Компания мечты

Предположим, вы хотите создать такую компанию, чтобы в ней были лучшие на свете условия труда. Какой она будет? Ответ мы искали три года: проводили опросы и семинары, просили руководителей компаний со всего мира рассказать, как они представляют себе идеальную организацию. Поставить перед собой такую задачу нас подвигло наше исследование: мы изучали связь между цельностью организации, ее стремлением следовать заявленным принципам, честностью по отношению к сотрудникам, с одной стороны, и эффективностью управления — с другой. Попросту говоря, люди не пойдут за теми, кому не верят. Но опрошенные нами топ-менеджеры сходились в одном: быть человечным, принципиальным и честным можно, только работая в человечной, принципиальной и честной организации.

Что они имели в виду? Конечно, они часто говорили о вещах, характерных именно для их компаний. Но, какими бы ни были обстоятельства, отрасли, устремления конкретных людей, такие организации держатся на шести столпах. Руководители, с которыми мы беседовали, вместе описывают организацию, которая полностью реализует свой потенциал потому, что дает своим людям возможность заниматься тем, в чем они действительно сильны, к чему у них лежит душа и что позволяет им проявить свои таланты.

Мы называем ее «организацией мечты». Если коротко, это компания, в которой ценят индивидуальность каждого, не скрывают и не искажают информацию, не только ждут хорошей работы от людей, но и многое делают для них. Это компания, которая не просто зарабатывает деньги, но ставит перед собой высокие цели. Здесь люди любят свое дело, и здесь нет дурацких правил.

Все перечисленное кажется само собой разумеющимся. Кто это не захочет работать в таком месте? Руководители прекрасно осознают все плюсы подобного устройства — их подтверждают и исследования. Вот лишь два примера. По данным анализа консалтинговой фирмы Hay Group, лучше всего работают люди, которые болеют за дело: по трудовым достижениям они в среднем на 50% превосходят остальных. А компании, костяк которых составляют энтузиасты, заметно обгоняют фирмы, сотрудников которых мало интересует судьба их бизнеса, по таким, например, показателям, как текучесть кадров (на 54%), удовлетворенность клиентов (на 89%), рост доходов (в четыре раза). Исследование, недавно проведенное Дэном Кейблом из Лондонской школы бизнеса, показало: если люди чувствуют, что их инициативность и самовыражение приветствуется, они больше преданы своей организации, лучше работают и всегда готовы прийти на помощь коллегам.

Но организацию со всеми шестью признаками «мечты» надо еще поискать. Одни особенности идеальной компании противоречат традиционным представлениям об управлении бизнесом. Вторые, сказать по правде, слишком трудно — и дорого — воплотить. Третьи не согласуются друг с другом. И главное, тут многое зависит от руководителей, ведь они должны постоянно примирять разные интересы и иначе, чем принято, тратить свое время и внимание.

Поэтому «компания мечты» остается мечтой. И мы предлагаем свои выводы как стимул, как возможность, как программу для руководителей и организаций, цель которой — создать условия для максимально плодотворной работы.

Позвольте людям быть самими собой

Пытаясь следовать политике равноправия, компании обычно ограничиваются обычными категориями: пол, национальность, возраст, образование и т.п. То, что все это учитывается, похвально, но опрошенных руководителей интересовали и факторы менее очевидные: различия во взглядах, складе ума, мировоззренческих установках.

Скажем, ректор одного из ведущих университетов мира поздним вечером бродил по кампусу, пытаясь выявить места, в которых бурлит научная жизнь. Убежденный материалист (и физик по специальности), он был уверен, что она не затихает в научных лабораториях, но, к удивлению своему, обнаружил такие места повсюду: на кафедре истории Древнего мира, театроведения, испанского языка.

