Драма генерального директора:
акт второй

Сейчас возглавлять организацию — все равно что ходить по раскаленным углям. Инвесторы как никогда давят на руководителей, требуя нужных им финансовых результатов, — а ведь надо потрафить и другим сторонам с их разнонаправленными интересами. Неудивительно, что последнее время генеральные директора долго в компаниях не засиживаются. По данным Booz Allen Hamilton за 2005 год, в мире оставили свой пост 15,3% генеральных директоров; в Северной Америке еще больше — 16,2%; эти показатели с 1995 года выросли на 70% и 54% соответственно. Более того, каждая третья отставка была досрочной — как правило, из-за неудовлетворительных финансовых результатов.

Что происходит после ухода главы компании? На его место берут нового человека; по общему мнению, он точно справится с проблемами, которые не распутал его предшественник, потому что прежде он с успехом решал задачи, похожие на ту, что сейчас стоит перед их организацией. Миссия нового руководителя — изменить курс компании, а то и спасти тонущий корабль.

Ожидается, что новый гендиректор, обнаружив знакомую «болячку», будет делать то, ради чего его и наняли. И правда, как показывают исследования, если у него есть нужные для работы на новом месте образование, опыт и навыки, то ему сопутствует удача. Но вслед за понятными проблемами появляются все менее понятные, а к их решению он подготовлен уже не так хорошо. Очень часто опыт, навыки и личные качества, которым рукоплещут в первом акте, во втором уже ни на кого не производят впечатления.

Действие пьесы разворачивается, и гендиректор оказывается перед выбором: можно стоять на своем, не желая меняться (тогда ему найдут замену); осознать, что для следующего акта нужны новые знания, и приобрести их; переложить на других некоторые обязанности, чтобы не заниматься тем, в чем он считает себя некомпетентным; найти себе преемника, способного играть роль, которая ему не по силам.

Первый вариант — в духе Карлы Фиорины из Hewlett-Packard; второй — Стенли О’Нила из Merrill Lynch; третий — Сергея Брина и Ларри Пейджа из Google; четвертый — Кена Фримана из Quest Diagnostics. На втором этапе пребывания гендиректора в своей должности, когда новые проблемы растут как снежный ком, разумны все решения, кроме первого. Все, кроме первого, свидетельствуют о наблюдательности человека, его склонности к самоанализу и даже, отчасти, о скромности — хотя, честно говоря, люди, которым эти качества больше всего и нужны, ими обладают реже всего.

Акт второй: четыре

вариации

Так изменить компанию, что для вас в ней не остается места. Карла Фиорина — в чистом виде пример гендиректора, которого зовут в надежде, что он вытащит компанию из ямы: она ведь до того уже блистательно исполняла роль корпоративного спасителя. Совет директоров HP спохватился и стал искать нового руководителя, когда признаки вырождения компании были видны невооруженным глазом: она чрезмерно разрослась, погрязла в бюрократизме, начала проигрывать конкурентам, ее коллектив был деморализован.

Последнюю свою значительную инновацию, струйный принтер, НР выпустила 15 годами раньше, в 1984 году; судя по квартальным показателям, рост компании практически остановился. У НР не осталось ни одного бизнеса, в котором ее не теснили бы конкуренты: Dell заняла господствующую высоту на рынке персональных компьютеров, Lexmark — принтеров, Sun Microsystems — серверов, а IBM — системных решений. Совет директоров искал человека энергичного, обладающего даром убеждать, который «в беде не сробеет — спасет». Он должен был вдохнуть жизнь в компанию: поднять ее боевой дух, поставить на поток разработку инноваций, покончить с бюрократией и вернуть НР былую славу.

Карла Фиорина — вот кто идеально соответствовал всем требованиям, вот кто «коня на скаку остановит, в горящую избу войдет»; это она уже доказала, когда была главой сервисного бизнеса Lucent. Она везде, где только можно, пропагандировала свою концепцию развития НР: выступала на всех престижных мероприятиях вроде Всемирного экономического форума, рассказывала о ней в СМИ, бесконечно объясняла ее менеджерам НР. Но главное, Фиорина стала «лицом» НР: она снималась для всей рекламы компании — это был ее самый эффектный ход. Наконец, она первой из женщин возглавила столь крупную корпорацию, и это придало особого шарма и ей самой, и НР.

