Стратегия
бережливого производства

Многие думают, будто стратегия и предпринимательство — «две вещи несовместные». Стратегию понимают как следование четким путем, заранее вдумчиво выверенным и пролегающим через тщательно отобранные виды деятельности. А предпринимательство — это своего рода идеальный образец авантюризма, когда резко меняют курс и прокладывают новый, едва поступает новая информация и происходят сдвиги на рынках. И все же стратегия и предпринимательство отчаянно нуждаются друг в друге. Стратегия без предпринимательства — централизованное планирование. Предпринимательство без стратегии — хаос. Но многие предприниматели не понимают, что грамотная стратегия не подавляет предприимчивость, а поощряет ее — очерчивая рамки, в которых можно творить, выдумывать и пробовать. А руководители, которые хотят вдохнуть в свои солидные компании дух предпринимательства, обычно смутно представляют себе, как разбиты на этапы рабочие процессы, что такое — планирование с разными горизонтами и другие инструменты, с помощью которых компании направляют стратегический рост, и потому только мешают инновационной работе. Дело в том, что чертовски трудно соединить методы бережливых стартапов, делающих ставку на личные достижения сотрудников, с иерархичностью и директивностью стратегического управления. Можно ли как-нибудь позаимствовать лучшее из того, что есть у этих столь разных миров? Да, можно. Благодаря тому, что я называю процессом бережливой стратегии. Он позволяет избежать крайностей и жесткого планирования, и необузданного экспериментирования. Этот способ — результат 20 лет моей научной и консалтинговой работы с предпринимательскими фирмами и крупными компаниями. В моей модели стратегия играет роль общего направления, объединяющего и согласующего начала. Она служит одновременно и фильтром для новых идей, и измерителем успеха экспериментов, проведенных на их основе. Стратегия позволяет рядовым сотрудникам творить — собственно, она даже раскрепощает их творческое начало — и в то же время служит гарантом того, что авторы ярких идей в согласии с остальной организацией занимаются только тем, что действительно целесообразно.

Идея коротко

Стереотип

Как правило, руководители стартапов видят в стратегии (то есть следовании четким, заранее тщательно спланированным путем) врага предпринимательства, которое требует от предприятий гибкости и умения быстро менять курс, уточняя нужды потребителей.

Действительность

На самом деле предпринимателям очень нужна стратегия, которая определяла бы, что предприятие будет делать, а чего не будет. Без таких границ невозможно грамотно распределять дефицитные ресурсы, решать, какие идеи разрабатывать, и оценивать эксперименты. Но жесткая, неизменная стратегия опасна.

Выход из положения

Стратегия бережливого производства — процесс, объединяющий методы бережливых стартапов, делающих ставку на личные достижения сотрудников, с иерархичностью и директивностью стратегического управления. Предприятие в ответ на новую информацию осваивает новые навыки и знания и корректирует первоначальную стратегию.

Проблема предпринимателя

Говард Стивенсон из Гарвардской школы бизнеса определяет предпринимательство как «готовность воспользоваться моментом, невзирая на имеющиеся ресурсы». Эта формулировка подчеркивает основную проблему предпринимателей. Все они остро нуждаются в деньгах, специалистах, интеллектуальной собственности, каналах дистрибуции и т.д. Приобретение дополнительных ресурсов — выход из положения, но только отчасти. Надо еще разумно направлять, сохранять и использовать ресурсы, которые у фирмы уже есть. Вот для этого и нужна стратегия. Лучший совет тому, кто открывает свое дело, таков: главное — знать, чего не делать. Стратегия помогает это понять. Предприниматели должны еще лучше, чем руководители крупных компаний, знать ­несколько основных правил.

Делая А, вы не можете делать и В.

Предприятие с ограниченными ресурсами может выбрать только какой-нибудь один вариант. Если вы поручите двум программистам адаптировать ПО под требования нового заказчика, вы на три месяца отложите выпуск версии 2.0 того же ПО. И эту проблему не обойти, сколько ни экспериментируй.

