Как превратить ваш продукт
в платформу

Пять из десяти самых дорогих компаний в мире — Apple, Alphabet, Amazon, Facebook* и Microsoft — получают большую часть капитала благодаря своим многосторонним платформам (МСП), которые облегчают взаимодействие или транзакции между сторонами. В одной и той же отрасли многие МСП имеют большую ценность, чем компании, которые предоставляют только товары или услуги. Например, Airbnb сейчас стоит больше, чем Marriott, крупнейшая в мире сеть отелей.

Однако компании, которые возникли изначально не как платформенные, редко осознают, что они могут — хотя бы частично — превратить свои продукты и услуги в МСП. И даже если они это осознают, то часто не могут найти стратегию для осуществления этой трансформации. В данной статье мы предлагаем схему, которая в этом поможет. В ней изложены четыре конкретных способа превращения продуктов и услуг в платформы и рассмотрены стратегические преимущества и подводные камни каждого способа. Эти идеи применимы как к физическим, так и к онлайн-предприятиям.

Зачем вообще превращать продукты и услуги в МСП? Как сказал нам один из руководителей компании Intuit, все сводится к «страху и жадности». Жадность, конечно, — это про потенциал новых источников дохода, которые могут ускорить рост и увеличить стоимость компании. Страх связан с опасностью того, что существующие и новые конкуренты отнимут долю рынка у вашего продукта или услуги. Превращение предложения в платформу может усилить конкурентные преимущества вашей компании и повысить барьеры для входа на рынок благодаря сетевому эффекту и более высокой стоимости переключения. Мы не считаем, что каждая компания должна пытаться подражать Airbnb, Alibaba, Facebook* или Uber. Но многие компании выиграют, если добавят элементы платформенного бизнеса в свои предложения.

Наша цель — помочь руководителям понять, как их продукты или услуги способны стать многосторонними платформами, какие проблемы и возможности при этом возникнут. Таким образом, руководители смогут принять решение о том, стоит ли проводить преобразования. Наша концепция основана на нашем совместном опыте изучения и консультирования более десятка компаний (включая несколько упомянутых ниже) в процессе преобразования продуктов в МСП. Возможно, руководители захотят использовать эту статью в качестве основы для корпоративного стратегического выездного совещания, на котором каждому будет дано задание сформулировать стратегию МСП на основе существующих предложений компании. Это задание должно включать в себя ответы на такие вопросы, как (1) есть ли преимущества в превращении некоторых или всех наших продуктов и услуг в МСП? (2) Есть ли риски, связанные с этим? (3) Какие ключевые ресурсы, отношения (в том числе способы взаимодействия с клиентами) и организационные изменения потребуются для такой трансформации?

Причина, по которой обычные продукты и услуги не являются многосторонними платформами, заключается в том, что они не обслуживают несколько групп и не способствуют взаимодействию между клиентами или группами. В этой статье мы рассмотрим четыре способа, с помощью которых обычные продукты и услуги могут преодолеть этот разрыв и стать МСП.

1. Предоставление возможностей третьим лицам

В этом сценарии ваш продукт или услуга имеет большую клиентскую базу, в доступе к которой заинтересованы сторонние продавцы других предложений. Вы становитесь МСП, предоставляя этим сторонним продавцам связь с вашими клиентами. «Связь» может означать рекламу или продажу (или и то, и другое). Сторонние продукты могут быть независимыми от вашего продукта или услуги, а могут быть приложениями или модулями, которые работают в сочетании с вашими предложениями.

Рассмотрим три примера.

Компания Intuit является ведущим продавцом программного обеспечения для управления финансами, бухгалтерским учетом и налогообложением для потребителей и малого бизнеса в США. За последние шесть лет компания много сделала чтобы превратить QuickBooks, свой флагманский финансово-бухгалтерский продукт для малого бизнеса, в МСП. Компания открыла интерфейсы прикладного программирования, представила программу для разработчиков и магазин приложений, чтобы сторонние разработчики могли создавать и продавать программные продукты для клиентской базы QuickBooks. Эти продукты используют данные о финансах малого бизнеса, предоставляемые QuickBooks. С 2013 года QuickBooks также позволяет своим клиентам напрямую обращаться за кредитами в несколько сторонних финансовых организаций через сервис под названием QuickBooks Financing.

