Спасение руководителей-новичков от
самих себя

Том Эдельман, как и миллион новоиспеченных управленцев до него, прекрасно справлялся со своими обязанностями в качестве индивидуального исполнителя. Он был умен, уверен в себе, перспективен и изобретателен. Он нравился клиентам, а также начальнику и коллегам. Поэтому никто в отделе не удивился, когда начальник предложил ему занять руководящую должность. Том принял предложение с некоторым сомнением — ему нравилось работать непосредственно с клиентами, и он не хотел от этого отказываться, но в целом был в восторге от предложения.

Через полгода, когда меня позвали на встречу с Томом (имя изменено), мне было трудно даже представить себе того уверенного в себе инсайдера, которым он когда-то был. Он был похож на оленя в свете фар. Том выглядел подавленным и даже несколько раз сам использовал это слово, чтобы описать свои чувства. Он начал сомневаться в своих способностях. Его непосредственные подчиненные, некогда близкие коллеги, больше не уважали и даже не любили его. Более того, в его отделе случилась череда мелких кризисов, и Том проводил большую часть своего времени, туша эти пожары. Он понимал, что это не самое эффективное использование его времени, но не знал, как остановиться. Эти проблемы еще не вылились в плохие показатели деятельности, но, тем не менее, он уже оказался в затруднительном положении.

Его начальник понял, что Том может потерпеть фиаско, и пригласил меня на подмогу. Благодаря поддержке и наставничеству Том получил необходимую помощь и в итоге стал эффективным менеджером. За время моей работы с ним его дважды повышали в должности, и сейчас он руководит небольшим подразделением в той же компании. Но его почти фиаско и путь, который довел его до грани провала, удивительно типичны. Большинство организаций продвигают сотрудников на руководящие должности, основываясь на их технической компетентности. Однако очень часто эти люди не понимают, как изменилась их роль — что их работа теперь заключается не в личных достижениях, а в создании условий для достижения других, что иногда управлять автобусом означает стать невидимым и что создание команды зачастую важнее, чем заключение сделки. Даже самые лучшие сотрудники могут с трудом приспособиться к этим новым реалиям. Эти проблемы могут усугубляться обычной неуверенностью в себе, которая заставляет руководителей-новичков не решаться просить о помощи, даже когда они оказываются на совершенно незнакомой территории. По мере того как эти новоиспеченные руководители интериоризируют свой стресс, их внимание также направляется внутрь себя. Они становятся неуверенными в себе, сосредоточенными на себе и не могут должным образом поддерживать свои команды. Неизбежно разрушается доверие, сотрудники становятся отчужденными, а производительность труда падает.

Многие компании невольно поддерживают эту нисходящую спираль, полагая, что их руководители-новички каким-то образом постепенно усвоят важнейшие управленческие навыки. Конечно, с некоторыми новичками так и происходит, но, по моему опыту, это исключения. Большинству нужна помощь. В отсутствие всестороннего обучения и интенсивного наставничества, которые многие компании не предлагают, ключевую роль играет начальник новичка. Конечно, большинство старших руководителей не могут проводить много времени, наблюдая за работой нового начальника, но, если вы знаете, с какими типичными проблемами сталкивается новичок, вы сможете предвидеть некоторые проблемы до их возникновения и пресечь другие в зародыше.

Делегируйте

Эффективное делегирование может быть одной из самых сложных задач для начинающих руководителей. Старшие возлагают на них большие обязанности и ставят жесткие сроки, а также оказывают на них сильное давление во имя достижения результатов. Естественная реакция новичков, когда они сталкиваются с такими проблемами, — «просто сделать это», думая, что именно это и привело их к повышению в должности. Но в основе их нежелания делегировать задания также лежат вполне реальные страхи. Во-первых, это страх потерять авторитет. «Если я поручу большие проекты своим сотрудникам, они получат похвалу. Каким будет мой авторитет? Будет ли понятно моему боссу и сотрудникам, какую пользу я приношу?» Во-вторых, это страх отказаться от контроля. «Если я позволю Фрэнку сделать это, как я могу быть уверен, что он сделает это правильно?» Испытывая такой страх, менеджер-новичок может делегировать задачи, но контролировать Фрэнка так пристально, что тот никогда не почувствует себя ответственным за проделанную работу. Наконец, новичок не решается делегировать работу, потому что боится перегрузить своих сотрудников. Ему может быть неловко поручать работу бывшим коллегам, опасаясь, что они обидятся на него. Но настоящее недовольство обычно возникает, когда сотрудники чувствуют, что отсутствие возможностей препятствует их продвижению.

