Клейтон Кристенсен о
Питере Друкере

С тех пор как профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен сформулировал свою революционную мысль о том, что традиционные компании становятся жертвами подрывных инноваций, он продолжает заниматься дальнейшей разработкой этой теории. Это весьма амбициозная задача. Кристенсен пытается с помощью различных моделей объяснить закономерности эффективного управления инновациями — наиважнейшего аспекта в современном бизнесе.

Сегодня руководители знают, что жизнеспособность их предприятий и организаций зависит от частых и глубинных инноваций, но им не хватает каркаса и инструментов, чтобы действовать соответственно этим знаниям. Наука управления в том виде, в котором ее сейчас преподают и в котором она лежит в основе бизнес-структур и процессов, до сих пор воспринимает введение в оборот новых товаров и услуг (не говоря уже о новых бизнес-моделях) как нечто из ряда вон выходящее, а вовсе не как норму.

Мы поговорили с ним на эту тему.

В последнее время эксперты выражают озабоченность, что в развитых экономиках мы уже исчерпали потенциал крупных технологических прорывов прошлого столетия и, возможно, достигли пика своего развития. За последующий рост нам придется заплатить слишком высокую цену. Но некоторые эксперты все-таки надеются, что у нас в запасе еще есть возможности совершить прорывы в сфере менеджмента. Какие ответы можно дать на два классических вопроса: «Важную ли роль играют менеджеры в современном мире и на что они могут повлиять? И что нужно сделать, чтобы их работа стала более эффективной?»

Я думаю, что факты говорят о том, что руководители сами свели свою роль к минимуму. Они делают массу вещей, дабы создать такую ситуацию, когда от менеджмента ничего не зависит.

Читайте материал по теме: Что Питер Друкер знал о 2020-м годе

Но ваши вопросы порождают новый: «Почему работы Питера Друкера обладают такой способностью вдохновлять всех нас?» Я осознаю, что как ученый я стремлюсь оказывать влияние на менеджеров. Я по-настоящему жажду этого. И я знаю много других людей, которые также хотят сыграть свою роль в судьбе современного менеджмента. В личности Питера Друкера было что-то такое, благодаря чему он обладал огромным авторитетом в этой сфере, хотя, насколько я знаю, он никогда прямо не заявлял: «Я хочу повлиять на мышление современных руководителей». Какие же методы и приемы позволили ему сыграть столь значительную роль почти что помимо своей воли? Чему еще мы можем у него научиться?

У меня есть на этот счет гипотеза. В процессе работы над своей последней книгой я написал эссе о том, что такое теория и как она выстраивается. Я описываю три стадии создания теории. Первый этап — погружение, вы просто залезаете в «мусорный бак» и лично «роетесь в отходах», чтобы понять, что реально происходит в этом мире. Таким образом, вы генерируете свежие данные. Заметьте, что в реальности данные создаются именно человеком. Бог не спустится с небес и не вручит вам нужные скрижали, и мать природа тоже не преподнесет нам свой набор точных и красивых цифр на блюдечке с голубой каемочкой. В реальности информацию генерируем именно мы, и вопрос состоит как раз в том, какие данные вы создаете? Ответ будет иметь решающее значение, когда вы будете выбирать, какие сведения систематизировать.

Затем, на втором этапе, который мы будем называть фазой эмпирической теории, вы манипулируете созданными вами данными, дабы разобраться, о чем они нам говорят. Вы постоянно отдаете себе отчет в том, что полученная информация не тождественна реальности — она лишь отчасти отражает ее. Но она хороша тем, что позволяет вам абстрагироваться на некоторое время от явления и изучить его извне, чтобы понять, как оно работает. Когда у вас есть определенная модель, вы можете проводить эксперименты — вычесть одно из другого, соотнести регрессию одного параметра по отношению к другому, построить какой-нибудь график или диаграмму и т. п.

Читайте материал по теме: Обновление бизнес-модели

Проблема заключается в том, что большинство ученых в своей попытке выстроить теории начинают и заканчивают на этапе сбора данных. Все чаще они ничего не знают о том, что находится в этом самом «мусорном баке». Они попросту не умеют генерировать собственные данные — поэтому они оперируют уже имеющейся информацией, даже не понимая, что она — лишь одна из возможных моделей отображения действительности. Они думают, что уже имеющиеся данные и есть реальность.

