Руководители должны быстрее
получать информацию

Присмотритесь к работе любой компании, и вам не избежать одного открытия — из тех, которые одновременно и самоочевидны, и застают врасплох, ясны как день, но почему-то об этом никогда не пишут в бизнес-прессе. Это открытие — разрыв, то есть разница в результатах работы двух команд, которые выполняют одно и то же дело в одной и той же компании. Какой параметр ни задай — индивидуальную продуктивность, качество, вовлеченность персонала, удовлетворенность клиентов, аварии или пропущенные рабочие дни, — даже в столь жестко контролируемой среде, как производство или розничная торговля, где каждая команда тщательно подбирается для выполнения одних и тех же заданий одними и теми же способами, вы все же обнаружите существенные отклонения по любому параметру.

Такие книги, как «Дао Toyota» и «How Google Works», создают образ монолитных компаний с единой бизнес-моделью или общей сильной корпоративной культурой — и вот этими аспектами и объясняются успешность одних фирм и провалы других. Конечно, в чем-то работа в Pixar существенно отличается от, скажем, государственной службы, но на уровне личных ощущений ваш повседневный опыт формируется на месте: вашими занятиями, отношениями с коллегами, тем чувством цели, прогресса, личного успеха, которое удается создать в самой команде. И тут вы полностью зависите от ближайшего начальства.

Все зависит от руководителя команды. Если компании требуется высокая производительность и вовлеченность своих сотрудников или должный уровень кооперации и инноваций, качество, эффективность, гибкость, то все это либо созидается в контексте команды усилиями главным образом ее начальника или этого вовсе не будет. Флуктуации командных результатов напоминают нам о том, что самые важные решения по любому вопросу организация принимает не на уровне стратегии, маркетинга или размещения капитала, а когда выбирает лидеров: куда ведет свой коллектив большой босс, туда идет и весь бизнес.

Читайте материал по теме: Что Питер Друкер знал о 2020-м годе

Интуитивно мы это понимаем. Многим случалось поработать в великой компании под началом плохого руководителя, и мы знаем, увы, как плохой управленец отравляет жизнь в наилучшей организации. Казалось бы, все системы, инструменты и процессы, направленные на повышение эффективности и вовлеченности в компании, должны быть направлены на руководителей команд. Но нет. Присмотритесь — и увидите, что все эти системы, призванные работать с человеческим фактором, упускают из вида целевую аудиторию.

Взять хотя бы вовлеченность персонала. Она измеряется лишь в контексте командной работы. Компания может обеспечить инструменты и поддержку, но непосредственный опыт командной работы зависит от руководителя этого коллектива. Как же странно, что большинство программ, замеряющих вовлеченность сотрудников, подают данные следующим образом: сначала вся информация накапливается в отделе кадров, там она разбирается, анализируется, отбирается, а пройдя этот фильтр, передается высшему руководству. Оно вычленяет паттерны и радуется каким-то улучшениям по сравнению с прошлым годом, и наконец спустя несколько месяцев эти данные спускаются на места… и там они никому не интересны, потому что эти сведения устарели, их лишили конкретики, подменив общими паттернами. Даже новые программы, позволяющие чаще обновлять и проверять подобную информацию, все равно строятся так, что первым делом она поступает в отдел кадров и руководству.

Если мы хотим действительно повысить вовлеченность, а не просто замерять ее из года в год, то нужно менять систему, чтобы она доставляла данные тем, кто в них действительно нуждается, то есть рядовым менеджерам.

То же самое касается и контроля производительности. Здесь опять же почему-то целевой аудиторией оказывается компания в целом и ее высшее руководство, а не лидеры команд. Цели организации устанавливаются в начале года, затем «сегментируются», и эти «сегменты» передаются вниз на места.

Читайте материал по теме: Обновление бизнес-модели

Линейные управленцы вынуждены приводить свои цели в соответствие с этими указаниями, то же самое делают рядовые сотрудники, на протяжении года ведется учет в процентах и рейтингах. С виду такой подход разумен, ведь он сулит полную координацию всех заданий в компании, но реальность другая: на самом деле у каждого человека цели все-таки свои, у каждого свои преимущества, недостатки и личные обстоятельства, так что руководителям команд не удается втиснуть эти индивидуальные цели в назначенный сверху статистический «сегмент». Выходит эдакий танец театра Кабуки, в котором все вроде бы совершают синхронные движения, но руководитель команды так и не может решить главную задачу: как добиться от конкретного члена команды определенной работы в режиме реального времени.

Современные системы контроля производства должны учитывать практические интересы рядовых менеджеров. Как только установлены приоритеты компании в целом, линейный руководитель хочет знать попросту: 1) каковы преимущества и слабости каждого его подчиненного и 2) как нацелить каждого на конкретный результат сегодня и завтра? Сложнее изобрести инструменты — достаточно простые, гибкие и подвижные, чтобы руководители команд успевали получить ответы на эти вопросы. И эти инструменты никогда не будут созданы, если разработчики не вспомнят, кому эти инструменты предназначаются в первую очередь.

Читайте материал по теме: Кодекс эффективного руководителя

Самое главное, что следует учесть при разработке инструментов замера производительности или вовлеченности персонала для рядовых менеджеров: эти программы будут постоянно использоваться, и в результате мы получим, наконец, надежные и своевременные сведения о работе персонала. Великолепная возможность для любой компании — увидеть в режиме реального времени, какие ее отделы наиболее продуктивны, а какие отлынивают. Сейчас такой возможности нет. Годичные отчеты и рейтинги, проводимые на уровне всей организации, не дают сведений о внутренней жизни каждого отдела. Спросите руководителей своей команды: «Какие подразделения у нас на сегодняшний день самые продуктивные и вовлеченные?» — в ответ одни догадки. Нет данных, нет надежных способов оценки вовлеченности и продуктивности в режиме реального времени, нет способа узнать, что происходит в коллективе того или иного отдела.

Такие оценки на ощупь — достаточно рискованный метод управления бизнесом. Пора с ним покончить. Создайте инструменты специально для линейных менеджеров — и компания прозреет наконец-то!

Читайте по теме:

• Пусть NASA займется делом
• Эпоха сверхспециализации
• Осознанность, эмпатия… Или чему может научить дизайн