Спортивно-оздоровительные центры все чаще сдают помещения в своих залах специализированным студиям, чтобы те могли обслуживать членов самого центра. Это позволяет фитнес-центру предлагать большее разнообразие занятий, что помогает ему удерживать существующих членов и привлекать новых. Например, Forum Athletic Club в Атланте недавно заключил соглашение с Cyc Fitness, национальной сетью велостудий, которая теперь управляет автономной студией в тренажерном зале Forum площадью 22 000 квадратных футов.

В 1990-х годах японская сеть круглосуточных магазинов Lawson начала превращать свои магазины в МСП, которые облегчают транзакции между клиентами и сторонними поставщиками услуг. Сегодня клиенты Lawson могут оплачивать коммунальные услуги и страховые взносы, отправлять и получать посылки через почтовые службы, а также получать товары, заказанные в онлайн-магазинах, просто посетив местный круглосуточный магазин.

Чтобы ваш продукт или услуга стали настоящим МСП в этом сценарии, по крайней мере часть связи между вашими клиентами и третьими сторонами должна осуществляться через ваш продукт. Intuit могла бы просто продавать агрегированные (и анонимизированные) данные QuickBooks сторонним разработчикам и финансовым учреждениям. Это добавило бы Intuit потенциально прибыльное новое предложение, но не превратило бы QuickBooks в МСП, которая может использовать сетевые эффекты.

Чтобы такой переход имел смысл, ваш продукт или услуга должны иметь хорошо известный бренд и большую клиентскую базу — но только эти два фактора не вызовут интереса у третьих лиц. Надо еще отвечать одному или обоим условиям.

Продукт удовлетворяет базовую потребность многих клиентов, но при этом оставляет неудовлетворенным большое количество разноплановых потребностей клиентов. Вы можете поощрять и давать возможность третьим сторонам заполнять эти пробелы их продуктами и услугами, которые, как правило, дополняют ваши. Большинство сторонних приложений в магазине приложений Intuit нацелены на рыночные ниши и потребности клиентов, которые не удовлетворяются QuickBooks.

Продукт обеспечивает частое взаимодействие с клиентами. Это делает его хорошим кандидатом на то, чтобы стать универсальным магазином для других, необязательно дополнительных продуктов и услуг. Услуги третьих лиц, к которым могут обращаться клиенты Lawson, в основном не связаны с ее собственными продуктами и услугами, но клиенты считают чрезвычайно удобным получать доступ ко всем этим услугам в одном месте.

Важно помнить о нескольких подводных камнях, связанных с таким подходом к МСП. Один из них заключается в том, что клиенты, которые обращаются к вам в первую очередь за продуктом или услугой, могут быть против рекламы третьих лиц, особенно если они платят за ваши продукты. Intuit столкнулась с этим, когда начала изучать возможности предоставления услуг через QuickBooks. В результате компания сейчас тщательно следит за тем, чтобы разрешать только те предложения, которые соответствуют потребностям и желаниям клиентов QuickBooks, и получать прямое согласие на участие в тестировании целевых предложений от третьих лиц. Кроме того, Intuit провела ребрендинг QuickBooks как «операционной системы для малого бизнеса» именно для того, чтобы изменить восприятие клиентов и свести к минимуму возможную обратную негативную реакцию.

Клиенты Lawson могут оплачивать страховые взносы в местном магазине.

Еще один возможный подводный камень заключается в том, что, поскольку у вас есть существующие отношения с клиентами, они могут возложить на вас ответственность за качество их взаимодействия с третьими сторонами. Предоставляя третьим сторонам возможность взаимодействовать с вашими клиентами, вы косвенно одобряете их предложения — в большей степени, чем компания, возникшая как многосторонняя платформа. Например, клиент, посещающий занятия по сайклу, предлагаемые сторонней студией в тренажерном зале фитнес-клуба, скорее всего, будет обвинять фитнес-клуб в неудачном опыте. В результате вы должны гораздо более тщательно подбирать продукты и услуги сторонних производителей.

Наконец, некоторые сторонние продукты и услуги могут резко снизить продажи ваших продуктов. Естественным желанием будет разрешать доступ только тем продуктам, которые либо дополняют, либо не связаны с вашими. Но такой подход может оказаться неправильным. Иногда имеет смысл ассимилировать предложения, которые в некоторой степени конкурируют с вашими, и тем самым получить часть выгоды для своих клиентов. Forum Athletic Club заменил свои собственные занятия по велоспорту занятиями Cyc Fitness, которые предлагались в его тренажерном зале. Занятия Cyc по сайклу оказались более популярными среди членов клуба и позволили Forum сосредоточить свои ресурсы на других услугах, превратив Cyc из конкурента в поставщика сопутствующих услуг.