Признаки того, что эти опасения срабатывают: новые руководители задерживаются на работе, не решаются брать на себя новые обязанности, их сотрудники кажутся невовлеченными — или сами руководители склонны отвечать от имени сотрудников, вместо того чтобы поощрять их общаться с вами напрямую.

Первый шаг к тому, чтобы помочь молодым руководителям эффективно делегировать полномочия, заключается в том, чтобы заставить их понять свою новую роль. Признайте, что их работа в корне отличается от работы рядового сотрудника. Разъясните, что вы и организация цените в руководителях. Развитие талантливых, способных к продвижению людей имеет решающее значение для любой компании. Говорите новоиспеченным руководителям, что они будут вознаграждены не только за достижение количественных показателей, но и за эти менее осязаемые усилия. Понимание этой новой роли — половина успеха для начинающих, и многие компании ошибочно полагают, что это понимание очевидно с самого начала.

После выяснения того, как изменилась роль вашего руководителя-новичка, можно переходить к тактике. Возможно, это само собой разумеется, но вы должны подавать пример. Вы обязаны расширить потенциал новичка, который работает на вас, и сделать все возможное, чтобы помочь ему преодолеть неуверенность в своей ценности для организации. Затем вы можете помочь ему найти, как он сможет увеличить полномочия, возможности и вовлеченность своей команды.

Одному молодому руководителю, с которым я работала, очень нужно было найти время для обучения и контроля новых сотрудников. Его фирму недавно выкупили, и ему пришлось столкнуться с высокой текучестью кадров и новыми отраслевыми правилами и нормами. Самый старший сотрудник — женщина, работавшая в компании-покупателе, — вот-вот должна была вернуться из длительного отпуска по семейным обстоятельствам, и он был убежден, что не может обратиться к ней за помощью. В конце концов, у нее был график неполного рабочего дня, и она попросила, чтобы ей поручили самого крупного клиента компании. К тому же он подозревал, что она обижена из-за его повышения. Когда мы оценили ситуацию, руководитель смог понять, что для старшего сотрудника первоочередной задачей было восстановить себя в качестве важной части команды. Осознав это, он попросил ее как самого опытного сотрудника взять на себя критически важные обязанности руководителя, которые шли с меньшей клиентской нагрузкой, и женщина с радостью согласилась. Действительно, она вернулась после долгого отсутствия воодушевленной, надеясь, что будет сотрудничать со своим руководителем и развивать команду.

Когда новоиспеченный руководитель ворчит по поводу растущей нагрузки, воспользуйтесь возможностью обсудить делегирование полномочий. Поощряйте его немного рисковать на начальном этапе, используя очевидные сильные стороны своих сотрудников. Например, гораздо менее рискованно попросить своего суперорганизованного и надежного помощника взять на себя руководство логистикой запуска нового продукта, чем попросить того же у звездного продавца, не привыкшего к такой кропотливой работе. Первые успехи укрепят уверенность руководителя и его готовность идти на все больший риск, расширяя возможности каждого члена команды. Убедите его в том, что делегирование не означает самоотречение. Разбив сложный проект на управляемые части, каждая из которых имеет четко определенные этапы, вы облегчите эффективную последующую работу. Также важно планировать регулярные встречи еще до начала проекта, чтобы руководитель был в курсе прогресса и чтобы сотрудники чувствовали свою ответственность.

Заручитесь поддержкой сверху

Большинство начинающих руководителей воспринимают свои отношения с начальником скорее как раболепие, чем как партнерство. Они будут ждать, пока вы инициируете встречи, попросите отчеты и поставите под сомнение результаты. Вы можете приветствовать такую сдержанность, но в целом это плохой знак. С одной стороны, это оказывает на вас чрезмерное давление, заставляя поддерживать общение. Что еще более важно, это мешает новичкам воспринимать вас как важный источник поддержки. Если они не видят вас в этом качестве, то вряд ли они будут видеть себя в таком же качестве для своих сотрудников. Проблема не только в том, что ваше положение пугает их, но и в том, что они боятся быть уязвимыми. Только что получивший повышение руководитель не хочет, чтобы вы видели его слабые места — и таким образом не подумали, что вы совершили ошибку, проведя это повышение. Когда я спрашиваю руководителей-новичков об их отношениях с начальством, они часто признаются, что стараются «не отсвечивать перед боссом» и «осторожны в том, что говорят боссу».

