С ростом стартапа должен меняться и
стиль руководства

Старого пса нельзя научить новому (если верить пословице), но бывает, что и у молодого ничего не получается — к такому выводу я пришел, сидя на собрании руководства одного быстрорастущего стартапа, которому едва исполнилось два года. Я вздрогнул, услышав слова тридцатидвухлетнего гендиректора Даниэля: «Давайте, ребята, сосредоточимся на осуществлении наших планов. Чтобы расти в том темпе, который мы наметили, нужно внедрять идеи быстрее и активнее делегировать полномочия. Давите на свои команды крепче: пусть каждый берет на себя ответственность и действует! Для этого мы и пригласили Джеффа: он коуч и научит нас мотивировать людей». «Ого!» — подумал я. Вообще-то я вовсе не так собирался подойти к этому делу.

Поймите меня правильно: Даниэль хотел как лучше. Многие руководители стартапов быстро усваивают такой стиль «предпринимателя-визионера». Они видят далекую и прекрасную цель, намечают амбициозные вехи на пути к ней и предлагают единомышленникам с головой погрузиться в работу (недавние выпускники университетов, привыкшие к бессонным ночам, теперь привыкают трудиться все выходные напролет). На первом этапе жизни молодой компании это как раз очень даже годится. Молодые сотрудники вдохновляются общением с основателями стартапа, работают бок о бок с ними, встречаются на собраниях и ощущают чувство принадлежности к «закрытому клубу».

Но когда стартап разрастается, поддерживать энтузиазм на былом уровне не так-то просто: прямая связь между основателем и всеми членами коллектива становится уже не столь осязаемой, а то и вовсе невозможной, если открываются филиалы в других регионах. В результате молодая компания, из которой в первые два года никто и не помышлял уходить, уже на третий год своего существования вдруг теряет около 40% сотрудников.

Чтобы сохранить вовлеченность персонала на том же уровне, что и во время запуска проекта, руководителям вроде Даниэля нужно осознать простой факт: прежние методы руководства на новом этапе развития компании уже не работают. Для формирования мотивированной и преданной делу команды важнее всего внутренние стимулы: автономия («самоуправление»), компетентность (ощущение, что твои навыки и способности продолжают совершенствоваться) и «причастность» (ощущение того, что ты связан с коллегами, включен в общее дело, принадлежишь к этой группе людей).

Для того чтобы масштабирование проекта прошло успешно, Даниэлю требуется поддержка всех членов коллектива, а чтобы ее заполучить, нужно сосредоточиться на перечисленных выше аспектах и перестроиться с философии стартапа на философию перманентного роста, то есть уравновесить «подталкивающий» стиль руководства (приказывать, направлять, распределять полномочия) «притягивающим» (делегировать, сотрудничать, быть коучем): этот стиль обеспечивает большую преданность и креативность сотрудников любого возраста — и при любых размерах компании.

Вот четыре правила для руководителей и организаций при переходе от модели стартапа к модели перманентного роста.

Слушайте. Прежде всего, вы должны из командира стать коучем, то есть больше слушать и меньше распоряжаться. Задавайте вопросы, требующие развернутого ответа, слушайте внимательно (не отвлекаясь на гаджеты), смотрите собеседнику прямо в глаза и не забывайте о языке тела. Не бойтесь молчания (иногда сотруднику нужно собраться с мыслями). Многих руководителей такие советы пугают, они жалуются на недостаток времени. Помните: важно не количество времени, которое вы сможете уделить для такого общения, важно его качество.

Согласуйте цели сотрудника и всей компании. От директивной установки целей перейдите к политике взаимного интереса: пусть рост вашего стартапа обеспечит и личностный рост ваших сотрудников. Когда люди видят, что бизнес-цели непосредственно соотнесены с их профессиональным развитием, они готовы горы свернуть. Попросите сотрудников сформулировать свои цели и вместе ищите способы включить их в бизнес-планы. Например, директор по маркетингу в компании Даниэля хотела приобрести большее влияние и взяла на себя руководство временной торговой площадкой — это потребовало взаимодействия с отделами финансов, продаж и производства. Благодаря этому шагу директор по маркетингу оказалась на виду у всех членов коллектива и приобрела новый опыт и полезные навыки. Она была счастлива, потому что выросла как профессионал, да и стартапу этот проект пошел на пользу.

Обеспечивайте двустороннюю обратную связь. Отводите в еженедельных встречах один на один с ближайшими подчиненными время для двусторонней обратной связи («Как идут дела у вас и как идут дела у меня?»). Такой подход должен стать частью корпоративной культуры компании, а не случаться время от времени, застигая собеседника врасплох, или слишком редко — например, раз в год при подведении итогов.

Налаживайте коммуникации между сотрудниками. Даже маленьким компаниям пригодится опыт, который широко используют средние и крупные предприятия — например, создание группы межфункциональной поддержки. Такие внутрикорпоративные сообщества объединяют сотрудников разных отделов, которые делятся опытом, приобретенным при осуществлении прежних проектов. Эти группы проводят мозговые штурмы в поисках новаций или усовершенствований и ломают жесткую иерархию. При такой корпоративной культуре различные отделы не сваливают вину друг на друга. Исследования показали, что наличие этих сообществ в корпорациях (American Express, Accenture, Merck) снижает текучку кадров, повышая при этом вовлеченность персонала. Стартапу стоит вести себя в этом случае так, как будто он крупная компания: это поможет ему быстрее стать действительно крупным.

Даниэлю было нелегко научиться слушать, выделять время для мозговых штурмов с сотрудниками на два-три ранга ниже его в устоявшейся иерархии компании. Но теперь он сделался ревностным сторонником ежемесячного «слушательного тура», как он это называет, и регулярно встречается за завтраками с людьми из разных отделов. Сотрудники ценят такую возможность пообщаться с основателем, и Даниэль говорил мне, что в результате возникают свежие идеи, которые иначе вообще не появились бы.

Даниэль вместе с другими сооснователями стартапа организовали волонтерскую группу из представителей разных отделов, назвав ее КЦК («Качество, ценности, культура»). Ее члены регулярно встречаются и совместно ищут способы воплотить те или иные решения на практике. И точно так же, как Даниэль ощутил выгоду от внимательного вслушивания, его сотрудники почувствовали приток новых идей и энтузиазма от взаимодействия в группе, где все люди общаются на равных. Глава HR-отдела разрабатывает теперь простую онлайн-анкету для руководителей, помогающую поддерживать двустороннюю связь со своими подчиненными. Она видит, что обратная связь стала уже частью корпоративной культуры компании, и теперь планирует семинары по наиболее эффективным методам ее использования.

Такие инициативы, уравновешивающие директивный стиль основателя и налаживание коммуникативных связей с людьми, могут в значительной степени удовлетворить потребность сотрудников в мотивации и личностном росте. Бизнес-лидеры, которые, как Даниэль, стремятся превратить свои стартапы в крупную компанию, должны постичь секреты сбалансированного лидерства. Этот подход привлекает лучших из лучших, а не выталкивает — неожиданно для самого руководителя — за дверь в поисках более дружественной атмосферы.