Почему советы ваших подчиненных пропадают зря | Большие Идеи

? Операционное управление
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Почему советы ваших подчиненных
пропадают зря

Почему так трудно укрепить в организации сотрудничество и развивать дух инноваций?

Автор: Йохан Аурик

Почему советы ваших подчиненных пропадают зря

читайте также

Методы краудсорсинга при поиске работы

Лиор Зореф

Порочный круг буллинга

Ирина Пешкова

Музыка вовлеченности

Юлия Крыленко

Серое вещество как пространство конкуренции

Екатерина Вишневецкая

Многие компании применяют все более изощренные интернет-ресурсы и внутренние соцсети в стремлении соединить всех сотрудников в единое корпоративное целое, обеспечить свободный поток идей, поощрить инновации. Но после первоначального всплеска активности инициативы часто гаснут, и эти новенькие ресурсы куда-то исчезают. Что происходит? Почему так трудно укрепить в организации сотрудничество и развивать дух инноваций?

Рассмотрим реальный пример. Стоило компании организовать у себя в интранете ящик для предложений со всеми примочками новейших технологий современной соцсети, как кто-то из руководителей забеспокоился: «Мы не получаем ничего, кроме жалоб и безумных предложений, которых в жизни не реализовать».

В том-то и беда. На внутренние сайты обычно обрушивается такой поток идей и советов, что отследить их просто не под силу, а если сотрудники видят (или им кажется), что их идеями пренебрегают, они вскоре теряют всякий интерес и вовсе перестают писать в этот «ящик».

Решение столь же простое, как и сама проблема: найдите разумное и конкретное применение изобретательности и творческой мысли сотрудников. Та компания перевернула функцию ящика для предложений с ног на голову: вместо жалоб и обсуждений проблем туда просили направлять только решения. «Ящик для жалоб» превратился в «ящик решений», здесь аккумулировались предложения по конкретным вопросам и удавалось не упускать новые возможности для бизнеса. Каждого сотрудника персонально просили поучаствовать — не всех, но самых опытных или сведущих в этом конкретном вопросе плюс выбранных случайным образом.

Читайте материал по теме: Похвала мудрости: 9 шагов в условиях кризиса

Начало этой работе положило руководство компании, разослав по электронной почте нескольким сотням сотрудников вопрос: «Как лучше всего выразить интерес и уважение к новым клиентам?». Всех адресатов просили предлагать практические решения и советоваться с теми, кто, на их взгляд, обладал опытом в этом вопросе или мог что-то придумать. Для затравки разослали и описание подарка, которым приветствовала нового клиента другая известная компания.

Через несколько часов в интранете уже бушевал мозговой штурм. Удалось выявить несколько удачных идей, а затем всех сотрудников попросили проголосовать, поставив «лайк» наиболее понравившемуся предложению.

Итог не был чем-то революционным: решили, что клиента должен приветствовать личным письмом один из директоров и предложить ему бонус в виде дополнительной поддержки, которая поможет новому делу набрать обороты. Но реальная польза от этого совещания отнюдь не сводилась к самой идее: все участники глубже осознали свою основную миссию — служить клиенту — и почувствовали подлинную вовлеченность. Как сказал один из участников, «было круто помочь компании и так быстро увидеть результаты своих усилий».

Или возьмем пример большой промышленной группы, с которой мы работали. Вместо того чтобы оценивать привлекательность некоего сегмента клиентов по традиционным параметрам — размер, темп роста, позиции конкурентов, доходность, — глава маркетингового отдела предпочел подход социального предприятия. Он начал с прямого и простого вопроса тем сотрудникам, кто ближе всего к рынку — продажникам и менеджерам по работе с клиентами: «Если бы вы имели возможность обслуживать только один сегмент клиентов, какой вы бы предпочли и почему?». Собрав все мнения и выслушав разноречивые мысли, он попросил затем назвать три сегмента с максимальным потенциалом развития на ближайшие пять лет. Ответы выявили консенсус по одним сегментам и помогли распознать другие, требовавшие более пристального внимания.

Читайте материал по теме: Кому нельзя доверять управление компанией?

Есть существенное преимущество в прямом обращении к участникам дискуссии по сравнению с массовой рассылкой писем: человек склонен ответить на личное приглашение и постарается справиться с заданием, даже если и понимает, что выбран в советчики наугад. Но нельзя сильно ограничивать число приглашенных в дискуссию, нужно щедро раздавать приглашения, чтобы аккумулировать достаточное число разных талантов и идей из всех отделов своей компании. И не назначайте никого в эту группу, только просите помочь — это заметно повышает энтузиазм.

Сами по себе соцсети и другие инструменты корпоративного сотрудничества не породят поток идей и инноваций, но они эффективно помогают сосредоточиться на проблеме и генерировать полезные для дальнейшего обсуждения мысли. Чтобы оценить все богатство интеллектуального потенциала, распыленного по разным отделам, все, что надо сделать, — это задать правильный вопрос.