Некоторые неопытные руководители не будут обращаться к вам за помощью даже тогда, когда начнут терпеть неудачи. Вроде бы пособные менеджеры-новички часто пытаются скрыть неудачный проект или отношения — лишь до тех пор, пока не смогут вернуть все под контроль. Например, один руководитель, с которым я работала в технологической компании, нанял специалиста, который был старше ее на 20 лет. Переход был нелегким, и, несмотря на все ее старания, человек не прижился в организации. (Компания, как и многие другие в технологическом секторе, была ориентирована на молодежь.) Вместо того чтобы обратиться за помощью к своему начальнику, руководитель пыталась справиться с ситуацией в одиночку. В итоге сотрудник уволился в самое напряженное время года, а молодой босс понес двойное наказание: отдел оказался недоукомплектован в самый неподходящий момент, и стало известно о потере потенциально важного сотрудника.

Что делать начальнику руководителя-новичка? Начать можно с разъяснения ожиданий. Объясните, что успех новичка связан с вашим успехом, чтобы тот понял, что открытое общение необходимо для достижения ваших целей. Объясните, что вы не ждете от него ответов на все вопросы. Познакомьте его с другими руководителями отделов в компании, которые могут быть полезны, и предложите ему обращаться к ним по мере необходимости. Дайте ему понять, что ошибки случаются, но сокрытие всегда хуже преступления. Пусть он знает, что вам нравится получать случайные приглашения на обед так же, как и делать их.

Встречи за обедом или минутные редкие визиты важны, но их обычно недостаточно. Подумайте о том, чтобы регулярно встречаться с новым руководителем — возможно, еженедельно на ранних этапах нового назначения, а по мере укрепления его уверенности — раз в две недели или раз в месяц. Такие встречи помогут наладить взаимопонимание, дадут вам представление о том, как человек подходит к работе, и заставят нового управленца регулярно систематизировать свои мысли. Уточните, что встречи — это его время и что он сам должен планировать повестку дня. Вы должны задавать вопросы и отвечать на них, а также давать советы. Вы даете понять, что работа этого человека важна для вас и что вы являетесь преданным деловым партнером. Если говорить более тонко, вы показываете, как одновременно наделять непосредственных подчиненных полномочиями и направлять их.

Излучайте уверенность

Выглядеть уверенным, когда не чувствуешь себя уверенным, — с этим сталкиваются все, и, как руководители высшего звена, мы обычно осознаем возникающую необходимость создания этой иллюзии. Руководители-новички часто настолько сосредоточены на своем внутреннем мире, что не осознают ни этой потребности, ни того образа, который они создают. Они настолько сосредоточены на содержании, что забывают о том, что форма тоже имеет значение. Первые недели и месяцы работы — критическое время для новых руководителей, чтобы наладить контакт с сотрудниками. Если они не будут излучать уверенность, то вряд ли смогут вдохновить и зарядить энергией свои команды.

Я постоянно работаю с новоиспеченными руководителями, которые не подозревают, что их повседневное поведение вредит компании. В одной быстрорастущей технологической компании Линда, руководитель отдела обслуживания клиентов, испытывала сильный стресс. Перебои в обслуживании случались слишком часто, и они были вне зоны ее контроля. Клиенты были требовательны, и на них тоже оказывалось большое давление. Ее быстро растущий штат был в целом неопытным. Расстроенные клиенты и сотрудники почти ежедневно не давали ей покоя. Она постоянно выглядела запыхавшейся, вымученной и боялась, что ее вот-вот настигнет расплата. Возможно, задача была слишком сложной для начинающего управленца, но именно так и происходит в быстрорастущих компаниях. С одной стороны, Линда отлично справлялась со своей работой. Клиентская база росла — во многом благодаря ее энергии и находчивости. Но, с другой стороны, Линда вредила процессу.