Каждый вариант — это особый путь со своим результатом и непредсказуемыми последствиями.

Вот почему нельзя сейчас делать А, а потом взяться за В. Обстоятельства почти наверняка изменятся. Конкуренты выпустят свою версию 2.0. Поставщики подпишут контракты с другими фирмами и почти полностью переключатся на них. Впечатления о вашей услуге у потенциальных потребителей, уже пользующихся версией конкурентов, не будут «чистыми» и непосредственными. Уйдет из компании сотрудник, без которого не сделать В. Каждый вариант — это безоговорочный отказ от чего-то еще.

Решения взаимозависимы. Если Джон из отдела маркетинга делает А, то это касается Питера из отдела разработок — и наоборот. Любое предприятие должно следить за тем, чтобы самый дефицитный ресурс — рабочее время сотрудников — расходовался на задачи, важные не только для одного отдела, но и для всей организации. Подразделения крупных компаний всегда ограничены некими организационными рамками: это позиционирование бренда, один на всех отдел продаж и т. д. В этих рамках проще согласовывать инициативы и инновационную деятельность. У стартапа же нет организационных параметров; у него весь мир в кармане. Но в этом случае значение границ, которые предприниматели должны уметь устанавливать, только растет.

Простые рыночные тесты не всегда помогают. У бережливых стартапов почетом пользуются две вещи: маневренность и адаптация за счет быстрого тестирования. Это все хорошо, когда вы постепенно доводите свою новинку до ума, приспосабливая ее к требованиям рынка. Но есть идеи, которые невозможно оценить, проводя быстрые, недорогие эксперименты. Хотя редко какие идеи заслуживают того, чтобы ради них тратить все до последней копейки — запуск Federal Express, например, стоил того, — но многие замыслы все-таки не реализовать без больших предварительных расходов. Для инноваций, благодаря которым на рынке появляются действительно новые продукты и услуги вроде сталелитейных мини-заводов или электромобилей, обычно нужно создавать целые экосистемы и делать долгосрочные инвестиции. Возрастает и темп внедрения на рынок и освоения нового — Facebook набрала 100 млн пользователей за четыре с небольшим года, а WhatsApp всего за два, но не все бизнесы развиваются быстро. Потребителям нужно время, чтобы оценить новинку. Поставщикам иногда необходимо сократить издержки, чтобы продавать свой товар по разумной цене. Бизнесы вроде производства литий-ионных батарей Tesla так и не были бы запущены, если бы от них ждали немедленного успеха. Более того, быстрые А/В тесты, выявляющие предпочтения потребителей, могут не учесть, какое долгосрочное влияние на репутацию бренда и потребительское поведение окажет тот или иной вариант. Вдобавок, подобные тесты оценивают первое знакомство с продуктом. Бывает, что целевые потребители довольно быстро к нему остывают. Сначала их привлекает новизна, но впоследствии она приедается. Или же люди понимают, как покупатели Groupon, что постоянно продукт им не нужен, а значит, не выгоден. Именно поэтому розничные сети, торгующие расфасованными товарами, стараются не путать пробные ­продажи с постоянными.

Чем поможет стратегия

В мире, устроенном по правилам, о которых идет речь в этой статье, стратегия, задающая общее направление деятельности фирмы, совершенно необходима. Она помогает предпринимателям делать несколько важных вещей.

