152 тысячи долларов
за идею

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники полностью реализовали свой творческий потенциал, будьте с ними пожестче. Дайте им понять, что недостаточно просто записать озарившую их идею на клочке бумаги, — пусть привыкают с самого начала подкреплять свои мысли выкладками.

На первый взгляд наш совет может показаться смешным, учитывая, как мало действительно стоящих идей исходит сегодня от рядовых сотрудников. За последние 12 лет мы опросили более 300 руководителей компаний, работающих в разных сферах — технологий, СМИ, венчурных капиталовложений и т.д. И почти все они сетовали на неспособность подчиненных выдвигать интересные, практически осуществимые идеи. А раз так, то какой смысл поднимать планку?

Дело в том, что, когда мы ­требуем, чтобы авторы сами доказывали преимущества своего предложения, они начинают гораздо лучше формулировать мысли, глубже вникать в суть проблемы и больше думать об экономической ценности своих идей. Кроме этого, ужесточая требования, вы не задушите творческие порывы подчиненных, если в компании будут активно поддерживать их начинания и поощрять личную инициативу. Нужно дать людям инструменты, с помощью которых они могли бы обосновывать свои предложения, ­научить их рассчитывать экономию. Руководители обязаны быстро рассматривать рацпредложения рядовых сотрудников и всячески показывать, как они важны для организации.

Кроме этого, компании должны достойно вознаграждать сотрудников за удачные находки. Очень часто руководство выделяет смехотворные премии: такими мизерными суммами вряд ли можно кого-то всерьез вдохновить на творческие ­изыскания, добиться, чтобы сотрудники тщательно разрабатывали и четко излагали идеи. По нашим оценкам, в большинстве случаев соотношение между вознаграждением автора нового решения и выгодой, получаемой компанией, составляет около 0,001%, то есть идея стоимостью $10 млн приносит автору лишь $100.

Компаниям следует отладить прозрачные системы премирования. Лучше всего выплачивать сотруднику определенный процент от экономии средств, которой удалось достичь при реализации предложенного им инновационного продукта. Информацию о самых выдающихся идеях и самых высоких премиях нужно доводить до всего коллектива. В компаниях, где сотрудники по новым правилам защищают свои идеи и где за успешные проекты они получают достаточно высокое вознаграждение, весомо увеличилась доля практи­чески осуществимых инноваций (от 20 до­ 40%, в зависимости от различных факторов). И наоборот, в компаниях, которые начали проводить подобные программы, а затем приостановили их (из-за близорукости руководителей или в связи с сокращением издержек), количество интересных инновационных решений резко сократилось.

На примере консалтинговой фирмы Interminds, основанной ­Биллом Таунсендом, одним из авторов этой статьи, видно, сколь эффективным стимулом к поиску решений может стать финансовая мотивация. В Interminds сотрудник, который предлагает идею, позволяющую сократить издержки компании, ­получает половину сэкономленной за первый год суммы. Именно благодаря этой политике Interminds удалось реализовать великолепное решение, предложенное помощником-референтом с зарплатой $38 тысяч в год. Она придумала, как можно автоматизировать систему ­контроля за деятельностью 900 представите­лей на местах, которую до этого ­ве-

ли вручную. Один из сотрудников финансового отдела помог ей оформить­ и просчитать предложение. Благодаря ее идее компания в первый год сэкономила $304 тысячи и сотрудница получила причитающуюся ей премию — $152 тысячи.

Программа поощрения инициативы сотрудников Interminds полнос­тью оправдала себя, поскольку компания смогла реализовать инновацию, позволившую ей значительно сократить расходы, а люди начали более творчески относиться к своей работе. Вскоре все больше и больше сотрудников стали задумываться о новых рационализаторских предложениях. Такое может случиться и у вас в компании.