Не менее решительно Фиорина взялась преобразовывать организацию. Чтобы избавиться от лишней рабочей силы и ускорить процесс принятия решений, она уволила тысячи человек и сократила количество товарных групп: было больше сотни, осталось чуть более десятка. При этом она считала, что только одно могло как следует встряхнуть НР и быстро обеспечить ей главенство на рынке ПС: крупное слияние. В совете директоров не всем нравилась идея объединения с Compaq, но Фиорина легко подавила протест меньшинства; тех же, кто утверждал, что слияние крупных компаний в сфере высоких технологий никогда еще ни к чему хорошему не приводило, она вообще не удостоила своим вниманием.

Сейчас даже недоброжелатели признают, что в покупке Compaq был резон. При всех непростых отношениях в верхушке НР (как известно, они вылились в настоящий шпионский скандал), компания все сильнее отрывается от конкурентов, в том числе от Dell. Но чтобы две организации стали одной по форме и по духу, чтобы объединенная компания выдавала впечатляющие финансовые результаты, нужны были другие способности — не те, которыми славилась Фиорина. Даже добившись своего, она не стала меньше появляться на публике, и вот уже злые языки начали говорить об ее неизлечимой звездной болезни. В конце концов совет директоров потребовал, чтобы Карла передала часть обязанностей другим топ-менеджерам компании, а затем, в 2005 году, настоял на ее увольнении.

Изменить компанию — и себя. Весь 2003 год Стэн О’Нил провел в глубоких раздумьях. Заканчивался первый год его пребывания на посту генерального директора Merrill Lynch, и, хотя за это время О’Нил свернул горы, он понимал, что в компании многое нужно изменить и тянуть с этим нельзя.

Двумя годами раньше, в июле 2001-го, его назначили президентом Merrill Lynch. Через шесть недель ему выпало испытание: наступило 11 сентября. В результате теракта пострадали основные здания Merrill Lynch — они находились рядом с башнями-близнецами, три сотрудника погибли, остальных разместили в небольших офисах, раскиданных по всему Нью-Йорку. О’Нилу предстояло восстановить нормальную работу компании. Он быстро справился с этой задачей, действуя решительно и жестко.

Вдобавок Merrill Lynch все еще расхлебывала последствия недавнего интернет-бума, а по вине ее аналитиков — они советовали клиентам покупать акции интернет-компаний, которые были выгодны инвестиционному отделению банка, — оказалась в центре скандала. Нужно было спасать вверенную ему компанию; О’Нил принимал непопулярные решения, они не всем нравились и в самой Merrill Lynch, и за ее пределами.

В 2001—2003 годах О’Нил перестраивал компанию: увольнял сотрудников, в том числе топ-менеджеров, заменяя их новыми людьми;сокращал издержки, чтобы предотвратить падение прибыли; реорганизовывал бизнес, чтобы диверсифицировать источники доходов и смягчить скачки на рынке долговых инструментов и капитала; закрывал убыточные филиалы.

О’Нил нередко оказывался в одиночестве. Он считал, что должен принципиально изменить и бизнес-модель компании, и ее корпоративную культуру: нужно поощрять людей за реальные достижения, а не за то, что они долго работают в компании и считаются здесь «своими». Но важно было и приободрить упавших духом сотрудников, сохранив все атрибуты прежнего величия Merrill Lynch.

К лету 2003 года Merrill Lynch объявила финансовые результаты за первое полугодие — лучшие в ее почти столетней истории. Теперь, когда компания прочно стояла на ногах, пора было думать о будущем — исключить повторение подобных проблем. О’Нил считал, что руководителям Merrill, и ему самому, несмотря на исключительно удачное завершение первого акта, во втором нужно иначе управлять бизнесом.

Призвав на помощь внешних консультантов и своих заместителей, О’Нил утвердил программу тренингов для топ-менеджеров и ввел новое правило: теперь каждого топ-менеджера будут аттестовывать по методу 360-градусного обзора — оценивать коллеги, начальники и подчиненные. Затем все вместе они сформулировали «требования к руководителю» — заодно прояснили самим себе, чего хотят и от себя, и от остальных управленцев компании. Главными были признаны четыре фактора: стратегическое мышление, экономические результаты, умение руководить людьми и личная эффективность.