Логика заключается в том, что если замещение со стороны третьих лиц неизбежно, то привлечение их на вашу платформу может повысить ее общую привлекательность для ваших клиентов, что приведет к росту спроса и возможностей для продажи ваших собственных услуг. Это также может подтолкнуть вас пересмотреть основные конкурентные преимущества вашего предложения и сосредоточиться на них. Это может означать, что вы пойдете на уступки третьим сторонам в некоторых областях.

2. Расширяйте связи клиентов

В этом сценарии вы продаете продукт или услугу двум различным сегментам клиентов, которые взаимодействуют или совершают сделки друг с другом вне вашего предложения. Вы можете стать МСП, изменив или расширив свое предложение таким образом, чтобы хотя бы некоторые взаимодействия или транзакции будут осуществляться через ваш продукт или услугу.

QuickBooks используется как малыми предприятиями, так и отдельными специалистами по бухгалтерскому учету. Intuit сейчас находится в процессе добавления в QuickBooks функции подбора, которая позволит малым предприятиям находить и связываться с бухгалтерами с соответствующим опытом в их регионе и позволит уже подобранным парам компания — бухгалтер обмениваться документами через продукт.

Garmin и другие персональные устройства для фитнеса используются как потребителями, так и персональными тренерами. Многие компании, предлагающие эти устройства, также размещают у себя онлайн-системы (например, Garmin Connect) для хранения данных о фитнес-тренировках и здоровье. Garmin может позволить пользователям делиться своими данными с персональными тренерами, тем самым улучшая взаимодействие между этими двумя группами. Чтобы получить дополнительную выгоду от этой стратегии, Garmin будет взимать с тренеров плату за подписку «профи» — программные инструменты, которые позволят им получать доступ к данным клиентов, чтобы следить за их занятиями и успехами.

Этот сценарий показывает, как различные сегменты клиентов одного и того же продукта или услуги могут стать группами клиентов в МСП. Например, мужчины и женщины являются клиентскими сегментами для парикмахерской (салон не способствует их взаимодействию), но они являются клиентскими группами для службы гетеросексуальных знакомств. Парикмахер с предпринимательской жилкой может предлагать своим клиентам услуги по подбору пары, тем самым превращая мужчин и женщин в группы клиентов.

Intuit соединяет малые предприятия с бухгалтерами, обладающими соответствующим опытом.

У этой стратегии есть две ловушки. Во-первых, вы рискуете потратить ресурсы на функцию, которая в конечном итоге не принесет никакой дополнительной пользы вашим клиентам или вашей компании. Хуже того, функция МСП может нанести ущерб, если клиенты воспримут ее как несоответствующую ценности вашего основного продукта или услуги. Некоторые клиенты парикмахерской, предоставляющей услуги по подбору пары, возможно, не захотят рисковать и приобретать опыт неудачного знакомства. Другие могут опасаться, что услуга знакомства означает, что салон не сосредоточен на предоставлении самых качественных стрижек.

Печально известный аукционный дом Blizzard Entertainment и его эксперимент с популярной видеоигрой Diablo является поучительным примером. Заметив, что игроки Diablo регулярно торгуют цифровыми предметами на eBay и других внешних платформах, Blizzard в 2012 году создала аукционный дом, чтобы упростить эти операции. Он позволял игрокам покупать и продавать виртуальные предметы в обмен на «золото» (цифровую валюту в игре Diablo), а также реальные доллары, и Blizzard могла взимать комиссию за транзакции. Однако быстро стало ясно, что эта функция порождает соблазны. Многие игроки решили, что покупка предметов в аукционном доме — это более легкий способ достичь продвинутых этапов игры, чем многочасовое убийство монстров и поиск трофеев в самой игре. Другие игроки стремились накапливать игровые предметы с единственной целью — продать их в аукционном доме. Осознав, что такое поведение подрывает ценность самой игры, Blizzard закрыла аукционный дом в 2014 году.