Идеальная организация знает, какие тенденции главенствуют в ее культуре, каков ее стиль работы или дресс-код, она знает свои традиции и основополагающие ценности, но, как тот ректор, открыто пытается раздвинуть привычные рамки. Мы говорим не только о консервативной финансовой компании, айтишникам которой позволено расхаживать на работе в шортах и сандалиях, но 

и о неформальной организации, где не смотрят косо на облаченных в костюм. Или о фирме, большинство сотрудников которой появляется на работе в удобное им время, хотя несколько человек предпочитает быть в офисе с девяти до пяти, и это тоже считается нормальным.

Вот, к примеру, французская LVMH, крупнейший в мире производитель предметов роскоши. Казалось бы, там должны работать блистательные модельеры-инноваторы вроде Марка Джейкобса и Феба Фило. Так оно и есть. Но там же вы найдете немало топ-менеджеров и специалистов, которые оценивают их идеи с точки зрения коммерции. Успех LVMH, в частности, объясняется тем, что благодаря особой корпоративной культуре здесь могут свободно творить и сотрудничать люди прямо противоположного типа. Есть и другой секрет — тщательный отбор: в LVMN берут тех, кто не просто умеет творить, но хочет, чтобы созданное ими хорошо продавалось, и потому признает «право на жизнь» управленцев, умеющих выявлять коммерческий потенциал их идей.

Вряд ли кто-нибудь будет спорить с тем, что компании выигрывают, предоставляя своим сотрудникам возможность в полной мере проявить свои знания и таланты. Однако редко кто это делает, что тоже в общем-то неудивительно. Начнем с того, что признавать ошибочность своих представлений совсем не просто. (Вспомним прилежного ректора, который был уверен, что поздним вечером люди работают лишь в лабораториях.) А если говорить в целом, то готовность поощрять индивидуальность наталкивается на прямо противоположное стремление стричь всех под одну гребенку: часто залог высокой эффективности организации видят в четкой системе стимулирования и карьерного роста. Модели специализации, системы аттестации, принципы так называемого управления по задачам и расписанные «от сих до сих» методы найма персонала — все это резко ограничивает то, что считается желаемым и приемлемым отношением к работе.

Поэтому компаниям, в которых людям разрешают быть непохожими на других, приходится отчасти жертвовать порядком. Возьмем Arup, едва ли не самую творческую в мире проект­но-инжиниринговую компанию. Ее особенный подход к решению архитектурных задач всегда узнаваем: компания приложила руку ко многим знаменитым зданиям, в том числе Оперному театру в Сиднее, Центру Помпиду в Париже, «Водяному кубу» в Пекине.

Arup свойственен целостный подход к работе. Если, допустим, речь идет о строительстве подвесного моста, она учитывает нужды не только самого заказчика, но и всего региона, для которого предназначается мост. Поэтому специалисты Arup тесно сотрудничают с ­математиками, экономистами, художниками и политиками. В Arup берут людей с самыми разными профессиональными навыками и личными качествами — это основа основ ее стратегии. «Мы хотим, чтобы у нас трудились люди разного типа, и пусть они не всегда и не во всем совпадают друг с другом… пусть заводят нас туда, куда мы и не думали попасть, — говорит председатель совета директоров Филипп Дилли. — Сейчас я должен не допустить нивелировку».

Понятно, что для таких задач традиционные принципы аттестации не подходят, поэтому в Arup нет количественных систем стимулирования эффективности, и здесь не диктуют сотрудникам, как им работать. Начальники четко формулируют свои требования, но люди сами решают, как их выполнять. «Мы предоставляем вам самостоятельность, и это значит, что вы сами выбираете свой путь и сами отвечаете за результат, — говорит директор по персоналу Arup. — Рост и продвижение — ваше личное дело, а мы готовы вам помочь».

Если с точки более консервативной компании это неправильно, потому что противоречит идее порядка, то вот пример сети супермаркетов Waitrose — одной из самых преуспевающих в Великобритании, если судить по столь разным показателям, как доля рынка, рентабельность, стабильность кадров и преданность покупателей. Принадлежа к отрасли, в которой успех определяется отлаженностью и четкостью работы, Waitrose считает, что, если развивать творческую жилку в сотрудниках, это обязательно почувствуют и оценят потребители — и компания будет выгодно отличаться от конкурентов.