Сначала коучинг и аттестацию прошли 11 топ-менеджеров (в том числе сам О’Нил), потом — еще 200 и еще 1000. Чтобы новая модель руководства быстрее прижилась, в Merrill Lynch изменили, например, принципы оценки работы и премирования сотрудников, процедуру поиска перспективных кадров. К 2006 году культура Merrill, как показали объективные оценки, заметно преобразилась. С дружеским «междусобойчиком» было покончено: в компанию пришли новые люди — молодые и очень разные, утвердилась дисциплина, сотрудников стали продвигать не за красивые глаза, а в зависимости от их профессионализма и реальных заслуг.

Развивая свой бизнес, вовремя уступать место профессионалам. Ларри Пейдж и Сергей Брин основали Google, когда еще только готовились получить PhD в Стэнфорде. Они изобрели исключительно эффективный поисковик, а потому их компания благополучно пережила крах «доткомов». Основатели Google умели писать компьютерные программы, но они не собирались бесконечно совершенствовать одну базовую технологию — их планы были куда шире.

Сейчас у Google есть спутниковые карты, цифровые библиотеки, свой почтовый сервис, а ее поисковику доступны базы адресов электронной почты и внутренние сайты компаний. Пейдж и Брин не собирались уходить из своей компании, но они понимали: менеджмент, маркетинг, стратегическое планирование требуют специальных знаний. Поэтому в 2001 году они пригласили «настоящего» менеджера, Эрика Шмидта, и вверили ему бразды правления.

Шмидт хорошо знал рынок и обладал опытом руководящей работы: четыре года был председателем и гендиректором Novell, а до того — директором по технологиям в Sun Microsystems, где возглавлял разработку языка программирования и платформы Java.

Возглавляемая триумвиратом (Шмидт — гендиректор, Пейдж — директор по продуктам и Брин — по технологиям) компания быстро росла. Google, таким образом, представляет собой редкий пример: здесь произошла плавная передача власти от основателей-технарей профессиональному управленцу.

Перестроить компанию и идти дальше. В 1995 году Кен Фримен стал главой Corning Clinical Labs — оператора сети медицинских диагностических лабораторий. Компании вскоре предстояло выделиться из Corning, специализирующейся на производстве высокотехнологичного стекла и керамики.

Фримен был старожилом Corning: начинал в финансах, к сорока с небольшим дорос до главного финансового контролера. Затем он сменил несколько должностей; в частности, возглавлял подразделение, которое изготавливало стекло для кинескопов, был финансовым директором Corning. К моменту его назначения гендиректором Corning Clinical Labs лежала в руинах. Дебиторская задолженность висела на балансе месяцами, доходы таяли с пугающей быстротой.

Из-за небезупречного качества анализов и сомнительной системы биллинга Corning Clinical Labs (как и другие компании сектора) привлекла к себе внимание властей. Задачей Фримена было не спасти предприятие, а подготовить его к продаже. Но проблем было так много, что серьезных покупателей не нашлось. Corning пришлось воспользоваться запасным планом: выделить Corning Clinical Labs в отдельную публичную компанию с Фрименом в роли ее главы.

Фримен ясно дал понять менеджменту, что не потерпит манипуляций со счетами, даже если так делают все в отрасли, — это ставит под угрозу само выживание Quest Diagnostics — так теперь называлась компания. Он быстро утвердил жесткую процедуру оценки качества, сформировал новый совет директоров и в целом подтянул компанию. Стабилизировав обстановку, он занялся расширением бизнеса: кульминацией череды его приобретений стала покупка главного конкурента — SmithKline Beecham.

Когда все опомнились, оказалось, что Quest лидирует в отрасли по масштабу бизнеса, по количеству стран, в которых она работает, по доле рынка, качеству оборудования и услуг. Акции ее взлетели в цене. Затем, в 1999 году, пока Quest все набирала обороты, Фримен начал искать себе преемника и вместе с советом директоров разработал процедуру передачи власти. В 2003 году, в самом расцвете сил, 53-летний Фримен передал эстафету Сурье Мохапатре.