Вам обязательно нужно провести маркетинговые исследования или эксперименты, чтобы ответить на следующие вопросы. Получат ли значительные доли различных сегментов потребителей нашего предложения существенную выгоду от взаимодействия или заключения сделок друг с другом? Если да, то может ли наш продукт или услуга существенно улучшить такое взаимодействие? Как наши клиенты отреагируют на добавление функции МСП и как эта функция повлияет на то, как они взаимодействуют с исходным предложением?

Вторая ловушка, как и в первом сценарии, заключается в том, что, хотя ваше предложение теперь просто облегчает связь или сделку между двумя сторонами, если одна сторона недовольна другой, вы можете быть частично ответственны за это. Это означает, что вам необходимо создать механизмы управления, чтобы свести к минимуму (если не исключить) вероятность неудовлетворительного взаимодействия. Intuit придется тщательно подбирать бухгалтеров, которых она рекомендует клиентам QuickBooks с помощью функции подбора.

3. Объединение продуктов для расширения связей клиентов

В этом сценарии вы продаете два продукта или услуги, каждый из которых предназначен для отдельной клиентской базы, и эти две клиентские базы взаимодействуют за пределами ваших предложений. Вы можете стать МСП, изменив или расширив свои предложения таким образом, чтобы хотя бы часть этих взаимодействий происходила через одно или оба ваших предложения.

Популярная игра Cards Against Humanity позволяет игрокам заполнять пустые поля юмористическими (и зачастую пошлыми) словами или фразами, напечатанными на физических игральных картах. Создатели продают игру и ее многочисленные дополнения, но они также создали Blackbox, отдельный веб-сайт, через который они продают услуги по выполнению заказов (обработка кредитных карт, обслуживание клиентов, доставка) независимым художникам, которые хотят продавать свои продукты — в том числе сторонним разработчикам других карточных игр. В настоящее время это отдельные предложения, но компания может создать МСП, объединив их. Например, она могла бы позволить клиентам Blackbox рекламировать свои игры пользователям Cards Against Humanity с помощью пакетов расширения. Более сложная реализация позволила бы клиентам Blackbox тестировать концепции игр на желающих пользователях Cards Against Humanity, которые бы оставляли свои отзывы.

Такие кредитные бюро, как Equifax, Experian и TransUnion, предлагают набор услуг для потребителей (доступ к кредитным историям, защита от кражи личных данных и т.д.) и набор услуг для финансовых учреждений (кредитные отчеты по потребителям и предприятиям). Эти пакеты основаны на одних и тех же данных, но два типа клиентов взаимодействуют между собой вне рамок услуг (например, когда потребитель подает заявку на ипотеку); кредитные бюро не оказывают прямого содействия этим взаимодействиям.

Кредитные бюро могут создать онлайн МСП, где потребители получат свои кредитные баллы и адресные предложения от финансовых учреждений. Эти пакеты расширения могли бы пойти дальше и позволить потребителям создавать и управлять цифровым профилем данных, который они могли бы использовать для подачи заявок на финансовые продукты непосредственно в учреждениях-участниках (подобно тому, как Intuit позволяет клиентам QuickBooks подавать заявки на финансовые продукты через QuickBooks Financing).

Nielsen предлагает медиа компаниям продукты, которые условно можно назвать «смотри» (данные о зрительских привычках потребителей), а производителям потребительских товаров — продукты типа «покупай» (данные о покупательских привычках потребителей). Можно легко представить, что Nielsen добавит возможность для компании, производящей потребительские товары, связываться с соответствующими медиакомпаниями в рекламных целях.

Этот сценарий показывает, как многопродуктовая компания может превратиться в многостороннюю платформу, которая получает выгоду от сетевых эффектов. Например, увеличивая продажи кредитных продуктов и продуктов для защиты от хищения личных данных, кредитные бюро могут улучшить свои предложения для финансовых учреждений (которые используют данные о потребителях), тем самым достигая большей экономии от совмещения комбинаций продуктов. Хотя это само по себе может быть ценным, кредитные бюро могут создать и получить еще большую ценность, соединив два вида продуктов для облегчения взаимодействия между потребителями и финансовыми учреждениями (как описано выше). Это создаст МСП и вызовет сетевой эффект. Если больше потребителей используют кредитные продукты и продукты для защиты от кражи личных данных, это повышает ценность предложений для финансовых учреждений, которые могут более эффективно заключать сделки с большим количеством потребителей, и наоборот.

