Как научиться принимать смелые и
неожиданные решения

Почему нам проще найти решение чужой проблемы, чем своей собственной? Раздумывает ли человек сменить работу, попросить повышения или просто пытается выбрать мороженое, мы видим лучшее для него решение с той ясностью и четкостью, каких нам часто не хватает на разрешение собственных проблем.

Когда мы выбираем за других, меняется сам принцип мышления. Мы проявляем осторожность, принимая решение за себя — зато куда масштабнее мыслим, думая о других. В рамках совместного исследования с Йи Лю и Юнфан Лю из Восточно-китайского педагогического университета и Цзянли Цзяо из Синьцзянского университета в Китае мы изучали, каким образом люди принимают решения в зависимости от того, для кого эти решения предназначены. Мы хотели понять, действительно ли люди обрабатывают больше информации, принимая решение за кого-либо, и как они оценивают эту информацию.

Чтобы проверить наши гипотезы, мы провели восемь исследований, в которых приняли участие более тысячи человек. На протяжении целой серии случайно распределенных тестов участники получали списки ресторанов, вакансий и анкет для знакомств с детальной информацией по каждому пункту и затем должны были сделать выбор для себя или для другого человека.

В результате мы обнаружили, что участники не просто выбирали разные варианты в каждом случае, но отличался сам механизм принятия решения. Выбирая что-то для себя, респонденты сосредотачивались на деталях и обращали пристальное внимание на мелочи — мы назвали такой тип поведения «осторожным мышлением». Прибегая к нему, человек становится более сдержанным и осмотрительным в своих решениях, он склонен избегать риска. Вместо того, чтобы изучить и подобрать множество вариантов, человек с осторожным мышлением рассмотрит лишь несколько опций, но на более глубоком уровне.

Когда же речь шла о принятии решения за другого человека, участники исследования были готовы рассмотреть большее количество вариантов и сделать выбор на основании общего впечатления. Они действовали гораздо смелее и проявляли поведение, которое мы назвали «рискованным мышлением». В процессе такого мышления человек в первую очередь обращает внимание не на детали, а на новизну предлагаемого решения, а наличие множества вариантов для него значит больше, чем их фактическая жизнеспособность. Проще говоря, участники принимали к сведению гораздо больше информации, когда делали выбор за других, и, как показало мое прошлое исследование, рекомендовали принятое ими решение с большим азартом.

Эти открытия подтверждают результаты моего предыдущего исследования, проведенного совместно с Кайлом Эмиром из Делаверского университета, о том, почему люди проявляют более творческий подход к чужой жизни, чем к своей. Решая чужие проблемы, мы чувствуем прилив вдохновения. Идеи приходят одна за другой, мы принимаем их без внутреннего осуждения, не сомневаемся и не зацикливаемся.

Если вдуматься, такое поведение нам всем знакомо. Вспомните последний раз, когда вы просили о повышении. Многие боятся даже спросить об этом (по логике осторожного мышления). Однако часто те же самые люди горячо рекомендуют друзьям или коллегам озвучить свои желания (по логике рискованного мышления). Когда люди советуют другим, как тем нужно поступить, они предлагают гораздо более оптимистичные и активные варианты, идеи и решения, исходят из позитивных аспектов полученной информации и представляют в основном благоприятные последствия. Между тем, принимая решение за себя, люди склонны представлять все возможные негативные варианты развития событий, что заставляет их сомневаться и заниматься самокритикой.

Как применить результаты исследования в реальной жизни? Во-первых, предполагается, что каждый человек должен иметь наставника или близкого друга, который мог бы помочь увидеть картину целиком и принять лучшее решение.

Также надо учиться дистанцировать себя от собственных проблем, становясь в позицию независимого наблюдателя. Так мы сможем стать советниками для самих себя. Принимая важное решение, попробуйте рассуждать о себе в третьем лице. Вместо того, чтобы спросить «Что мне делать?», спросите «Что ему делать?».

Суть еще одной техники дистанцирования сводится к тому, чтобы притвориться, что вы принимаете решение за кого-то другого. Постарайтесь увидеть ситуацию с его или ее точки зрения. Проще всего представить кого-то известного вроде Стива Джобса, и подумать, как бы он поступил в такой ситуации. Представляя, как кто-то другой справился бы с вашей проблемой, вы можете незаметно для себя найти оптимальный выход.

Возможно, самое простое решение — позволить другому человеку принять решение за вас. Отдайте свой выбор на аутсорсинг: воспользуйтесь услугами одной из многих компаний или приложений, позволяющих людям переложить решение своих проблем на кого-то другого. Например, можно сделать так, что одежда, еда, книги и даже предметы домашнего декора будут выбраны за вас с помощью специальных сервисов.

Наши исследования подчеркивают базовую человеческую потребность: мы хотим знать, что мы на что-то повлияли. Мы живем со встроенной потребностью устанавливать социальные связи, а притягательность принятия решения за другого человека заключается в том, что так мы можем оказывать большее влияние на происходящее. Менеджеры и руководители по роду своей деятельности должны принимать решения за других на множестве уровней (от рутинных мелочей и решения личных конфликтов до стратегического планирования), и результаты нашего исследования указывают на то, как помочь этим сотрудникам стать еще креативнее, эффективнее и продуктивнее в своей работе.

Об авторе. Эван Полман (Evan Polman) — старший преподаватель по маркетингу в Висконсинской школе бизнеса при Висконсинском университете в Мадисоне.