Почему Фримен, в отличие от Фиорины, ушел раньше, чем мог бы, ушел тогда, когда совет директоров, инвесторы и сотрудники хотели, чтобы он остался? Позже, говоря о своем решении, Фримен заметил, что Quest была «обречена» на органический рост (а все подходящие для крупных поглощений компании он уже прибрал к рукам). Он понимал: дальше нужен не столько талант управления в кризисных ситуациях и умение заключать сделки — важно хорошо разбираться в медицинских технологиях, чем он сам похвастаться не мог — тут он явно уступал Мохапатре.

Но почему Фримен не захотел, как О’Нил, измениться, стать тем, кто был нужен его компании? Потому, что стихия Фримена — экстремальные обстоятельства кризисов, слияний и поглощений. Только что он не дал судну перевернуться — и после этого просто неторопливо крутить штурвал?! Нет уж, увольте.

Фримен не только сильный руководитель, но и мудрый человек, он не стал провоцировать кризис или проводить сомнительные поглощения, лишь бы чем-нибудь себя занять. Он нашел себе новое поле деятельности, которое даст ему хорошую порцию адреналина и принесет успех. Сейчас он в KKR организует спасательные операции терпящих бедствие компаний.

Барьеры, которые надо взять

В первые месяцы работы генеральные директора нередко сталкиваются с тяжелейшими проблемами. Фиорина, чтобы осуществить задуманное, должна была не только грамотно и твердо руководить, ей нужно было еще и стать символом нового курса компании. О’Нилу пришлось проявить граничащую с жестокостью твердость, чтобы разрушить корпоративную культуру, тянувшую Merrill на дно; Брину и Пейджу — придумать алгоритм поиска в интернете, а Фримену — выстроить компанию, которая бы не имела ничего общего с прежней.

Все эти руководители — и многие другие, приглашенные для решения конкретных проблем, свернули горы. Но в их работе, как в пьесах Шекспира, неизбежно, а иногда и неожиданно, заканчивается первый акт (его успевают сыграть за год-другой) и начинается второй. Но иногда первый акт затягивается: в случае О’Нила он длился два года, Пейджа и Брина — три, Фиорины — пять.

Почему с началом второго акта так часто «ломаются» даже сильные руководители — не только те, кого мы упомянули, но и сотни других? Причин много. Во-первых, иногда гендиректора не замечают первых признаков уже идущих исподволь изменений. Они расчищают доставшиеся им авгиевы конюшни, и это отнимает все их силы. Кроме того, они пользуются уже не раз опробованными методами, которые часто, как и в целом прежний стиль руководства, не годятся для решения проблем их новой компании. Во-вторых, генеральные директора, даже если и чувствуют новые веяния, часто не понимают, что управлять по-старому нельзя — просто опасно для дела. То, что люди высокопоставленные у себя в глазу бревна не видят, общеизвестно: они редко осознают, к каким нечаянным последствиям приводят их решения, и еще реже советуются с другими. В-третьих, некоторые видят, что ситуация уже не та и надо бы перестроиться, но не могут ничего с собой поделать. Наконец, кто-то не меняется во втором акте просто потому, что не хочет. Фримен мог бы иначе управлять Quest на следующем этапе ее развития и уж точно признавал необходимость этого, однако чувствовал, что тут ему с Quest не по пути.

Стиль руководства складывается годами, и в нем отражаются личность и характер человека. Резко изменить манеру поведения всегда непросто, тем более людям, разменявшим пятый или шестой десяток и привыкшим всегда побеждать. Даже если забыть про личностные особенности, у таких людей есть свои принципы управления, отказаться от которых по собственной воле нелегко. И часто во втором акте руководители, видя, что испытанные методы работы вызывают сопротивление, неразумно упорствуют в своей приверженности им.

Дело в том, что руководители очень часто не воспринимают свои управленческие «наработки» отдельно от себя. Известна серия работ Джозефа Мозеса, специалиста по психологии трудовых коллективов, который изучал, как руководители решают новые для них проблемы. Управленцы «одного амплуа» держатся за ставшие частью их самих методы, даже если те давно никуда не годятся. Им кажется, что если они начнут все с чистого листа и, набивая новые шишки, станут учиться управлять иначе, то им придется отказаться от всего «нажитого» — от тех знаний, умений и личных качеств, благодаря которым они добились успеха. «Гибкий» руководитель, напротив, старается разобраться в новой ситуации и найти стратегии и методы, уместные в каждом конкретном случае. Люди первого типа работают безупречно — но до поры до времени: пока не столкнутся с неизвестными им проблемами, перед которыми они со всеми своими знаниями и опытом бессильны. Неудивителен вывод Мозеса о том, что «гибкие» руководители намного лучше проявляют себя в самых разных обстоятельствах.