Waitrose — кооператив. Каждый сотрудник — совладелец, и ему причитается доля ежегодной прибыли компании. Стало быть, лояльность персонала легко объясняется. И тем не менее, компания старается — и многое для этого делает — выявлять интересы и стремления каждого человека и поддерживать его в этом. Хотите учиться игре на пианино? Waitrose оплатит половину стоимости ваших уроков. В компании пестуют клубы по интересам: там есть сообщества любителей кулинарии, ремесел, плавания и т.д. Отец одного из наших друзей научился управлять яхтой, работая там. Waitrose старается создать обстановку, в которой люди чувствовали бы себя естественно и раскованно. Мы были потрясены, услышав от топ-менеджера: «Коллеги радуются моим успехам не меньше моих друзей и родственников».

«Сильная розничная компания держится на людях, которые делают все как-то по-своему, — сказал нам еще один руководитель. — У нас таких людей всегда было много. Мы должны холить и лелеять их и следить, чтобы наши системы не задавили их».

Ради порядка и предсказуемости компании создают у себя атмосферу конформизма — «механической солидарности», по определению Эмиля Дюркгейма. Но работа таких компаний, как LVMH, Arup, Waitrose, строится на «органической солидарности», которая, как утверждал Дюркгейм, произрастает из умелого использования уникальных качеств. Ради чего лезть из кожи вон? Лучше всего, нам кажется, на этот вопрос отвечает Тед Метес, глава страховой компании New York Life: «Когда меня назначили гендиректором, меня больше всего волновало, смогу ли я говорить все, что я думаю. Чтобы хорошо работать, мне надо быть самим собой. Да это надо каждому».

Наладьте свободный обмен информацией

Организация вашей мечты не обманывает, ничего не скрывает, не перевирает и не искажает. Она понимает, что в век Facebook*, WikiLeaks и Twitter лучше говорить людям правду, пока они не узнали ее от кого-нибудь еще. Она уважает желание своих сотрудников знать, что происходит на самом деле, и выполнять свою работу, обладая полной информацией, — особенно в условиях нестабильности, когда и без того трудно устанавливать организации единые ориентиры и когда сотрудников всех уровней призывают мыслить стратегически. Вам может показаться, что для любого руководителя это — азбучная истина. Но, увы, в реальной жизни, тому, что мы называем «безусловной честностью» (то есть предоставлению абсолютно соответствующей действительности, полной, недвусмысленной и своевременной информации), препятствует очень и очень многое.

Бывает, руководители дозируют информацию согласно своему представлению о том, что полезно и нужно для дела, полагая, что так они обеспечивают эффективность. Другие проявляют благородную на первый взгляд отеческую заботу о подчиненных: не тревожат людей «по пустякам» и не говорят о проблемах, пока не найдено решение. Некоторые из ложного понимания лояльности к организации считают себя обязанными любые, даже самые неприятные ситуации представлять в радужном свете.

Никто не любит приносить дурные вести, и многие руководители хорошо знают, что тем самым, идя на поводу у этой своей врожденной склонности, сотрудники сами не дают распространяться важной информации. Один из них — Мадс Овлисен, бывший гендиректор датской фармацевтической компании Novo Nordisk, лидирующей в области лечения сахарного диабета. Он возглавлял ее в 1990-х, когда заводы компании, размещенные в Дании, стали так грубо нарушать требования Управления по контролю за продуктами и лекарствами США, что американские власти едва не запретили продавать инсулин Novo Nordisk на американском рынке. Невероятно, но факт: Овлисену не доложили о происходящем. А все потому, что в Novo Nordisk тогда считалось, что начальство не должно получать плохих известий.