Выявлять многообещающие перспективы. Тщательный стратегический анализ позволяет определить, на каких рынках фирму ждет долгий успех, а какие лишь манят иллюзией большой и скорой прибыли. Многие стартапы разорились именно потому, что поддались ложным надеждам. Типичный пример — бизнес с низким входным барьером. Вспомним все ту же Groupon. Ее новаторская модель онлайн-купонов для розничных продавцов и провайдеров услуг быстро подстегнула продажи. К сожалению, подобный сайт мог запустить кто угодно — и желающие нашлись. Спрос на услугу оказался кратковременным, и никто в этом бизнесе ничего не заработал. Да, предприниматель может получить большую прибыль, запустив такой бизнес, а потом сбыв его с рук стратегическому — или недальновидному — покупателю. Классика жанра — фирма Minnetonka. Она вывела на рынок несколько новинок — от жидкого мыла до дозатора для зубной пасты, не защищенных от копирования. Тем не менее компания была первопроходцем и потому могла быстро расти, пока ее не купили солидные корпорации: Colgate-Palmolive приобрела ее производство жидкого мыла, а Unilever — все остальное. Но за такой бизнес-моделью стоит стратегическое решение: понимая, что у его бизнеса не будет долгой жизни, предприниматель делает все возможное, чтобы минимизировать долгосрочные обязательства и максимизировать валовую прибыль и объем продаж, и готовится уйти из бизнеса. Еще одна ошибка — выходить на большой и растущий рынок, не проанализировав предварительно, сумеет ли фирма добиться там прочного конкурентного преимущества. Best Buy, Mattel со своей линейкой кукол Барби, eBay и множество других фирм ринулись в Китай, думая, что там любой будет грести деньги лопатой, — и остались ни с чем. Было бы гораздо разумнее осуществлять несколько менее масштабных и рискованных проектов, из которых в совокупности получился бы процветающий, жизнеспособный бизнес. Если бы у предприятия был стратегический фильтр, это не дало бы ему свернуть на неверный путь, тот, выбор которого легко обосновать маркетинговым тестированием на минимальный потенциал продукта, но который при этом не подходит для долгосрочного бизнеса. Основатели стартапа Eleet, созданного в Провиденсе (Род-Айленд), прежде всего продумали восемь возможных вариантов предоставления личного водителя для организаций и частных клиентов. За несколько сотен тысяч долларов все эти варианты можно было быстро протестировать. Но до того как испытать хотя бы один, основатели проанализировали целевые рынки и поняли, что вариант B2B будет более надежным. Поэтому они исключили варианты с частными клиентами и провели тес­ты, которые выявили множество потенциальных корпоративных клиентов. Оказалось, что многие компании вместо проката автомобиля с водителем нанимали бы только шофера своим сотрудникам. Сейчас команда приступила к созданию предприятия.

Нацелиться на главное. Фирмы, не установившие себе стратегических рамок, берутся слишком за многое и распыляют силы. Они не умеют сконцентрировать свои ресурсы, а потому не добиваются успеха ни на одном ключевом рынке. София Аморузо, основательница Nasty Gal, сначала создала вполне удачливое предприятие, которое продавало на eBay винтажную одежду. Потом она чем только не занималась: торговала дизайнерской одеждой, издавала журнал, выпустила автобиографию (#GirlBoss), совершила турне в поддержку книги, открывала розничные магазины и международные сайты, продавала продукцию известных брендов — обувь, одежду для купания, женское белье и товары для дома. Соблазняясь обилием возможностей, она экспериментировала наугад. Но поскольку четкого ориентира не было, в компании царил хаос, сотрудники боролись друг с другом за ресурсы, в том числе за внимание Аморузо, и темпы роста резко затормозились. В январе 2015 года она ушла с поста гендиректора. Новые предприятия, которые должны зарабатывать деньги, чтобы платить зарплату, обычно точно так же хватаются за любую возможность продать свой товар, даже если клиенты не относятся к их целевым группы. Picis, поставщик информационных систем для здравоохранения, на стадии стартапа нацелилась сразу на два рынка — систем для операционных и отделений реанимации, добиваясь заказов и там, и там. Но ни на одном направлении продвинуться ей не удавалось. И тогда она решила ограничиться только операционными (для чего произвела соответствующее поглощение), ­после чего получила долю рынка.

Согласовывать работу организации. В крошечных стартапах можно координировать работу сотрудников, ежедневно общаясь с ними. На более крупных предприятиях эту задачу отчасти решает система управления проектами или бюрократический аппарат. Но только стратегия дает руководителю возможность расширять полномочия сотрудников так, чтобы работа не дублировалась и цели не противоречили друг другу. Четко сформулированная стратегия — гарантия того, что каждый аспект работы организации — тип нанимаемого персонала, система оплаты труда и принципы премирования, установленная ИТ-система и т. д. — соответствует ее уникальной продукции. Именно благодаря уточнению стратегии сотрудники компании Muzzy Lane Software, поставщика обучающих игр, перестали разрабатывать на заказ единственные в своем роде игры. Это был важный источник финансирования: фирме достаточно было одного контракта, чтобы на несколько месяцев обеспечить себя деньгами. Но она поняла, что главные ее клиенты — издатели учебной литературы. У нее уже была базовая платформа, на которой издатели могли бы создавать свой контент, и теперь предстояло усовершенствовать набор авторских инструментов. Отвлекая программистов на адаптацию игры, она бы ­тормозила эту ­важнейшую работу. И им запретили ­заниматься такими проектами.

Брать на себя необходимые обязательства. После того как фирма определилась со своими планами, ей надо сделать необходимые для будущего успеха инвестиции. А чтобы свести к минимуму риски и добиться максимальной отдачи от инвестиций, нужно провести тестирование. Но, как уже говорилось, слишком часто приходится делать незапланированные капиталовложения — например, строить больницу в новом районе, без гарантии окупаемости и поэтапного тестирования. В подобных случаях важно, прежде чем двигаться дальше, выполнить тщательный анализ. И конечно, инвестиции должны соответствовать стратегии.

Стратегия спланированная и зарождающаяся

Если стратегия призвана решать проблему предпринимателя, то она должна учитывать предпринимательские методы. Предпринимательство — «законное» экспериментирование — позволяет фирме разрабатывать подходящие ей инновации и постоянно совершенствовать их, чтобы они лучше отвечали потребностям рынка. Оно необходимо всем фирмам, независимо от их масштаба и отрасли. Чтобы в стратегии предусмотреть предпринимательские «ходы», нужно делать следующее.

Концепция.

Бережливая стратегия начинается с единственного, пожалуй, неизменного ее аспекта: с концепции или главной цели организации — с того, ради чего организация существует. Концепция должна привлекать и мотивировать. Эта основная цель может быть романтической и даже недостижимой в принципе. Microsoft, например, ­первоначально ­ставила перед собой такую задачу: персональный компьютер — на каждый стол. А Ben & Jerry при своих основателях стремилась «делать лучшее в мире мороженое, бороться за социальный прогресс и справедливое вознаграждение как для сотрудников, так и для акционеров».

Спланированная стратегия. Чтобы предприятие жило по предпринимательской концепции, со спланированной стратегией должны быть согласны все ее руководители. Выстраивать ее надо, учитывая все то, чем располагает организация, то есть трезво оценивая нынешние сильные и слабые стороны фирмы, ее собственные ресурсы и профессиональные навыки, а также внешние возможности и угрозы. Спланированная стратегия выявит, на каком рынке фирма, пользуясь своими уникальными возможностями, сможет удовлетворять нужды потребителей способом, недоступным конкурентам. На мой взгляд, три основных элемента стратегии таковы: задача, охват и конкурентное преимущество. (Здесь я не стану вдаваться в подробности; вы найдете их в нашей с Майклом Ракстедом статье «Can You Say What Your Strategy Is?», опубликованной в HBR в апреле 2008 года.) Рассмотрим кратко, что означают эти три элемента для нового предприятия.

Цель. Я имею в виду формулирование краткосрочной цели, которая определяет успех — так, как его понимает глава предприятия. Если его цель — через три года сделать компанию публичной, то события будут развиваться одним образом, если создать прочный бизнес и возглавлять его — то иным, если планируется продать полностью отлаженный бизнес стратегическому покупателю — третьим. И для каждой цели стратегия должна предусматривать плановые показатели, которые в случае их выполнения повысят рыночную стоимость фирмы. Если, скажем, речь идет об IPO, то будут учитываться такие показатели, как Х млн новых покупателей, Y% интернет-продаж, версия 3.0, установленная Z ключевыми потребителями и т. п.

Охват. Это, пожалуй, главная направляющая стратегии. Она определяет, «в каком мы бизнесе», а также, что фирма будет делать и чего она делать не будет. Например, авиакомпания Southwest разработала собственную стратегию бюджетных авиаперевозок в строго ограниченном бизнес-пространстве. Она решила не конкурировать с крупными авиалиниями в больших аэропортах или на рейсах ­продолжительностью более двух часов. Вместо этого Southwest поставила себе цель стать главным перевозчиком на короткие расстояния из второстепенных аэропортов. И поскольку второй пункт стратегии предполагал, что низкие цены должны быть понятными и прозрачными, Southwest не стала тратить силы на сложные программы, которые позволили бы ей собрать побольше денег с пассажиров.

Конкурентное преимущество. Любое новое предприятие должно ясно представлять себе, как будет зарабатывать: почему будут покупать его продукцию, а не конкурентов. Это отличие от других должно помочь компании удовлетворять какие-то важные нужды потребителя и в идеале устранять его насущные проблемы. Речь может идти о совокупности свойств продукции, которая превосходит производимую конкурентами. Это особое конкурентное предложение должно направлять все действия фирмы и определять дальнейшие эксперименты. Одним из главных преимуществ Southwest было короткое время на подготовку к рейсу. Это позволяло компании максимально эксплуатировать свои самолеты и держать низкие цены. Решено было не кормить пассажиров, поскольку это увеличило бы издержки и время на подготовку к обратному полету. Когда пассажиры жаловались, им отвечали вежливыми письмами — объясняли, что, предоставляя питание на борту, компания вынуждена была бы повысить цены.

Зарождающаяся стратегия. По мере реализации стратегии управленцы на всех уровнях организации ежедневно принимают множество решений. Совокупность этих отдельных решений постепенно изменяет позицию компании и определяет, какой будет стратегия в дальнейшем. Это потенциал стратегии — зарождающаяся стратегия внутри сложившейся. Многие решения, которые входят в компетенцию руководителей низшего звена, например расписание рейсов на каждый день в Southwest, упрощены: тут не нужно глубоко задумываться. А чтобы понять, нужно ли самолету ждать опаздывающих транзитных пассажиров, важно учесть стратегию компании. Иногда надо тщательно взвесить возможное усовершенствование продукта или услуги. Например, сотрудники Southwest предложили за небольшую плату предоставлять пассажирам бесплатный напиток и право подняться на борт без очереди. Поскольку это было довольно просто организовать, компания решила ввести такую практику. Именно здесь роль стратегии как фильтра выходит на первый план. Решая, какие эксперименты проводить, сотрудники организации высказывают и тестируют гипотезы о том, как занять более выгодную стратегическую позицию на рынке, определяя, чем нынешнее предложение не соответствует рынку, в чем оно недотягивает и какие есть перспективы. Таким образом, предпринимательство на низших уровнях организации не носит случайный характер. Скажем, ИТ-группа Southwest не стала разрабатывать сложные алгоритмы для программы управления доходами, как делают в других авиакомпаниях, а сосредоточилась на новациях в самообслуживании пассажиров, доступном на персональных компьютерах благодаря дешевым системам. Правила посадки в самолет (пронумерованные места при выходе на посадку в секции Southwest) тоже придумали рядовые сотрудники, и этому изобретению компания отчасти обязана сокращением ­времени на подготовку к рейсам. Но вот инновация прижилась. И снова идет в дело стратегический фильтр. Теперь предприятию надо оценить результат эксперимента и понять, завершать его, продолжать или корректировать; последствия этого решения будут сказываться еще долго. Если нет общей идеи, то на основе результатов можно сделать неправильные выводы. Пример тому дает «битва за Британию». Из докладов летчиков можно было понять, какие повреждения гитлеровцы наносили английским истребителям «спитфайрам», возвращавшимся на базу. На основе этой информации конструкторы решали, какие части самолетов нужно укреплять — до тех пор, пока не нашлась светлая голова, которая додумалась, что не эти места были самыми уязвимыми. По всей вероятности, самыми опасными были те места на вернувшихся самолетах, где повреждений не было, ведь при попадании именно в них самолеты уже не возвращались. Стратегия дает основу для интерпретации ответных реакций рынка. Данные экспериментов полезны, только если у организации есть стратегическое видение. Если результат эксперимента — просто решение о продолжении или прекращении работ, то все приобретенные навыки и вся полученная информация будут потеряны. Если же фирма добросовестно анализирует, что получилось, а что — нет, то есть какие гипотезы подтвердились или нет, она может разумно скорректировать стратегию. Начальная стратегия Instagram — разработка приложения для мобильных телефонов, которое «позволяло бы друзьям отмечаться («чекиниться») в разных местах, составлять планы, как провести время с друзьями, постить фотографии и многое другое». Тогда этот проект назывался Burbn. Новое приложение у пользователей не пошло, но разработчики не выплеснули с водой ребенка. Заметив, что пользователи лишь делятся фотографиями, они восемь недель совершенствовали приложение именно для обмена фотографиями и проведения бета-тестирования. Остальное, как они говорят, всем известно. Учитывая изменение условий и выводы, полученные в ходе экспериментов, предприятие осваивает новые навыки и знания и при необходимости пересматривает свою первоначальную спланированную стратегию. И все начинается снова. Поэтому фирма ­действительно ­развивается, постоянно принимая новые ­решения. Это, однако, не означает, что стратегия складывается постфактум. В каждый момент нужна четкая договоренность о рамках нынешней стратегии, даже если она при этом меняется. Компания образовательных технологий Nuventive разработала несколько программ для оценки и повышения успеваемости студентов и улучшения работы образовательных учреждений. Но при ограниченных доходах ей пришлось вкладывать деньги очень целенаправленно.

Как потом оказалось, направление ее инвестиций с годами менялось по мере того, как рынок открывал и закрывал новые возможности, из-за чего менялась и относительная привлекательность ее продукции. Тем не менее в каждый момент времени благодаря четкой стратегии каждый сотрудник фирмы знал, какая продукция считается приоритетной и под какие новые идеи будут в первую очередь выделяться дефицитные ресурсы (программисты). На остальные продукты ресурсы тоже расходовались, но в пределах необходимого минимума. То есть Nuventive действовала гибко, чтобы приспосабливаться к рынку, но ориентировалась на стратегию, чтобы выбирать самые перспективные новые направления.

Предпринимателям стратегия еще нужнее, чем крупным компаниям. Но и методы бережливого производства имеют для новаторов большую ценность. Стратегия и бережливое производство не противоречат друг другу. На­оборот, если их соединить в единой бережливой стратегии, то у предпринимателей в организациях любого масштаба появляется надежда, что их организации, обретя гибкость и научившись эффективности, начнут процветать на ниве новаторства.

Всякой организации с ограниченными ресурсами нужна стратегия, которая задавала бы рамки. Если понятно, что за рамками, а что — внутри, эксперименты носят не стихийный, а целенаправленный характер. Наличие границ помогает фирмам определять, насколько хороши в долгосрочной перспективе те или иные бизнес-модели и рынки, даже не проверяя реализуемость своих идей. Соединяя таким образом стратегию с экспериментированием, каждая фирма резко повысит свои шансы на долгий успех.

* деятельность на территории РФ запрещена