Неудачи гендиректоров во втором акте отчасти объясняются и их неспособностью принимать и осваивать новое. В феврале 2006 года Эндрю Хендерсон, Дэнни Миллер и Дональд Хэмбрик опубликовали результаты своего многолетнего исследования: они анализировали работу 98 глав предприятий пищевой промышленности (отрасли относительно стабильной) и 228 генеральных директоров компьютерных фирм. В компаниях первой группы дела за время пребывания руководителя в должности шли в гору. А вторые, как правило, начинали за здравие, а заканчивали за упокой. Авторы предложили такую гипотезу. Каждый гендиректор приходит в компанию со сложившимся стилем руководства и мировоззрением, с определенными навыками. Чем динамичнее деловая среда, тем быстрее он начинает отставать от жизни , и «редкий руководитель может кардинально пересмотреть свои установки, приспособиться к новым условиям, обрести новые знания и умения».

Из этого следует вывод: руководителю предприятия, производящего или продающего дешевые товары массового спроса, придется очень трудно в компании, ориентированной на сегмент класса люкс с ее совершенно иной бизнес-стратегией. Ему будет все мешать: привычный образ мыслей, система ценностей, знание конкретного типа покупателя и т.д. Как раз сейчас через такие испытания проходят главы компаний издательской индустрии. В большинстве своем они многие годы работали с бумажными носителями, а потому, какие бы обоснованные прогнозы о переходе на цифровой формат они ни делали, им трудно принимать болезненные решения, без которых невозможно серьезно реформировать отрасль.

В компаниях, где умеют пестовать талантливых людей, считают: руководитель «одного амплуа» может хорошо работать на определенном месте. Тут также знают, что, когда меняются обстоятельства или становится ясно, что на тот или иной участок назначили не того человека, палочкой-выручалочкой оказываются «горизонтальные перестановки». Вот только нет такой должности, на которую можно было бы «по горизонтали» переместить гендиректора. Если гибкость не относится к числу его достоинств или если он не понимает, что ситуация меняется, то совету директоров приходится принимать неприятные решения — вплоть до его отставки.

Четыре шага к обновлению

Что бы ни мешало руководителям приспосабливаться к новым условиям, все они в состоянии понять, что оказались на незнакомой территории, и соответственно действовать. Но для этого нужно принять меры.

Признать. О неэффективности вашего стиля руководства и методов работы могут свидетельствовать самые разные признаки. Например, вы замечаете, что ваши выступления, особенно посвященные планам развития, не вызывают у людей былого подъема, а многие ваши начинания все чаще оканчиваются ничем. Или вам все труднее найти общий язык с топ-менеджерами, с членами совета директоров. Или на вас все чаще наваливается усталость, и при мысли о работе вас охватывает смертная тоска — вы уже не видите в ней своего призвания, она превратилась для вас в банальное зарабатывание денег. Ничего опасного в каждом симптоме по отдельности нет, но, взятые вместе, они показывают, что дела плохи.

Принять. Уверенному в себе, энергичному руководителю, привыкшему быть на коне, легко поддаться искушению во всех неудачах винить других и считать, что если результаты работы оставляют желать лучшего, то надо просто удвоить усилия. Но, как правило, это самообман и заблуждение. Поэтому нельзя полагаться только на свое мнение. Получить дельные рекомендации можно из нескольких источников: это совет директоров, его отдельные представители или консультанты.

Проанализировать и понять. Вы уже признали, что второй акт начался и нужно руководить иначе, значит, пора сделать еще один шаг — понять, чем он по сути отличается от первого. Каким будет этот второй акт в вашей постановке и как изменятся ваши методы управления? Объективная оценка пойдет вам только на пользу.

Решиться и действовать. На этом этапе генеральные директора действуют по-разному. Рассмотрим самые распространенные стратегии.