Взбалмошное поведение Линды имело два важных последствия. Во-первых, она невольно определила стандарт приемлемого поведения в своем отделе, и ее сотрудники стали демонстрировать такие же манеры. Вскоре другие подразделения стали неохотно общаться с Линдой и ее командой, боясь лишний раз побеспокоить или вызвать бурю эмоций. Чтобы компании найти реальные решения проблем с обслуживанием, отделам требовался открытый обмен информацией, а этого не происходило. Во-вторых, Линда не производила впечатление подлинного лидера для дальнейшего продвижения по службе. Высшее руководство было удовлетворено ее способностями по устранению неполадок, но в то же время не видело в ней уверенного в себе, вдумчивого старшего менеджера. Имидж, созданный Линдой, в конечном итоге тормозил и ее карьеру, и работу всего отдела.

Не все руководители-новички сталкиваются с такими же проблемами, как у Линды. Некоторые выглядят чрезмерно высокомерными. Другие выставляют свою неуверенность напоказ. Независимо от того, выглядят ли ваши новички-управленцы подавленными, высокомерными или неуверенными в себе, честная обратная связь — ваш лучший инструмент. Помогите новичкам, сказав им, что всегда можно дать волю своим чувствам в вашем офисе, за закрытыми дверьми. Подчеркните сложность руководящих должностей, которые они занимают. Сотрудники внимательно наблюдают за своими начальниками, и если они видят профессионализм и оптимизм, то, скорее всего, и сами будут демонстрировать эти качества. Проповедуйте сознательное поведение — понимание того, какой образ создает новоиспеченный руководитель в глазах окружающих. Если вы заметили, что образ не вполне положительный, сразу же скажите человеку об этом.

Вас также должны насторожить руководители, которые подрывают собственный авторитет. Линда совершила еще одну классическую ошибку новичка, когда попыталась заставить своих сотрудников реализовать инициативу, выдвинутую ее боссом. Представляя проект, она сообщила своим сотрудникам, что его важно реализовать, потому что он исходит от старшего вице-президента подразделения. Несмотря на благие намерения — подстегнуть команду к работе, — ее слова побудили команду сосредоточить внимание не на ней, а над ней. Для руководителя-новичка нет более быстрого способа потерять доверие сотрудников, чем показаться лишь рупором воли старшего руководства. Указание на то, что высшее руководство будет осуществлять контроль над проектом, конечно, не повредит, но руководитель-новичок должен позаботиться прежде всего о том, чтобы его не воспринимали просто как гонца.

Наставничество в режиме реального времени часто является наиболее эффективным методом, позволяющим показать новичкам, как проявлять уверенность. Например, когда вы впервые попросите нового руководителя реализовать какую-то инициативу, уделите немного времени тому, чтобы провести его через весь процесс. Внушите ему основополагающее правило управления: вы необязательно должны нравиться сотрудникам, но они должны доверять вам. Убедитесь, что новый руководитель владеет информацией, которую передает своим сотрудникам.

Увольнения — классический пример сообщений, с которыми новичку придется нелегко. Не позволяйте новичку действовать наполовину подготовленным. Поделитесь с ним как можно большим количеством информации. Убедитесь, что он готов ко всем возможным вопросам и реакциям, попросите его провести с вами неформальную пробную встречу. Вы можете быть удивлены тем, насколько плохо новичок доносит свое сообщение в своих первых попытках. Небольшая практика может сохранить имидж вашего новичка и вашей компании.

Сосредоточьтесь на ситуации в целом

Руководители-новички очень склонны к тому, чтобы быстро решать сиюминутные задачи. Особенно это касается тех, кого продвигают изнутри, поскольку они только что пришли с передовой, где привыкли к постоянной борьбе с огнем. Как недавний индивидуалист, вооруженный множеством технических ноу-хау, руководитель-новичок инстинктивно бежит на помощь любому клиенту или сотруднику, который в ней нуждается. Чувство удовлетворения, которое новички получают от таких спасений, соблазнительно и гораздо более захватывающе, чем выяснение причины всех этих пожаров. А что может быть лучше для командного духа, чем то, что босс прыгает в окопы и сражается за доброе дело вместе со всеми?

Конечно, лидер демонстрирует отличный командный дух, если он присоединяется к войскам в чрезвычайных ситуациях. Но являются ли все эти ситуации реально чрезвычайными? Дают ли новым сотрудникам возможность решать сложные задачи? И если руководитель-новичок занят тушением пожаров, то кто же думает о стратегическом развитии отдела? Если вы — старший руководитель и эти вопросы не дают вам покоя, возможно, у вас есть новичок, который не до конца понимает свою роль или боится взять ее на себя.