Вы напомнили мне об известном предостережении, которое дается путешественникам, собирающимся идти по сложному маршруту: «Карта — это не сама местность». Абстракция всегда ограничивает нашу способность видеть реальную картину происходящего.

Но абстрактная информация — это тоже очень хорошо, потому что ей можно манипулировать, чего нельзя делать, скажем, с конкретными людьми. Вам просто надо правильно понимать свойства своих данных.

Читайте материал по теме: Закон сохранения привлекательной прибыльности

И когда вы закончили с работой на втором этапе, то наступает время перейти к тому, что мы назовем законченной или сформулированной теорией. Снова используя данные, вы пытаетесь обнаружить то, что в науке называется конструктом. А если у вас есть конструкт, вы в двух шагах от понимания подлинных причин происходящих событий.

Приведите, пожалуйста, пример хорошего конструкта в менеджменте.

Например, Джо Бауэр написал прекрасную книгу под названием «The Resource Allocation Process», в которой он задает вопрос: «По мере того как идеи рождаются в недрах компании, каким образом менеджеры среднего звена принимают решения о том, какие из этих идей продвигать наверх, а какие нет? И в каком отделе на их внедрение будут выделены средства?» Для ответа на эти вопросы он дал нам конструкт под названием «импульс». Некоторые идеи получают импульс и достигают корпоративных вершин, а другие его не приобретают и затухают. Стоит вам познакомиться с этой концепцией, и вдруг эврика! Ваше понимание того, как работает распределение ресурсов, значительно возросло.

Читайте материал по теме: Как талант победил капитал

В своих исследованиях я изучаю траектории технологических усовершенствований и то, как они используются потребителями — а это и есть, по сути своей, конструкты. И понимание того, как трудно создать правильный конструкт, частично объясняет мое восхищение достижениями Питера Друкера. Он создал конструкты, затрагивающие все аспекты деятельности менеджера, которые позволили по-другому взглянуть на многие вещи. Вот что Друкер подарил человечеству.

Похоже, Питер Друкер любил «копаться в мусорном баке», если использовать вашу метафору. Я недавно прочла, что он был близким другом известных экономистов Йозефа Шумпетера и Карла Поланьи — но все же в конце концов решил не становиться экономистом, поскольку ему были интереснее живые люди из плоти и крови, чем абстрактные модели и цифры.

Да, да. Разрешите мне просто поразмышлять вслух. У меня есть близкий друг по имени Гордон Уильямс, профессор Гарвардской медицинской школы. Возможно, он лучший в мире специалист по эндокринологии и проблемам кровяного давления. Когда я спрашивал его о причинах его успеха, он пояснил мне, что почти все специалисты, как в научном мире, так и в сфере бизнеса, опираются на данные. То же самое и в медицине. Врачи сравнивают группы пациентов с разными показателями и решают, какова вероятность того, что при данной болезни сработает именно это лекарство или метод лечения. «Но по существу, — сказал он. — Болезнь — это все-таки процесс».

Читайте материал по теме: Кодекс эффективного руководителя

На самом деле этот аспект крайне важен. Болезнь — это процесс, и вы не можете понять его суть, если рассматриваемая вами выборка составляет 10 000 человек. В лучшем случае вы сможете увязать общие показатели больных с интересующими вас исходами болезни. Вот и все.

Чтобы разобраться в сути процесса и выявить неизвестный фактор, нужен индивидуальный подход: следует изучать истории болезни каждого конкретного пациента. В конце концов вы пытаетесь понять болезнь и ее ход. Вы стремитесь к быстрой и точной диагностике. Но, чтобы понять болезнь как процесс, вам нужно изучить конкретные клинические случаи.

По аналогии мы можем говорить о методах Питера Друкера. У корпораций тоже есть болезни, и они коренятся во внутренних процессах компаний. Я не думаю, что Друкер тратил очень много времени на оперирование данными. Он пытался вникнуть в процессы, происходившие внутри той или иной организации, чтобы быстро ставить диагноз: «У вашей фирмы вот эта болезнь, а у вашей ее нет». Из всего наследия, которое Питер Друкер оставил менеджерам, самым главным является то, что он научил нас, как правильно думать.

