Почему стабильность не менее важна чем
перемены

Представьте на минуту: вы получили одно из тех сообщений, которые, как правило, предвещают изменения на работе. К примеру, email-уведомление о том, что в течение нескольких месяцев будет проводиться реорганизация. Обычно такое письмо написано в бодром и оптимистичном стиле, и в нем жизнерадостно говорится о большом количестве возможностей, возникающих в результате новейших преобразований или реорганизации.  

Тем не менее, психологический эффект подобной рассылки не столь позитивен. Первой реакцией на такое послание становится неуверенность: предстоящие события вызывают у вас беспокойство. Это сочетается со снижением вашего чувства субъектности — вы не можете контролировать то, что будет происходить. В ходе реорганизации (как правило, процесс занимает несколько месяцев) распускаются старые команды сотрудников и формируются новые — а это, в свою очередь, наносит удар по вашему чувству принадлежности и по вашим сетям социальной поддержки. Поскольку сотрудников перемещают из одной команды в другую, меняется и состав людей, находящихся в офисе, — из-за этого нарушаются ритуалы, лежащие в основе повседневной жизни. По мере возникновения новой структуры вы не всегда можете быстро осознать, какое место занимает ваша работа: иными словами, у вас снижается чувство значимости вашей деятельности.

Из-за каждого такого изменения человеку становится сложнее выполнять свои обязанности. Наука дает на это однозначный ответ: люди наиболее успешно трудятся, когда условия их работы предсказуемы, когда у них есть определенное чувство контроля над своим окружением, когда они являются частью стабильных отношений, когда могут чувствовать связь с местом и ритуалом и когда для них очевидна суть их усилий. Если смотреть на ситуацию сквозь призму такого рода исследований, то постоянные изменения предстают перед нами в качестве врага производительности труда, а отнюдь не в качестве ее катализатора.

Тем не менее, обычно мы думаем об изменениях совсем иначе. Мы привыкли верить, что изменения (обязательно) приносят пользу, а дестабилизация (непременно) — путь в лучшее будущее. Когда же люди сопротивляются новейшей стратегии или структуре, это противодействие расценивается как неудача, с которой нужно справиться, а не как сигнал о том, что людям чего-то не хватает на рабочем месте. В результате, когда мы размышляем об изменениях в сфере труда, происходящих сегодня, мы склонны считать их неизбежными и фокусировать наше внимание на том, как ими управлять, — какие методы, процессы, технологии и способы коммуникации необходимо использовать, чтобы изменения были плавными.

Конечно же, некоторые перемены необходимы, а некоторые неизбежны. Но это относится не ко всем изменениям. Научная литература, посвященная таким темам, как предсказуемость, чувство субъектности, принадлежность, место и смысл, подсказывает нам следующее: прежде чем мы задумаемся об управлении изменениями, нам следует рассмотреть условия, необходимые людям для повышения производительности труда. Мы не должны с таким усердием инициировать изменения в наших организациях, и нам нужно с еще большей осторожностью относиться к изменениям, если нас к ним подталкивают внешние события. Кроме того, нам следует возродить уважение к ценностям стабильности, а также как следует разобраться в том, что я бы определил как «управление стабильностью».

Строго говоря, пока что не существует явления под названием «управление стабильностью». Но мы можем набросать очертания этого явления, если будем опираться на психологию, а также обратимся к практикам, которые, согласно моим исследованиям, помогают создавать условия труда, максимально способствующие успехам в работе.

Что такое управление стабильностью?

Если к управлению изменениями обращаются только при обсуждении конкретных изменений, то управление стабильностью — связанное с основополагающими потребностями человека, которые невозможно «включать» и «выключать» по желанию, — должно быть постоянной и непрерывной организационной практикой. Это способ управлять окружением, а не ориентироваться в моменте.

Управление стабильностью отвечает за работу в обычном режиме, тогда как управление изменениями вступает в силу именно тогда, когда что-то выходит из строя. Управление стабильностью подчеркивает необходимость уделить внимание какой-то проблеме, тогда как управление изменениями зациклено на обратной связи.

Управление изменениями сфокусировано на следующих вопросах:

— организация в целом;

— предстоящие изменения;

— информирование о срочной ситуации.

Управление стабильностью сфокусировано на следующих вопросах:

— отдельные команды;

— то, что является постоянным;

— информирование об обычном состоянии дел.

Управление стабильностью признает важность команд.

Именно команды являются источником столь необходимой стабильности для своих участников. Коллектив исследователей, который я возглавлял в компании Cisco, сумел выявить три группы условий, которые позволяют наиболее точно предсказать производительность труда команд.

— Первая из трех групп относится к индивидуальному вкладу сотрудника — понимает ли человек, чего от него ждут, получает ли возможность часто проявлять свои сильные стороны и т.д.

— Вторая группа условий относится к команде в целом — например, поддерживают ли участники команды друг друга, совпадают ли их представления о совершенстве.

— Третья группа условий связывает команду со всей организацией в целом — например, ставится вопрос, насколько миссия этой фирмы соответствует интересам членам коллектива.

Исследователи, изучавшие компанию Cisco, обнаружили: каждая из трех групп условий — индивидуальный вклад, атмосфера в коллективе и среда в компании в целом — может варьироваться в зависимости от команды. Несмотря на то, что две из трех групп условий — первая группа, связанная с индивидуальным вкладом сотрудника, и третья, связанная со всей организацией в целом, — на первый взгляд имеют мало общего с командой, именно команда является важнейшим медиатором и для этих групп. Наш опыт работы формируется теми, кто нас окружает.

