единиц и начальниками отделов кадров и обсуждали организационные и управленческие вопросы. Участники этих заседаний, которые длятся 12—14 часов, оценивают перспективных сотрудников компании и определяют организационные приоритеты. Кого необходимо повысить? Кого следует поощрить? Как это делать? Кто не справляется? Чтобы решать эти вопросы, необходимы искренность и последовательное исполнение. Обсуждение касается различных аспектов стратегии подразделений. После каждой сессии Джек Уэлч собственноручно записывал резюме диалога и выводы, касающиеся будущих действий. Отладив этот механизм, компания научилась отбирать и оценивать персонал. И в этом ей нет равных: не случайно GE называют «университетом гендиректоров».

Спустя два месяца проводится процедура S-1. Ее цель — понять, насколько успешно глава подразделения реализует план, составленный во время Session C. Руководитель подразделения и его подчиненные несколько раз отдельно встречаются с гендиректором, сотрудниками его администрации и финансовым директором. Как и во время Session C, обсуждение стратегии касается персонала и организационных вопросов. После этих встреч Уэлч также собственноручно составлял записку, в которой фиксировал свои поручения главе подразделения.

Встречи S-2 во многом похожи на S-1, но посвящены более краткосрочным перспективам — от года до 15 месяцев. Здесь тоже операционные приоритеты связываются с распределением ресурсов.

В целом на всех этих встречах устанавливается обратная связь, принимаются решения и оцениваются возможности организации и способности ее ключевых сотрудников. Этот механизм на деле связывает задачи и показатели работы каждого подразделения с общей стратегией корпорации. Он способствует становлению нового поколения управленцев, делая результаты труда менеджера объективными, легко поддающимися учету и контролю. Постоянный мониторинг ситуации, своевременное принятие решений и анализ реакции на него со стороны исполнителей должны быть в центре внимания руководства компании. Таким образом систему управления GE можно назвать ее самым лучшим и конкурентоспособным продуктом.