Полезные инструменты управления сбытом

Даг Чун

Иллюстрация: Thomas Heinz

Когда гендиректором Microsoft в 2014 году стал Сатья Наделла, компания вела сбыт по проверенной модели, которая сделала ее одной из самых дорогих в мире. Стоимость продуктов напрямую зависела от числа пользователей. Для подключения каждого рабочего места требовалась лицензия, и продавцы Microsoft рассчитывали сумму контрактов, заключаемых обычно на три года, путем умножения количества рабочих мест на стоимость лицензии. Подписав договор, продавец получал комиссию и переходил к следующему контракту. Многие технологические В2В-фирмы используют подобную модель, которую некоторые шутя называют «спасибо, увидимся через три года» (менеджеры могут не думать о клиенте до истечения контракта).

Новый лидер компании Наделла решил преобразовать основной бизнес Microsoft, а также принципы ценообразования и продаж. Привычную торговлю лицензиями и традиционную стратегию «Windows прежде всего» он предложил заменить моделью «облако прежде всего», превращающей многие продукты компании в ПО как услугу (SaaS). В этом случае клиенту предлагалось оплачивать объем потребления — аналогично выставляются счета за воду или электроэнергию: чем больше человек тратит ресурсов, тем больше платит. Наделла понимал, что эти перемены не только изменят стратегию, но и подход к сбыту.

На занятиях я рассказываю, что в основе большинства решений в сфере стратегии и менеджмента лежат ответы на вопросы: что продавать, кому и как. При переходе от сбыта товаров к продаже услуг лидеры компаний должны переосмыслить ответ не только на вопрос «что?» (были товары, стали услуги), но и «кому?» (изменится целевая аудитория) и «как?» (скорректируются правила общения с клиентами до заключения договора и после, понадобится тренировка иных навыков, принципы оплаты труда станут другими). Задача непростая: решая ее, многие технологические фирмы переживают волны реорганизаций отделов продаж и сокращений штата. Опираясь на собственные исследования, работу с посещавшими мои занятия ветеранами отрасли и глубинное изучение специфики Microsoft, я определил шаги, способные помочь компаниям успешно перейти к модели продаж, основанной на потреблении.

Технологические компании — ярчайший пример такого перехода, но правила, о которых я расскажу, применимы к любой отрасли. В частности, Daimler Trucks сейчас меняет оплату арендуемых у нее крупными фирмами вроде UPS грузовиков с помесячной на помильную. Рекомендации (ресегментация клиентской базы, изменение структуры отдела продаж, новый подход к повседневному общению с существующими и потенциальными клиентами) позволят фирме превратить систему сбыта в эффективное средство реализации новой стратегии.

ШАГ 1: ПЕРЕСМОТР ПРИНЦИПОВ СЕГМЕНТИРОВАНИЯ КЛИЕНТОВ.

В крупных В2В-компаниях система сбыта часто сегментирует клиентов исходя из размера и потенциала. Ключевыми заказчиками становятся компании с большим штатом (и максимальным числом лицензируемых рабочих мест), и для работы с ними выделяют лучших продавцов. Компании малого и среднего бизнеса воспринимаются как менее ценные клиенты и получают меньше ресурсов. Один продажник часто обслуживает сразу несколько мелких компаний, причем не ездит на встречи с клиентами, а общается с ними по телефону и выставляет счета онлайн.

Переход на SaaS может изменить эту схему. В качестве классического примера рассмотрим поставщика потокового видео Netflix. Количество штатных сотрудников компании — 8600 человек, то есть оно в разы меньше, чем у традиционных корпораций. В старом мире В2В-торговли Netflix казался бы не слишком перспективным клиентом. Но представим, что вы продаете облачные сервисы и взимаете плату за объем потребления данных. Хранение тысяч фильмов и показ их миллионам зрителей требует фантастической пропускной способности — так, в первой половине 2019 года Netflix создавала 12,6% мирового интернет-трафика. Если судить о клиентах по объему потребления облачных услуг, компания, несмотря на сравнительно скромный штат, окажется гигантом.

Чтобы сместить фокус продаж на услуги, продавцы и их руководители должны изменить критерии отбора клиентов. Это сложнее, чем кажется. Судить о масштабах компании по традиционным метрикам просто, а вот оценить будущие объемы текущего или потенциального потребления услуг вроде облачного хранения нелегко. Впрочем, фирмы уже придумали метрики для анализа работы ПО как услуги: одни ориентируются на количество прикрепленных к клиенту инженеров по облачным системам (можно примерно оценить с помощью LinkedIn и подобных сервисов), другие смотрят на потенциал потребления облачных услуг конечными пользователями клиента.

ШАГ 2: ПЕРЕСТРОЙКА СИСТЕМЫ СБЫТА.