Ступени
роста бизнеса

Люди старшего теперь уже поколения наверняка вспомнят одну из мантр марксистско-ленинской политэкономической теории, согласно которой, дескать, возможен переход к более высокой ступени общественного развития, то есть к социализму, минуя проклятый капитализм.

Мы все помним, что получалось на деле у тех обществ, которые затаскивали чуть ли не силком в пресловутый социализм — эти страны как были на уровне своего полуфеодального развития, так там и остались, ибо никто еще не отменял законы естественной эволюции, в том числе в вопросах развития общественно-экономических формаций.

Никто не отменял закона поступательного развития. Квантовые скачки, наверное, возможны, но все-таки в сфере квантовой же физики, где-то на уровне элементарных частиц, но не на уровне живых организмов, а тем более сообществ. К бизнесу это правило относится ровно в той же степени, как и к любому другому организму.

В фольклоре есть очень емкое и точное выражение насчет широкого шага, чрезмерного напряжения, непросчитанных усилий: «Штаны не порви». Почему-то многие бизнесмены и топ-менеджеры компаний забывают о вековой мудрости народа, когда перед ними забрезжит золотой отблеск очередного Эльдорадо (не путать с одноименной розничной сетью), заблестит бриллиантовая пыль прибыли. И многие, увы, фигурально говоря, ломают себе шею и рвут те самые условные штаны, не сумев определить размер ступени.

Все в мире развивается, растет постепенно, взрывной рост возможен, но чаще всего для того, чтобы это случилось, должно быть совпадение огромного количества факторов, многие из которых вообще не зависят от вашей воли как агента перемен. Это всем известные 5 (или 10) фундаментальных рыночных факторов, среди которых, помимо вас со своим нужным и интересным продуктом и услугой, есть и конкуренты, и партнеры, и регулятор рынка (!!!), и инвесторы, и еще много кто, кому ваша стратегия «взрывного роста» по большей части безразлична и которые будут вам подыгрывать с ней постольку, поскольку они увидят в ней прибыль и выгоду лично для себя. И не факт, что таковую они там увидят. Так что стейкхолдеры вашего бизнеса всегда были и будут ненадежными субъектами, делать на них крупные ставки сразу в стиле «пан или пропал» — это неоправданный риск для бизнеса.

Читайте материал по теме: Похвала мудрости: 9 шагов в условиях кризиса

Мне не близка философия некоторых бизнесменов, выражающаяся в разухабистом гусарском «кто не рискует, тот не пьет шампанского». В нем больше фронды, самомнения, азарта, чем здравого смысла. Азарт и страсть вообще, на мой взгляд, для бизнеса неуместны. Вы скажете: «А как же предпринимательский драйв, безбашенность стартапа и пр. Ведь есть множество примеров сумасшедшего успеха, взрывного роста и т. д.». Все это есть, все это бывает, верно, но статистически — это доли процента. И всегда — стечение именно тех многих факторов, о которых я упоминал выше. Можно ли на такой фантастический результат серьезно рассчитывать? Не надеяться, а рассчитывать? На начальном этапе, когда молодой фирме нечего терять по большому счету, то не вредно и понадеяться, но в более зрелом возрасте бизнеса намного вернее точный просчет, адекватность внешним факторам, разумная адаптивность и постепенность в развитии.

Я могу отвечать только за свой личный опыт, за свои собственные многолетние наблюдения за рынком ИТ и за развитием бизнеса в этой сфере. И мой опыт подсказывает, что эффективна модель, основанная на спокойном, аналитическом подходе постепенного наращивания усилий, последовательного планомерного роста и развития успеха там, в тех нишах и направлениях, где он прогнозируемо долгосрочен, наиболее устойчив и прибылен. И, напротив, попытки перескочить через «формацию», через ступень в развитии, не создав должного фундамента, точки опоры для прыжка, чревата провалом, потерей денег и деловой репутации. Особенно больно и зримо происходят эти события в периоды экономических кризисов, чего стоит опыт десятков «перекредитованных» компаний с сфере строительства, девелопмента и не только.

Читайте материал по теме: Кому нельзя доверять управление компанией?

Мне приходилось консультировать некоторые крупные западные корпорации, либо выходящие на российский рынок, либо планирующие свой стремительный рост на нем. Во всех случаях я честно придерживался своего прагматичного, проверенного временем подхода «pay as you go». Те, что смогли побороть инерцию мышления, прививаемую на курсах повышения квалификации вроде пресловутых программ МВА, и отложили в сторону стратегию очередного прорыва, написанную тысяч за $200 умудренными западными консультантами, убрал из лексикона религиозные мантры про «Vision», «passion», «need to be paranoic» и прочую чушь, те за вполне определенное время устойчивый бизнес создали, долю на рынке увеличили, репутацию бренда как минимум не потеряли, а чаще всего укрепили.

Обратных примеров входа-выхода на рынок под флагом очередного «прорыва» тоже много. В конце 90-х я вспоминаю свой разговор с представителем крупной немецкой компании, производителя бытовой техники премиум-класса. Вопрос был в такой: «Можно ли за счет массированной рекламы, но без построения партнерской сбытовой сети выйти на российский рынок, поскольку бренд производителя уж очень известен в Европе?». Ответ, думаю, был понятен, но не представителю этого производителя — и я с удивлением наблюдал потом попытку безуспешного вывода бренда без должной планомерной подготовки всех элементов модели продвижения на рынок (GTM). Через несколько лет, правда, попытка повторилась, но уже с учетом всех действующих рыночных факторов, без неразумных трат. Сейчас этот бренд уверенно занял подобающую себе нишу на отечественном рынке.

Доверие к вам, как к экономическому агенту на рынке, невозможно купить, его можно только завоевать, а на это требуется время и предсказуемость ваших дальнейших действий. Еще раз повторюсь: последовательность и предсказуемость. Pay as you go.