Недавно я работала с молодым руководителем, который настолько привык реагировать на постоянный поток проблем, что не хотел выделять время для работы над стратегическими инициативами, которые мы определили. Когда я поинтересовалась, в чем дело, он сказал, что важной частью его работы является ожидание возникновения кризисов. «А что, если я запланирую это время, а потом появится что-то срочное, и я кого-то разочарую?» — спросил он. Когда я указала на то, что он всегда может отложить стратегические сессии, если возникнет действительно срочная необходимость, он, казалось, почувствовал облегчение. Но концепция выделения времени для размышлений о бизнесе показалась ему самоуничижительной — и это несмотря на то, что в следующем финансовом году его отделу предстояло значительно повысить производительность, а он ничего не сделал, чтобы подготовиться к этому.

Старшие менеджеры могут помочь новичкам, объяснив им, что стратегическое мышление — это необходимый навык для продвижения по карьерной лестнице: для начинающих руководителей 10% работы может быть стратегической, а 90% — тактической. Однако по мере того, как руководители поднимаются по корпоративной лестнице, эти процентные соотношения меняются местами. Чтобы добиться успеха на следующем уровне, новички должны продемонстрировать, что умеют мыслить и действовать стратегически. Используйте свои регулярные совещания, чтобы помочь своим новичкам сосредоточиться на общей картине. Не позволяйте им просто ознакомиться с последними результатами и идти дальше. Задавайте наводящие вопросы об этих результатах. Например, «Какие тенденции вы наблюдаете на рынке, которые могут повлиять на нас через полгода? Расскажите мне, как ваши конкуренты реагируют на них». Не позволяйте им рассказывать о прекрасном обучении сотрудников, не задав при этом вопрос: «Какие дополнительные навыки нам нужно привить сотрудникам, чтобы повысить производительность на 25% в следующем году?» Если вы не удовлетворены ответами своих новичков, дайте им понять, что вы ожидаете от них такого мышления: не иметь всех ответов, но быть полностью вовлеченными в процесс стратегического мышления.

Руководители-новички обычно сосредоточены на отдельных видах деятельности, а не на стратегических целях. Это связано с тем, что отдельную задачу можно выполнить быстро (например, провести семинар, чтобы улучшить навыки проведения презентаций сотрудников отдела продаж), в то время как достижение значимых целей обычно требует больше времени (например, реальное повышение эффективности работы сотрудников отдела продаж). Старший менеджер может помочь новичку мыслить стратегически, попросив его сформулировать цели в письменном виде, четко разграничивая задачи и вспомогательные мероприятия. Настаивание на жесткой практике стратегического целеполагания поможет вашим новым (и не очень новым) руководителям организовать свои стратегические планы игры. Важные, но «размытые» цели, такие как развитие персонала, часто упускаются из виду, потому что их трудно измерить. Если изложить такие цели на бумаге с четкими шагами действий, то они станут конкретными, что вызовет чувство удовлетворения при их достижении и повысит вероятность того, что они будут вознаграждены. Руководители, имеющие четкие цели, будут меньше подвержены искушению превратиться в абсолютных тактиков. Этот процесс поможет вам убедиться в том, что руководители думают о правильных задачах и эффективно используют свои команды.

Обеспечьте конструктивную обратную связь

Человеку свойственно избегать конфронтации, и большинство людей чувствуют себя неловко, когда им приходится корректировать поведение или действия других людей. Руководители-новички не являются исключением, часто избегая решения важных вопросов со своими сотрудниками. Типичный сценарий выглядит следующим образом. Сотрудник не справляется с поставленными задачами или ведет себя неподобающим образом на совещаниях. Руководитель сидит сложа руки, наблюдает за происходящим и надеется, что ситуация волшебным образом улучшится. Другие сотрудники наблюдают за происходящим и расстраиваются из-за бездействия руководителя. Разочарование руководителя растет, поскольку он не может поверить, что подчиненный не понимает. Простая проблема с производительностью теперь превратилась в проблему доверия. Когда руководитель наконец начинает решать проблему, то персонализирует ее, позволяет своему разочарованию просочиться в дискуссию с сотрудником, и тот спешит защитить себя от нападок.

