Как управлять цепями поставок в
условиях турбулентности

Международные цепи поставок сейчас находятся не в лучшем состоянии. Отлаженные процессы, которые годами выполнялись в режиме автопилота, внезапно прекращают работать — и вот команда впадает в ступор, а сотни тысяч клиентов и партнеров одновременно сообщают компании нужную и ненужную информацию, усиливая панику.

По мнению психолога NASA Барбары Буриан, спасение терпящего бедствие воздушного судна почти всегда зависит от способности капитана перестать спонтанно реагировать на хаотичный поток информации и сосредоточиться на главном. Если перенести эту метафору на управление цепями поставок во время кризиса, то можно сказать, что компания должна выполнить две задачи: создать правильную ментальную модель ситуации и обеспечить устойчивость цепи.

При моделировании ситуации полезно помнить, что существующие системы прогнозирования спроса базируются на исторических показателях. Когда мы сталкиваемся с редкими, непредвиденными факторами, приводящими к значительным последствиям, такие прогнозы, как правило, не работают.

Когда-то в сообществе коллег я услышал интересное сравнение: до 2020 года глобальная цепь поставок напоминала восьмиполосную автостраду. Сегодня мы видим, что плотность транспортного потока почти восстановилась до значений 2019 года, однако вместо восьми полос функционируют только пять. Как в этих условиях обеспечить устойчивость?

Обеспечение устойчивости

Современные международные цепи поставок в большинстве случаев слишком сложны, чтобы их можно было оперативно перенести или заместить. В мае 2020 года компания McKinsey опросила индустриальных лидеров и выяснила, какие меры они планируют принять для преодоления кризиса. На тот момент около 40% опрошенных компаний намеревались перевести производителей ближе к потребителю. Спустя год эксперты McKinsey повторили исследование и обнаружили, что лишь 15% респондентов начали выполнять намеченные планы.

Очевидно, что, несмотря на авторитетные мнения о необходимости локализовать производства, многие мировые промышленные лидеры поступают пока не так, как заявляют: не все переносят производства из Китая, уменьшают количество товарных позиций, увеличивают страховые запасы и, что особенно интересно, не все кардинально диверсифицируют базу поставщиков. Отдельное исследование McKinsey демонстрирует, что компании, имеющие небольшой пул постоянных поставщиков, более защищены от перебоев в поставках.

Вероятно, со временем некоторые отрасли при мощной финансовой и политической поддержке государства трансформируют и даже перенесут цепи поставок на другие рынки, но сейчас лидеры делают основой своей устойчивости детализированную картографию поставщиков, единство интересов участников цепей и развитие технологий. Поговорим об этом более подробно.

Картография поставщиков

Насколько прозрачна ваша цепь поставок? Как правило, компании знают все о своих поставщиках и их бизнес-моделях. В редких случаях они также осведомлены о ключевых поставщиках своих поставщиков. Когда же дело доходит до третьего эшелона (поставщики сырья и базовых комплектующих), их, как правило, не знает никто. Между тем, компания Ford, проведя анализ, пришла к выводу, что ключевые риски в цепи связаны не с самыми крупными поставщиками, а с поставщиками наиболее критических компонентов, часть из которых могут находиться во втором и даже третьем эшелоне.

Картография поставщиков позволяет выявить пробелы в ваших знаниях: например, вы можете выяснить, что кто-либо из партнеров ваших поставщиков находится на грани банкротства. В этом случае можно поддержать поставщика заказами или предоплатами, приобрести для него сырье или выкупить его бизнес. Параллельно вы сможете ответить на вопрос о возможности перенести производство в рамках одной страны в случае пандемии или иных происшествий.

Подобная картография также покажет, что произойдет, если вы потеряете данного поставщика, каковы будут сроки восстановления поставок, цена простоя, возможности замены производителя или материалов и т. д.

Распределив поставщиков в квадрате с осями «риск сбоев vs влияние на продажи», вы сможете определить, кто из партнеров требует постоянного мониторинга и в каких случаях стоит задуматься о покупке страховки от простоя.

Единство интересов

Не секрет, что в международной цепи поставок каждый старается для себя. При этом многие игроки уверены, что действуют в общих интересах. Когда продажи растут, международные дистрибуторы порой подают поставщикам явные и неявные сигналы, заставляющие тех увеличивать запасы сырья или готовых товаров (например, премируют за выполнение заказа в более сжатые сроки). Однако если спрос будет не расти, а падать, поставщики, вероятнее всего, придут к клиентам и потребуют реализовать произведенный товар. В лучшем случае это приведет к тому, что клиенты заполнят склады ненужным товаром, в худшем — поставщики годами будут ждать, пока покупатели заберут товар.

Что делать в подобной ситуации? Работая с командами топ-менеджеров, мы иногда просим группу обсудить, изменились бы их решения или решения их поставщиков, если бы все участники цепи действовали в общих интересах. Таким образом мы мотивируем команды к поиску субоптимальных решений, которые оптимизируют цепь в интересах одного игрока. Обычно в результате таких упражнений компании пересматривают условия контрактов с поставщиками, а также меняют мотивационные схемы участников.

В качестве примера приведу международную компанию-дистрибутора электроники. Центральный офис поставил департаменту логистики два ключевых KPI — наличие и оборачиваемость товара на складах. Логисты стремились доставлять продукцию на склад как можно меньшими партиями, чтобы она сразу продавалась. В результате фабрики были вынуждены постоянно изготавливать невыгодные маленькие партии с большой внутренней номенклатурой (что часто приводило к задержкам производства), а отдел продаж регулярно сталкивался с нехваткой товара на складе. Чтобы исправить ситуацию, топ-менеджеры компании разработали новую систему KPI, которая позволила сбалансировать интересы сторон, обеспечить фабрики постоянными заказами и повысить продажи и удовлетворенность клиентов.

Технологии

Ядро современной логистики — контроль за потоками информации, грузов и финансов. В стрессовых условиях одна из сложнейших задач, встающих перед логистическими компаниями, — оперативно отслеживать геолокацию и фактические этапы передвижение груза. В последние годы для отслеживания успешно используют радиочастотную идентификацию (RFID, Radio Frequency Identification). RFID-системы позволяют точно определять местоположение груза на карте, рассчитывать реальную скорость его движения и обеспечивать своевременную доставку клиенту.

В дополнение к RFID-технологиям специалисты разрабатывают системы на базе блокчейн-технологии, которые помогают определять сроки прохождения грузом ключевых этапов доставки и быстро выявлять проблемные зоны. Однако из-за того, что современные поставки становятся все более сложными, на первый план выходит искусственный интеллект. Алгоритмы позволяют решать задачи, связанные с расчетом ускорения транспортировки, оптимизацией маршрутов, стоимости хранения и доставки. По данным журнала The Economist, в ближайшие двадцать лет добавленная стоимость от внедрения технологий ИИ в цепях поставок превысит $1,3 трлн.

Сделав ставку на три элемента устойчивости цепей поставок — детализированную картографию поставщиков, единство интересов участников и развитие технологий, — организации смогут пережить турбулентные времена с наименьшими потерями.