«Алмазное колесо управления»: как
удвоить эффективность

Книга Ли Цзяня «Рентабельность. Операционная эффективность в ближайшие 10 лет» — это практическое руководство по системному управлению бизнесом. Автор, китайский предприниматель и консультант, создатель образовательной компании Action Education, предлагает модель под названием «алмазное колесо управления», которая описывает, как связать воедино все ключевые элементы компании — капитал, стратегию, ценность, продукт, кадры, клиентов, бюджет, производительность, маркетинг и финансы. По замыслу Ли Цзяня, устойчивый рост компании возможен только тогда, когда все эти модули работают согласованно, образуя целостную систему.

Книга опубликована издательством МИФ, «Большие идеи» представляют отрывок из нее.

Активизация основных движущих сил: использование механизмов управления человеческой природой

После того как компания с помощью управления бюджетом разбила стратегию на ежедневные задачи для каждого сотрудника, эта стратегия действительно начинает воплощаться на всех уровнях. Теперь у каждого из сотрудников есть рабочий план. Однако будет ли этот план выполняться? Ведь сотрудники могут работать спустя рукава или заниматься делом, только когда начальство рядом. Так бывает, когда еще не решена проблема их внутренней мотивации. Удвоить производительность труда позволит одна трансформация: нужно сделать так, чтобы сотрудники стали работать для себя, а не для компании. Без этого организация не сможет стимулировать мотивацию сотрудников, и об удвоении производительности не может быть и речи.

Чем дольше я управляю компанией, тем больше убеждаюсь, что человек подобен пружине с огромным потенциалом растяжения. Если фирма хорошо мотивирует сотрудника, он сможет раскрыться до максимума и достичь 100%. Напротив, если компания окажется не способна пробудить его мотивацию, человек может сжаться до 1% или даже нанести компании убыток. Ведь незаинтересованный сотрудник подобен ядовитому сорняку, который не только не приносит пользу, но и загрязняет окружающую среду. Поэтому его итоговая отдача может быть отрицательной.

Итак, как же можно мотивировать сотрудников? Здесь важно понимать человека и его желания. Бизнес — это взаимодействие с людьми: клиенты — люди, команда — люди, поставщики и дистрибуторы тоже люди. Только поняв суть человеческой природы, компания сможет по-настоящему мотивировать своих сотрудников.

Иероглиф «человек» состоит из двух простых черт — откидных влево и вправо, которые на первый взгляд выглядят очень просто. Но за этими штрихами скрывается большая сложность. Это потому, что человек по своей природе двояк: одна половина — ангел, другая — демон. В человеке заключена как огромная созидательная, так и огромная разрушительная сила. Поэтому мы часто удивляемся переменчивости людей. Например, когда некий Ли только устроился на работу, он жаждал успеха. Но как только его начали ценить и он получил материальные блага и статус, он изменился: перестал стремиться к чему-то большему и даже иногда совершал поступки, наносящие вред компании, чтобы сохранить приобретенные привилегии.

Кроме того, как и написанные от руки иероглифы, все люди очень разные, и вы не найдете двух одинаковых. Как предприниматели могут управлять двойственной природой человека и раскрывать внутреннюю мотивацию разных людей? Самый простой способ — понять основную логику человеческих поступков. Необходимо разрабатывать механизмы, опираясь на особенности человеческой природы, и выстраивать систему мотивации и контроля в соответствии с ее фундаментальными законами: стимулируя ангельскую сторону человеческой натуры и ограничивая дьявольскую.

В чем же суть человеческой природы? Если вкратце, то люди стремятся к выгоде и стараются избежать вреда. С одной стороны, все хотят материального благополучия и высокого статуса. С другой — боятся рисков и потерь. Ученые-бихевиористы обнаружили, что мотивация людей исходит из стремления получить удовольствие, но не боль. В контексте работы это и есть стремление к выгоде и избегание вреда. Это свойственно не только человеческой природе: все животные хотят удовольствий, все бегут от боли.

Например, как дрессировщик в цирке учит слона танцевать? Для слона танец сам по себе сложное действие. Однако дрессировщик использует то, что животное стремится получить выгоду и избежать вреда. Если слон выполняет указанные действия, его награждают вкусной едой. Если нет — наказывают, например, запирают в темной комнате. Постепенно слон понимает, что нужно делать, чтобы избежать неприятного. Таким образом, он меняется и начинает танцевать благодаря четким указаниям и системе вознаграждений и наказаний.

Какой вывод мы можем из этого сделать? Если мы хотим, чтобы организация двигалась в одном направлении и строго следовала установленным правилам, то первостепенное значение имеют две вещи: вознаграждение и наказание. Внутри организации система поощрений и наказаний должна быть четкой и прозрачной. С их помощью мы даем всем сотрудникам понять, что мы поддерживаем, а что нет. Иными словами, четкая система поощрений и наказаний отражает ценности компании. Если компания стремится к высокой производительности, она должна вознаграждать высокоэффективных сотрудников; если она не хочет низкой производительности, ей нужно избавляться от неэффективных сотрудников. 

Система поощрений и наказаний в компании формирует мышление и поведение. Хорошая система становится движущей силой, способной вдохновить всех на рост и развитие. Плохая же ускоряет появление и распространение негативных черт, свойственных человеку, что в итоге может привести к краху всей организации. У всего есть своя иерархия, своя очередность. Давайте подумаем, что же важнее — вознаграждение или наказание? Если мы сможем найти нужные рычаги, мы сможем добиться гораздо больших результатов с меньшими усилиями. Психологические исследования показывают, что у человека мотивация избегать боли в разы сильнее, чем стремление к удовольствиям. Что это означает? Наказание в разы важнее вознаграждения. Это ключевой элемент. Если в компании не наказывают за низкую производительность, это приводит к большим проблемам.