В своей последней статье в Harvard Business Review, «Дилемма капиталиста», вы мельком упоминаете работу Друкера, а также Теда Левитта и пишете, что со времен этих гигантов практика менеджмента сделала шаг назад. Вы действительно так считаете?

Да, и совершенно серьезно. Это убеждение появилось у меня после копания в «мусорных баках». Я исследовал недры современных компаний и слушал разговоры их руководителей. Что у них на повестке дня, когда они собираются на совещание? В их дискуссиях доминирует вопросы вроде: «Где нам взять хорошие цифры, которые мы к нужному сроку покажем на Уолл-стрит?».

Читайте материал по теме: Эпохи менеджмента: краткая история

Я заметил, что сегодня люди, собравшиеся на рабочее совещание, говорят на разных языках. Один говорит на языке финансов, другой на языке кадров, третий — на языке текущей операционной деятельности и т. д. Они обнаружили, что, если перевести свои инициативы в цифры, тогда все наконец-то смогут их обсуждать нормально.

То есть цифры стали своеобразным лигва франка для топ-менеджеров. Но это загоняет руководство компаний в очень узкие рамки.

Да. Когда составляется повестка дня, все пункты, которые нужно обсудить, переводятся в цифры. И поэтому оценка идей быстро превращается в осмотр показателей — насколько хорошо они выглядят. И все это вместо того, чтобы обсудить вопросы по существу и попытаться открыть что-то новое, дотоле неизвестное. Вот почему я думаю, что мы сделали шаг назад.

И это возвращает нас к вашему вопросу: «Важную ли роль играют менеджеры в современном мире и на что они могут повлиять?» На самом деле эти люди не имеют никакого значения, если не опережают время и не пытаются осознать суть того, что на самом деле происходит в мире. А чтобы добиться этого, нужно тесно взаимодействовать со всеми менеджерами внутри компании и разбираться со всеми реальными проблемами, а затем вычленить данные, точно описывающие происходящую ситуацию. Если вы не «погружаетесь в мусорный бак» с головой, вы не сможете успешно работать.

Одна из важнейших идей современности — это то, что мы пришли к поворотному моменту. В каком смысле, как вам кажется?

Мы на перепутье, и это многосторонняя развилка. Я почти уверен, что роль финансов в нашей экономике в ближайшие десять лет будет постепенно снижаться. Почему я так думаю? В любой отрасли, если товар или услуга, которые вы производите, становятся неотличимы от предлагаемых конкурентами, вы теряете свое преимущество. В «Дилемме капиталиста» мы пишем, что денег у нас хоть отбавляй. А несколько недель назад в The Wall Street Journal вышла интересная статья, рассказывающая, что, если у вас есть евро и вы хотите положить их в крупный банк, теперь вы должны платить ему за то, что он хранит ваши деньги. Цена капитала стала отрицательной. Видя подобные вещи, у меня возникла мысль, что многие банки через десять лет попросту перестанут существовать. Их функции возьмут на себя компании — скажем, организации в ИТ-сфере, у которых нет свойственных банкам проблем с активами и декларациями о доходах.

Читайте материал по теме: Что потеряет общество, если бизнес перестанет быть уважаемым делом

Если так и будет, развилка для менеджеров такова: раз финансы, которые были ключевым элементом последние 50 лет, перестают ими являться, что же станет новым краеугольным камнем? Единственная реальная альтернатива — это талант, то есть руководители должны научиться еще лучше помогать людям становиться еще более эффективными.

В одной из своих последних книг Питер Друкер настаивал на том, что в развитых странах производительность специалистов умственного труда будет расти по экспоненте. В противном случае эти страны и их организации будут вынуждены сдать свои позиции на глобальном рынке и стать беднее. Он говорил: «Самым ценным активом предприятий в XXI веке будут его специалисты и их производительность».

Это совершенно верно. У менеджеров нет другого рычага, который они могут так или иначе сдвинуть или перенастроить, дабы радикально повлиять на свое будущее. И руководителей сей факт должен радовать, потому что из-за этого менеджмент снова станет интересной и творческой работой.

Читайте по теме:

• Пусть NASA займется делом
• Эпоха сверхспециализации
• Осознанность, эмпатия… Или чему может научить дизайн