С этой стратегией связаны два риска. Во-первых, как и в случае со вторым сценарием, вы можете потратить ресурсы на функцию, которая в конечном итоге принесет мало пользы вашим клиентам или вашей компании по отношению к основному продукту или услуге. Во-вторых, оптимизация взаимодействия между покупателями разных продуктов может привести к выбору дизайна, который ограничит потенциал роста того или иного продукта в отдельности. И снова необходимо использовать маркетинговые исследования и эксперименты, чтобы ответить на несколько вопросов. Получит ли значительная часть клиентов ваших предложений гораздо больше выгоды от взаимодействия или совершения сделок через вас? Если да, то могут ли ваши предложения существенно улучшить такое взаимодействие? Как клиенты двух ваших предложений отреагируют на добавление функции МСП? Как эта функция повлияет на то, как клиенты взаимодействуют с оригинальными продуктами?

4. Превращение в поставщика многосторонней платформы

В этом сценарии вы становитесь МСП, создавая предложение для клиентов ваших клиентов, которое повышает ценность продукта или услуги, которые они покупают у ваших клиентов. (Хотя эта стратегия логически возможна, нам пока неизвестны примеры ее успешной реализации.)

Важно подчеркнуть, что эта стратегия выходит за рамки более традиционной стратегии «бренда-ингредиента», которая также представляет собой подход «клиенты клиентов». Действительно, некоторые поставщики (основных) ингредиентов создали бренды в глазах клиентов своих клиентов (например, «Intel Inside» от компании Intel), которые позволяют им извлекать больше выгоды. Но поскольку эти поставщики ингредиентов не предлагают продукты или услуги непосредственно клиентам своих заказчиков, они не являются МСП.

Главная загвоздка этого сценария заключается в том, что ваши клиенты, скорее всего, негативно отреагируют на любую попытку привлечь их клиентов. Тем не менее мы считаем, что при определенных обстоятельствах эта стратегия может сработать. Главное — убедить ваших клиентов в том, что продукт или услуга, которые вы предоставляете их клиентам, действительно дополняют, а не конкурируют с их собственными предложениями.

Shopify — ведущий поставщик инструментов электронной коммерции для онлайн и розничных торговцев. В настоящее время компания не имеет прямой связи с пользователями своих клиентов. Однако она может начать предлагать общий вход или программу лояльности для пользователей сайтов своих клиентов. Успех такой инициативы будет зависеть от того, сможет ли Shopify убедить своих клиентов — торговых компаний в том, что это предложение является ценной дополнительной услугой, а не просто попыткой взять под контроль их отношения с клиентами.

Решение о том, как преобразовать предложение в МСП, должно приниматься с учетом того, кто ваши текущие клиенты, как вы с ними взаимодействуете и как они взаимодействуют друг с другом. Самая главная проблема, связанная с этим начинанием, заключается в переходе от мира, в котором вы на 100% контролируете то, что предлагается вашим клиентам, к миру, в котором вы можете влиять только на ценность, создаваемую для них (третьими лицами или в результате взаимодействия между собой).

И последнее соображение — проблемы организации и руководства. Если компания имеет прочную репутацию, которая основана на создании и предложении продуктов, переход к стратегии, ориентированной на МСП, может оказаться сложным для сотрудников, которые прочно идентифицируют себя с этими продуктами. Компании, которые продают успешные продукты или услуги, часто имеют сильные научно-исследовательские подразделения, у них много инженеров на руководящих должностях, поэтому переход к стратегии МСП, которая зависит от умелого управления отношениями с третьими сторонами, может потребовать назначения специалистов по развитию бизнеса и маркетингу на ключевые руководящие роли, что вызовет внутренний конфликт. Помимо этого, когда стратегия компании переходит от ориентации на продукты или услуги к ориентации на МСП, советы директоров, генеральные директора и высшее руководство могут столкнуться с трудностями при работе с многокомпонентными или гибридными стратегиями, принятии и отслеживании новых показателей эффективности, а также обеспечении определенной степени согласованности технологий и клиентского опыта между ранее отдельными продуктами и услугами.

Тем не менее, если вы решите, что создание платформы откроет большие возможности для роста и повышения рентабельности, а также предотвратит потенциальные конкурентные угрозы, усилия по преобразованию вполне могут себя оправдать.

Версия этой статьи была опубликована в номере Harvard Business Review за июль — август 2017 года.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена