По-прежнему остается всего лишь два вида
конкурентного преимущества

В начале 1960-х великий основатель и стратег Boston Consulting Group Брюс Хендерсон утверждал, что существует лишь один способ успешно вести конкуренцию: захватить бОльшую рыночную долю, чем все остальные игроки рынка, и тем самым получить возможность снизить расходы. Преимущество данного подхода еще и в том, что компания сможет, по мере того как будет ужесточаться конкуренция, снижать расходы по сравнению с ее конкурентами. Так работает кривая обучения.

Из одного сделалось два в 1980 году, когда Майкл Портер указал на другой вид конкуренции — дифференциацию. Его теория типовых стратегий борьбы за конкурентное преимущество быстро прижилась и в аудиториях бизнес-школ, и в советах директоров.

Для человека вроде меня, экономиста по образованию и по убеждениям, идея, что вся конкуренция сводится к этим двум типовым стратегиям, вполне соответствует той базовой динамике, с которой приходится иметь дело любой компании.

Теоретическая привлекательность

В мире бизнеса спрос бывает эластичным и неэластичным (да, можно напомнить, что для некоторых предметов роскоши в определенных ситуациях спрос возрастает вместе с ростом цены, но это как раз то исключение, которое подтверждает правило).

В первом случае предложение данной компании ничем не отличается в глазах клиентов от предложения конкурентов и потому фирма выступает всего лишь ценополучателем на уровне, заданном рынком. На таком рынке была, есть и будет всего лишь одна типовая стратегия конкуренции — попасть в категорию тех игроков на данном рынке, кто предлагает клиентам более низкую цену.

Разумеется, существуют тысячи способов оказаться в яме ценовой кривой данного рынка, но любой из этих способов работает на одно и то же конкурентное преимущество: снижение цены.

Читайте материал по теме: Что Питер Друкер знал о 2020-м годе

Другая ситуация — когда компания имеет дело с нисходящей кривой спроса, то есть при повышении цены спрос на ее товар сокращается, а при уменьшении цены спрос возрастает. Почему возникает подобная ситуация? Оттого, что клиенты видят (в той или иной степени) в предложении этой компании нечто, отличающееся от предложения конкурентов, и, принимая решение, купить или не купить, они ищут компромисс между особенностями этого товара и его ценой. Те, для кого эти отличия важны, готовы платить за них дороже.

Такая ситуация создает условия для успешной стратегии дифференциации, если фирма сумеет удержать примерно те же цены, что и менее дифференцированные конкуренты, и убедить клиентов в том, что ее предложение существенно выделяется на фоне прочих. Как и в случае с ценовой конкуренцией, существуют тысячи способов добиться преимущества в дифференциации, однако на таком рынке всегда был, есть и будет всего лишь один типовой вид конкурентного преимущества.

Итак, с точки зрения микроэкономики идея о всего лишь двух базовых формах конкуренции представляется теоретически убедительной. Изменилось ли с 1980-х что-либо, что могло поколебать выводы из подобного микроэкономического подхода? Всмотримся в основные отличия современной конкуренции от той, что имела место в прошлые десятилетия.

Нарастающая свирепость

Трудно отрицать, что войны и за снижение цен, и за дифференциацию — против «старожилов» отрасли — вспыхивают чаще и ведутся более ожесточенно, чем в 1980-х. Глобальная конкуренция, более свободный доступ к капиталу, большая информационная прозрачность мешают компаниям закреплять конкурентное преимущество. Именно по этой причине все чаще раздаются голоса, утверждающие, что мы присутствуем при «конце эпохи конкурентного преимущества».

Читайте материал по теме: Обновление бизнес-модели

Но каждому, кто отстаивает этот аргумент, придется объяснить некоторые противоречащие ему факты. Например, в 1996 году я консультировал Майкла Портера при написании статьи для HBR «What is Strategy?». В статье рассматривались стратегии многих компаний, которые на тот момент добились существенного преимущества: Southwest Airlines, Progressive Insurance, Vanguard и IKEA. Спустя почти 20 лет их конкурентное преимущество все еще заметно ощущается на фоне прочих игроков рынка. С учетом этих и многих других фактов кажется странным утверждение, будто конкурентное преимущество себя исчерпало.

Новая бизнес-модель

Второй аргумент, который приводят, доказывая, что современная стратегия отличается от всех прежних, опирается на разнообразие новых удачных бизнес-моделей, которые появились с 1980-х годов, особенно в сфере программного обеспечения и интернета. И они также направлены на достижение конкурентного преимущества на рынке.

Насколько новы эти модели? Многие из них представляют собой «двусторонние» рынки или платформы, на которых компания зарабатывает благодаря тому, что сводит вместе две заинтересованные группы: eBay, Match.com или Uber. Но двусторонний рынок известен человечеству уже немало сотен лет. В академических исследованиях в качестве классического примера чаще всего приводят кредитные карточки. Современные платформы отличаются лишь тем, что благодаря интернету они гораздо быстрее и дешевле масштабируются.

Читайте материал по теме: Закон сохранения привлекательной прибыльности

Я замечал, что в глазах многих двусторонний рынок автоматически приравнивается к конкурентному преимуществу. Недавно ко мне обратилась парочка студентов, хотевших, чтобы я инвестировал в их стартап (ведь я часто это делаю). Я отказался, пояснив, что не вижу, каким образом их идея обеспечит конкурентное преимущество. «Да как же! — возмутились они. — Это же двусторонний рынок». Но сам факт того, что платформа двусторонняя, отнюдь не означает, что она обгонит всех конкурентов — напротив, конкуренция может оказаться еще более жесткой.

Рост экосистемы

Третье свойство современной экономики — компании все чаще обнаруживают, что конкурентное преимущество возникает благодаря сотрудничеству с другими фирмами и людьми, а не достигается только собственными усилиями. Отсюда разговоры об «экосистеме». Но опять же, хотя популярность такого подхода заметно возросла, но он тоже не так нов: в Японии он давно известен как кэйрэцу. Более того, пусть компании достигают конкурентного преимущества, выстраивая экосистемы, но стремятся-то они все равно к конкурентному преимуществу: экосистема либо способствует дифференциации, либо позволяет снизить цены.

Итак, для меня итог данной дискуссии сводится к следующему: да, многое поменялось — конкурентное преимущество сделалось неустойчивым, в поваренной книге стратега появились новые рецепты, как выпекать преимущество низких цен или дифференциации. Но — с этими оговорками — все равно остаются всего две фундаментальные формы конкурентного преимущества, и те лидеры, которые ясно это сознают, приведут свои компании к процветанию — так я думаю.

Фото Эндрю Нгуена

Читайте по теме:

• Пусть NASA займется делом
• Эпоха сверхспециализации
• Осознанность, эмпатия… Или чему может научить дизайн