Почему выйти на глобальный рынок удается не
всем компаниям

Все мы хотим учиться у лучших из лучших. Поэтому, если речь идет о росте, велико искушение взять за образец успешные компании вроде GE, IBM, Shell или BMW и попытаться поискать привлекательные возможности в другой стране.

Проблема в том, что этими примерами всемирного успеха гораздо легче восхищаться, чем руководствоваться. Проанализировав 20 тысяч компаний из тридцати стран, мы обнаружили, что у фирм, работающих за границей, средний уровень рентабельности активов (ROA) составляет минус 1%, причем в период до пяти лет после выхода на иностранный рынок. Добиться скромного показателся в 1% занимает десять лет, и лишь 40% компаний удается поднять этот показатель на уровень свыше 3%.

Возьмем в качестве примера среднюю по размеру американскую нефтегазовую компанию — Devon. Он наглядно иллюстрирует причины, по которым международная экспансия дает так мало результатов для такого большого количества компаний. В 1999 году Devon приобрел PenzEnergy, а в 2000-м — Santa Fe Snyder. Эти две сделки помогли выйти на рынок в Азербайджане, Западной Африке и Бразилии.

Сделав необходимые стартовые инвестиции в эти нефтяные разработки, руководители фирмы поняли, что им не хватает масштаба для того, чтобы вобрать в себя все риски, сопряженные с работой на данных рынках. Например, когда в Бразилии случились задержки с экологическими разрешениями, Devon пришлось платить за аренду оборудования, которое она не могла использовать ни в каком другом месте. Организация такого уровня с трудом могла себе позволить такие издержки. В связи с чем Devon продала все свои иностранные предприятия в 2009 году и использовала вырученные средства для инвестирования в переживавшую бум индустрию шельфовой разработки в США.

Также отметим, что управлять бизнесом на зарубежных рынках труднее. В 1990-е годы Boise Cascade, крупная американская деревообрабатывающая компания с вертикальной системой менеджмента, решила начать работу в Бразилии, где купила участки леса и построила комбинат.

Однако вести бизнес в Бразилии оказалось весьма сложно: сказывались культурные, юридические и политические различия. Бразильский филиал требовал гораздо больше внимания руководства, чем американский, топ-менеджеры без конца ездили туда в командировки. Спустя несколько лет Boise все же удалось сработать «в плюс», но прибыль была настолько мала, что не было смысла продолжать дальше вкладывать средства и постоянно отвлекать внимание начальства. В 2008 году фирма решила умыть руки и продала бразильский филиал местной компании за $47 млн.

Читайте материал по теме: Три принципа успешного управления проектами

Этот опыт свидетельствует о том, что далеко не всегда международная экспансия гарантированно способствует росту. Подобно диверсификации, выход на зарубежные рынки сопряжен со многими сложностями. На свете не так уж много компаний, располагающих достаточными финансовыми и управленческими ресурсами, чтобы преуспеть в глобальном масштабе. Скорее всего, большинству будет гораздо выгоднее развиваться у себя на родине.

Вдумайтесь в эти цифры. Мы обнаружили, что организации в нашей базе данных, которые выбрали рост и развитие в «домашних» условиях, обычно достигают рентабельности активов на уровне 1% после пяти лет работы, увеличивая ее до 2,4% к десятилетнему возрасту. 53% из них достигают показателя в 3%.

Фирмы вполне могут преуспеть и без выхода на глобальный рынок. Нельзя отрицать, что транснациональные гиганты вроде GE, IBM, Shell и BMW входят в число самых успешных компаний. Однако целая треть из 10% самых прибыльных бизнесов в нашей базе данных не ведет практически никакой деятельности за рубежом.

Читайте по теме:

• Пусть NASA займется делом
• Эпоха сверхспециализации
• Осознанность, эмпатия… Или чему может научить дизайн