Изменить самого себя. Иногда генеральному директору удается подняться над ситуацией и, поняв, что потребуется от него во втором акте, изменить свой стиль работы — так поступил Стэн О’Нил. Но эта задача мало кому по силам: человек должен обладать способностью к самоанализу, уметь критически оценивать себя. Осознав собственные слабости и признав свои недостатки, он должен взяться за преобразование себя — с той же решимостью, с какой до того он прокладывал компании путь в светлое будущее.

Изменить оргструктуру. Передача Пейджем и Брином полномочий Шмидту — классический пример того, как основатели компании берут человека с опытом и способностями, которых нет у них, передают ему часть своих полномочий и «под него» перестраивают систему управления. То же самое попытался сделать совет директоров НР, когда ее возглавляла Фиорина. Совет понял, что пора иначе руководить компанией, и сначала предложил Фиорине возложить часть своих обязанностей на заместителей, которые лучше подходили для оперативного управления. Фиорина, говорят, отвергла эту идею.

Искать преемника. Руководитель видит, как развиваются события, и осознает, что в новых обстоятельствах компании нужен новый глава. Принять такое решение может только тот, кто хорошо понимает и свои возможности, и положение дел. Многие генеральные директора заблуждаются, считая, что их святая обязанность — завершить все начатое, даже когда всем видно, что, задержавшись во власти, они только подвергают опасности сделанное ими же самими. Если честно, я не помню, чтобы за 30 лет моей работы с первыми лицами компаний кто-нибудь в них считал, что напрасно генеральный уходит досрочно. Обычно всем кажется, что он слишком засиделся.

• • •

Если совет директоров держит руку на пульсе и в компании тщательно отработана процедура отбора кандидатов на высший пост, то человека, способного решить застарелые проблемы, найдут. Но нынешний рынок, который может измениться в любую минуту, и новые технологии, словно по волшебству возникающие из ниоткуда, — неизбежно устроят новому руководителю проверку на стойкость. Раньше срока смещать гендиректора, который не поспевает за временем, — дело малоприятное для всех: и для акционеров, и для сотрудников.

Значит, советы директоров обязаны отбирать людей, которые легко перейдут от первого акта ко второму, от второго к третьему и т. д. Более того, они должны заранее готовить к этому испытанию тех, на кого делают ставку, чтобы оказавшийся на верхней ступени служебной лестницы заведомо был более гибким. Тут полезной может быть ротация топ-менеджеров — им нужно работать в разных регионах и подразделениях. В конце концов, у руководителей бизнес-подразделений тоже бывают свои вторые акты, и они мало чем отличаются от тех, которые выпадают на долю глав корпораций.

Это идеальный вариант. На деле глав компаний, которые могут переделывать себя под новую роль, единицы. Поэтому совет директоров должен помнить, что гендиректор — простой смертный со всеми вытекающими отсюда последствиями, который, пусть и не долго, верой и правдой служил компании, и уважать его за это. Но и гордые генеральные директора должны чувствовать, когда их время прошло,

и принять правильное решение.

Советы совету директоров

В работе нового главы компании неизбежно наступит второй акт, и тогда его способности и установки подвергнутся суровому испытанию. Выдержит ли его человек, во многом зависит от совета директоров. Ему и адресованы эти рекомендации.

Рассматривая кандидатов на высший пост, остерегайтесь «руководителей одного амплуа»: они хорошо себя показали в каких-то конкретных ситуациях, но важно убедиться, что человек освоил — или способен освоить — разные методы руководства.

Будьте внимательны к любым признакам неэффективности генерального директора. Особенно опасно, если он не выполняет обещаний, любит долго объяснять причины своих неудач, не в курсе жизни компании, не может найти общего языка с подчиненными и если от него уходят сильные топ-менеджеры. Обычно несоответствие гендиректора новым условиям становится очевидным, лишь когда проблемы обостряются. И тогда остается один выход: заменить его. Чтобы не быть застигнутым врасплох, совету директоров следует не спускать с него глаз, почаще оценивать его работу, обсуждать ее с ним и другими топ-менеджерами.

Члены совета директоров могут взять на себя роль наставников главы компании, тем самым способствуя повышению его квалификации, хотя слишком часто совет занимает позицию невмешательства вплоть до явного провала.

Если кризис уже налицо, попробуйте осуществить смену руководства в два этапа. Пригласите нового человека специально для решения насущных проблем, но оговорите, что после преодоления кризиса для новых задач вы, возможно, начнете искать другого кандидата.