Более того, в исследованиях, проведенных компанией Cisco, изучались не только команды, но и производительность труда ее членов: таким образом, именно различные наборы условий позволяли отличить коллективы с наиболее высокой производительностью труда. Стабильность проходит сквозь все эти условия, словно соединительный шов. Если мы понимаем ожидания или способны работать эффективно, мы обретаем ощущение предсказуемости ситуации и чувство субъектности. Когда окружающие нас поддерживают, нам становится легче ощутить принадлежность к группе. Понимание связи между нашими ежедневными усилиями с тем, какой курс взяла наша организация и какое влияние она оказывает, придает смысл нашей работе. Все, что я перечислил, существует в команде — или не существует вовсе. Таким образом, в рамках управления стабильностью команды рассматриваются как важнейшая организационная единица, а значит, необходимо сохранять их целостность и поддерживать руководителей в создании успешных объединений. 

Для управления стабильностью имеет значение то, что будет постоянным.

Если говорить о шагах, каждую неделю предпринимаемых командами для создания ощущения стабильности, в своих недавних исследованиях я нашел много примеров того, как коллективы изо всех сил стараются соблюдать ритуалы. Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Нортон объяснил мне, что люди используют ритуалы для управления своими эмоциями, и в этом контексте команды, конечно же, не исключение.

В одной из команд, о которой мне стало известно, руководитель превратил в ритуал взаимную поддержку. Каждая неделя начиналась с короткого телефонного разговора, чтобы все участники могли поделиться насущными проблемами и сообщить, нужна ли им помощь коллег. Заканчивалась неделя беседой, в ходе которой участники команды публично признавали заслуги тех, кто поддержал их и коллег. Таким образом, этот ритуал помогал справиться с чувством стресса и утратой принадлежности.

В других местах я обнаруживал столь же эффективные ритуалы. Например, в эпоху пандемии COVID-19 компании виртуализировали утренние приветствия и вечерние прощания, к которым сотрудники привыкли за время работы в офисе (опять-таки, речь идет о ритуализации чувства принадлежности). Кто-то ритуализировал процесс обмена информацией во время кризиса — ежедневная встреча, которую нельзя пропускать и которая таким образом ритуализирует надежность информации. Управление стабильностью подчеркивает и усиливает ритуал, а также отдает ему должное каждый раз, когда его обнаруживает.

Для управления стабильностью необходимо называть вещи своими именами.

Лидеры организаций тоже должны сыграть ключевую роль в управлении стабильностью. Они могут позаботиться о том, чтобы руководители команд осознавали свой важный вклад в усиление стабильности — и, конечно же, чтобы они получали необходимую для этого подготовку. Лидерам компаний следует прилагать усилия, чтобы команды, насколько возможно, сохраняли свою целостность. Например, руководители могут получить консультацию в тех организациях, где команды переходят от проекта к проекту в одном и том же составе, а не расформировываются и не создаются заново каждый раз. Лидеры также могут позаботиться о том, чтобы коммуникация между сотрудниками компании способствовала стабильности, а для этого необходимо называть вещи своими именами. Формулировки, которыми обмениваются сотрудники, должны быть связаны с реальностью (причем завтра эта связь должна быть такой же прочной, как и сегодня), в отличие от тумана эвфемизмов и бодрых реляций, которые зачастую свойственны нынешней деловой коммуникации.

Некоторое время назад в соцсети TikTok стало вирусным видео с увольнением сотрудника. Возмущение зрителей во многом спровоцировал именно тот факт, что в этом видео вещи не назывались своими именами. Следовательно, вместо того, чтобы использовать путаные формулировки, руководителям необходимо говорить прямо и откровенно. В упомянутом сюжете уволенный сотрудник даже сам подал идею, как сформулировать причину своего увольнения: «[Вы] решили нанять слишком много сотрудников, а теперь, наконец, осознали, что [вы] не можете себе позволить столько людей». И это куда более удачный текст для такой ситуации. Как сказал мне один человек, которого я интервьюировал для моей недавней книги: «Люди хорошо воспринимают правду». А правда, даже если она описывает изменения, уже сама по себе источник стабильности.

***

Ставший уже непрерывным процесс реорганизации и реструктуризации буквально перепахал наши компании. Постоянное появление новых лидеров, технологий, процессов, стратегий и программного обеспечения радикально меняют ежедневную деятельность. Перетасованные команды пытаются справиться с новейшими стратегическими трансформациями, реорганизациями и перезагрузками. В результате всего этого мы сбились с пути. Мы перестали понимать, что лучше работает с точки зрения бизнеса: например, большинство слияний приводят к резкому снижению стоимости компании, а увольнения не помогают решить основные проблемы. Мы упускаем из виду то, что необходимо людям для успешной работы. Ключевой вопрос для любой компании в этом неспокойном мире вовсе не в том, как вносить дестабилизацию или управлять изменениями, а в том, как помочь людям добиться максимальной эффективности в работе.

Когда мы стремимся к улучшениям, или росту, или инновациям, необходимо заложить психологические основы, способствующие успешной деятельности людей. И путь к этому лежит, прежде всего, через стабильность.