Большинство неопытных руководителей слишком долго ждут, чтобы поговорить с сотрудниками о проблемах в работе. Старший менеджер может помочь, создав среду, в которой конструктивная обратная связь воспринимается не как критика, а как источник расширения возможностей. Процесс начинается с обратной связи, которую вы предлагаете своим руководителям в отношении их собственного развития. Начните с простого — попросите их рассказать вам о своих слабых сторонах, пока они не стали проблемой. Например, после хорошей оценки работы вы можете сказать своему новоиспеченному руководителю: «Судя по всему, у вас здесь большое будущее, поэтому нам важно поговорить о том, что вы не хотите, чтобы я знал. В чем вы чувствуете себя менее уверенно? Как мы можем решить эти проблемы, чтобы вы были готовы к их появлению?» Вы, вероятно, будете удивлены тем, насколько хорошо большинство высокоэффективных сотрудников чувствуют потребности собственного развития. Но они вряд ли станут что-то предпринимать, если вы не озвучите эти потребности.

Скорее всего, обратная связь, которую ваши новички могут, в свою очередь, предложить своим сотрудникам, не всегда будет такой позитивной и легкой. Главное — воспитать в них желание помочь своим подчиненным достичь поставленных целей. В таких условиях даже к неприятным личным проблемам можно будет подступиться.

Один из моих клиентов руководил высокоэффективной старшей сотрудницей, которая очень недоброжелательно относилась к другим работникам отдела и обижалась на то, что ее не продвигают по службе. Вместо того чтобы уклоняться от решения проблемы, поскольку мой клиент не хотел говорить сотруднице, что он недоволен ее поведением, старший менеджер использовал более продуктивный подход. Он использовал свои знания о ее личных целях, чтобы дать обратную связь. «Я знаю, что вы стремитесь занять руководящую должность, и одна из моих целей — помочь вам ее достичь. Я не смогу этого сделать, если не буду полностью честен с вами. Большая часть процесса управления — это развитие профессиональных навыков у ваших сотрудников. Я не вижу, что вам нравится эта роль. Давайте вместе решать проблему». Никаких обвинений, никаких назиданий — просто предложение помочь ей получить то, что она хотела. Но послание прозвучало громко и четко.

К такому подходу нас с клиентом подтолкнул мозговой штурм, на котором мы обсуждали способы предоставления критической обратной связи. Часто мозговой штурм помогает начинающим менеджерам увидеть, что сложные личные проблемы можно свести к простым деловым вопросам. В случае с нерадивым старшим сотрудником не нужно было обсуждать ее отношение к делу, а нужно было обсуждать ее действия. Рекомендовать изменить действия гораздо проще, чем рекомендовать изменить отношение. Помните о расхожем выражении: вы не можете попросить людей изменить свою личность, но вы можете попросить их изменить свое поведение.

Действительно, руководители высшего звена должны делиться своими методами ведения сложных разговоров. Одна руководительница, с которой я работала, начинала защищаться всякий раз, когда сотрудник ставил под сомнение ее суждения. На самом деле ей не нужны были мои слова о том, что ее поведение подрывает личный имидж и эффективность. Вместо этого я предложила ей несколько приемов, которые позволили бы по-другому реагировать в самый ответственный момент. Она приучила себя отвечать быстро и искренне, используя несколько вопросов типа: «Не могли бы вы рассказать мне подробнее, что вы имеете в виду?». Эта простая техника давала ей время, необходимое для того, чтобы собраться с мыслями и начать продуктивный, а не оборонительный обмен мнениями. 

. . .

Делегирование полномочий, стратегическое мышление, коммуникация — вам может показаться, что все это похоже на курс «Введение в менеджмент». И вы правы. Самые базовые элементы управления часто становятся тем, что ставит руководителей в тупик на ранних этапах их карьеры. А поскольку это основы, боссы начинающих руководителей часто воспринимают их как должное. А зря — необычайно много людей не могут развить эти навыки. На протяжении всей статьи я поддерживала иллюзию, что только новички страдают от того, что не овладели этими основными навыками. Но на самом деле эти ошибки совершают руководители всех уровней. Организация, которая поддерживает своих начинающих руководителей, помогая им развить эти навыки, будет иметь неоспоримые преимущества перед конкурентами.

Версия этой статьи была опубликована в апрельском номере Harvard Business Review за 2002 год.