renchen.ru
Берете пример с самых лучших? Это вряд ли поможет
Чэнвэй Лю
Книга Майкла Льюиса «Moneyball. Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире» посвящена неожиданным успехам небогатого бейсбольного клуба «Окленд Атлетикс» в начале 2000-х годов. Ее герой, главный менеджер команды Билли Бин, в какой-то момент неожиданно заявляет: на стадии плей-офф статистический анализ уже не работает, все решает удача.
Бин использует более яркие выражения, но смысл вот в чем: как бы хорошо ты ни играл, жизнь не всегда справедлива. Удача и случайность играют большую роль и в жизни, и в бейсболе.
Удача действительно сыграла большую роль в истории «Атлетикс». Многие думают, что «Moneyball» — это история о триумфе аналитики данных. Но одной аналитикой победы не объяснить, ведь все необходимые данные и технологии были доступны много десятилетий. Бину помогла непоследовательность его соперников, которые то преувеличивали роль удачи, то, напротив, вовсе ее игнорировали.
Они допустили несколько ключевых ошибок.
«Если ты не похож на победителя, ты не можешь быть хорош»
За долгие годы у скаутов и тренеров сформировались стереотипные представления о том, как должен выглядеть хороший игрок. Поэтому нетипичных игроков (например, питчера с необычной техникой Чеда Брэдфорда) они недооценивали, считая, что их успехи объясняются одной только удачей. Такие игроки оставались незаметными, пока Бин со своим статистическим подходом не добрался до голых фактов.
Соперники Бина объясняли удачей и внезапные успехи «Окленда». Команда одержала множество побед при ограниченном бюджете. Ее успех так бросался в глаза, что лига даже созвала специальный комитет, чтобы изучить эту «аберрацию», но комитет пришел к выводу, что команде «просто везет».
Когда атипичные успехи «Атлетикс» объясняли удачей, это было для них очень выгодно: соперники не боялись их и не торопились изучать их стратегию. В результате команде удавалось обыгрывать гигантов своего спорта и четыре сезона подряд выходить в плей-офф, пока книга «Moneyball» не стала бестселлером и не раскрыла предрассудки о везении.
Менеджерам стоит быть осторожнее при оценке разнородных кадровых сил. Если в книге «Moneyball» точно описаны типичные ошибки бейсбольных менеджеров, то можно ожидать, что эти ошибки встречаются и в других сферах. Достижения нетипичных менеджеров (например, женщин и представителей меньшинств) часто объясняют удачей, а достижения типичных — переоценивают.
Навыки или удача?
Принято думать так: делайте то же, что делают лучшие, и это повысит ваши шансы на успех. Но за этой мыслью кроется ряд предубеждений насчет удачи. В одной из самых популярных книг США в 1986—2006 годах «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки» авторы применили формулу, которой затем стали следовать и многие другие бизнес-бестселлеры. Они выбирали несколько очень успешных фирм, анализировали их общие черты на этапе перехода «от хорошего к великому», а затем описывали их в виде принципов для тех, кто тоже хочет стать великим.
Но следует заметить, что, как правило, эти успешные компании недолго оставались на пике своего успеха. Возьмем 50 фирм, о которых рассказано в трех самых популярных бизнес-бестселлерах: «В поисках совершенства», «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет» и «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением». Мое исследование показывает, что за значительными улучшениями («от хорошего к великому») в истории этих организаций следовал систематический спад. 16 из 50 компаний в течение пяти лет после выхода книги провалились, а еще 23 опустились на посредственный уровень (доходность ниже индекса S&P 500). Из оставшихся 11 фирм лишь пять остались на столь же высоком уровне. Очевидно, величия компаниям хватало ненадолго, и они сильно сдавали позиции.
Как правило, эти спады объясняют ленью или высокомерием гендиректоров. Однако есть и более простое объяснение: возможно, топ-менеджеры этих компаний никогда и не были выдающимися. Им просто повезло, поэтому мы уделили им слишком много внимания. И подвела их тоже удача (или ее отсутствие) — и их начали слишком уж обвинять в отсутствии успеха. Таким образом, вы вряд ли сможете многому научиться у этих «ролевых моделей»: даже повторяя все их действия, вы не сможете скопировать их удачу.
Когда вторые лучше первых
Если самые успешные — это не лучшие образцы для подражания, то на кого же ориентироваться менеджерам? Мое исследование показывает: на тех, кто занимает вторые места.
