Когда хорошая организационная память
может помешать

Память о прошлых организационных практиках вашей компании, вполне вероятно, тормозит ее развитие. Послушайте притчу:

Два монаха — молодой и старый — шли по направлению к деревне вдалеке от монастыря. По дороге они увидели красивую молодую женщину, она стояла на краю бурного ручья, и было понятно, что она боится перейти его вброд. Юный монах напомнил себе, что давал клятву никогда не дотрагиваться до женщины, и продолжил свой путь. Но к его великому изумлению старый монах поспешил прямо к женщине, водрузил ее себе на спину и благополучно перенес через ручей! Когда он опустил ее на землю по ту сторону ручья, она поблагодарила его почтительным поклоном. Он в свою очередь широко улыбнулся ей и пошел дальше.

Молодой монах не мог перестать думать о поступке старшего товарища у ручья. Ему никак не удавалось унять гневные мысли. Его недовольство росло и увеличивалось. В конце концов он начал кричать на старого монаха: «Ты нарушил священную клятву! Ты не можешь касаться женщины! Нет тебе прощения! Тебя и назад в монастырь нельзя пускать!»

Старый монах, удивленный таким взрывом, ответил спокойно: «Я опустил ее на землю уже несколько часов назад. Зачем же ты несешь ее до сих пор?»

Подобно юному монаху, многие организации несут на себе тяжелое бремя и несут его слишком долго. В результате — устаревшие правила и практики, несовременные взгляды и ожидания, невыдерживающие конкуренции продукты и услуги. Организационная память создает предрассудки, которые отражаются и на процессах планирования, системах оценки, организационных структурах и кадровой политике. И это становится непосильной ношей, когда на рынке происходят нелинейные сдвиги.

Примерами такой непосильной ноши организационной памяти могут служить BlackBerry — которая никак не может забыть свою «физическую клавиатуру», когда весь мир уже давно перешел на тачскрин, и Microsoft — которая не может перестать думать о настольных компьютерах как о ключевом компьютерном устройстве, в то время как весь мир уже давно перешел на мобильные гаджеты, с одной стороны, и на облачные сервисы — с другой.

Как солидной установившейся компании стать больше похожей на старого монаха и обрести способность выбираться из тисков организационной памяти, когда возникает необходимость ответа на нелинейные сдвиги?

Давайте посмотрим, как эта трансформация удалась компании Infosys. Изначально Infosys занималась только IT-услугами. Однако потом они стали замечать, что расстраивают своих наиболее требовательных клиентов, когда те, чтобы получить необходимое им множество сервисов, были вынуждены одновременно обращаться в разные фирмы, к тому же ни одна из них не несла полной ответственности за все услуги. И вот тогда они осознали, что в этом недовольстве и заложены семена нелинейных сдвигов — и что теперь им либо придется реагировать быстро и взять эти сдвиги под свой контроль или пасть их жертвами. Они увидели потребность клиентов в такой организации, которая и предоставляла бы услуги по консалтинговому менеджменту и по операциям редизайна, и писала бы спецификации по системам IT; а потом бы еще разрабатывала их, тестировала, инсталлировала и поддерживала в рабочем состоянии; а может, вдобавок еще и взяла на себя ответственность за выполнение рутинных клиентских операций, таких как проведение трансакций.

И еще они поняли, что их текущая организационная память будет им плохим помощником в этой новой реальности. Так что они создали некий параллельный мир с другими людьми и четкими процессами.

Они сконцентрировались на трех ключевых областях:

Выработка стратегии: вместо простого линейного копирования прошлых наработок, использующих скрупулезный анализ данных, они сфокусировались на предвосхищении нелинейных сдвигов за счет привлечения нетрадиционных мнений: например, ключевых клиентов и представителей молодежи (не имеющих никакой или практически никакой организационной памяти).

Ответственность: вместо того чтобы ставить во главу угла соблюдение временных параметров бюджета и следование техническим спецификациям, они сосредоточились на организованных экспериментах с акцентом на быстром обучении, и таким образом сошли с «оборонительной» позиции, свойственной традиционным организациям.

Организационный дизайн: вместо оптимизации вклада в работу каждого сотрудника за счет детального описания обязанностей, рабочих процессов и организационного дизайна, они стали формировать специальные смешанные команды с привлечением «аутсайдеров», будораживших застывшие представления «старичков» и вносящих свежие навыки и знания.

Все эти изменения помогли компании Infosys преодолеть иго организационной памяти о себе как об очень успешной компании IT-услуг, при этом сохранив те существенные элементы, которые и привели ее к успеху. В результате этой успешной трансформации доходы компании Infosys за 10 лет, с 2000-го по 2010 год, выросли в 25 раз — от 200 миллионов до 5 миллиардов долларов.

Если и вы видите на рынке признаки нелинейных сдвигов, помните, что «организационная забывчивость» может вам очень сильно пригодится для достижения успеха в новой реальности.