Чтобы исправить ситуацию, компания перестроила всю свою систему контроля за качеством — процессы, процедуры и подготовку соответствующего персонала. Новые методы потом стали применять и в НИОКР, и в производстве, дистрибуции, продажах и системе поддержки потребителей. Если говорить в целом, то компания по-новому сформулировала свою стратегическую концепцию, основные ценности и принципы управления, которые были зафиксированы в документе Novo Nordisk Way. Кроме того, чтобы устранить первопричину кризиса, Овлисен начал насаждать новую культуру честности: он считал, что добиться поставленной цели можно, только наладив в компании беспрепятственный обмен информацией. Для этого сформировали специальную группу внутренних консультантов (их назвали фасилитаторами), людей с большим опытом работы в компании. Они регулярно посещают подразделения Novo Nordisk в разных странах мира, проводят интервью с отобранными по принципу случайной выборки руководителями и рядовыми сотрудниками и оценивают, соблюдаются ли статьи Novo Nordisk Way. Скажем, люди знают, что обязаны сразу же сообщать всем заинтересованным лицам как в самой компании, так и вне нее, о том, что происходит, особенно в случае ­сбоев. Действительно ли они это делают? Многие сотрудники компании говорили нам, как важны для них эти визиты: появляется возможность открыто обсудить основополагающие корпоративные ценности и процессы.

Приучить организацию быть честной непросто. Необходимо открыть много разных информационных каналов, а чтобы поддерживать их в рабочем состоянии, нужно много времени. Кроме того, это может быть болезненно для самомнения руководителей, которые прежде кичились своим особым положением в организации. Приведем пример опять-таки из истории Novo Nordisk. Недавно во всех зданиях компании убрали автоматы с газировкой. На корпоративном сайте PeopleCom завязалась жаркая дискуссия. Многие сочли, что это — покушение на их личную свободу. («Интересно, что еще NN “поможет” мне не делать? — написал возмущенный сотрудник. — Запретит есть свежие фрукты, потому что в них тоже есть сахар?») Кто-то защищал политику компании, видя в этом логическое продолжение ее специализации на лечении диабета. («Никто не мешает нам покупать себе наши сладкие напитки… Novo Nordisk — не 7-Eleven».) Все комментарии были подписаны, что доказывает высокий уровень честности в Novo Nordisk.

Коммерческие тайны всегда требуют конфиденциальности. И мы вовсе не утверждаем, что прозрачность — панацея от всех проблем, особенно в отраслях, за которыми власти следят постоянно и пристально. Но мы утверждаем, что руководство должно настаивать на прозрачности даже большей, чем ему подсказывает чутье. Сейчас, когда и сотрудники, и потребители так мало доверяют компаниям и когда так силен шум корпоративных скандалов, организации, если они хотят, чтобы их слышали и им верили, должны как никогда много и упорно учиться информировать свой персонал и общество в целом о состоянии своих дел.

Преумножайте достоинства своих людей

Идеальная компания заботится о том, чтобы ее лучшие сотрудники становились еще лучше, а самые нерадивые достигали таких высот, каких от себя никак не ожидали. В странах с сильной экономикой, где идет жесткая борьба за кад­ры, выгоднее повышать квалификацию уже имеющихся сотрудников, чем искать новых. Но даже компании, которые разделяют это мнение, жалуются, что люди уходят, соблазнившись более заманчивыми возможностями, и потраченные на них деньги пропадают. В любые времена — и в хорошие, и в плохие — руководителей куда чаще премируют за сокращение издержек на зарплату, чем за заботу о долгосрочной перспективе бизнеса и повышении производительности труда персонала. Видимо, этим и объясняется то, что вышеизложенная идея, повсеместно признанная и всем понятная, очень часто так и остается прекрасной идеей.

Престижные университеты, лучшие больницы, банки (например, Goldman Sachs), консалтинговые фирмы вроде McKinsey и дизайнерские бюро вроде Arup — все они уже много лет повышают профессиональный уровень своих лучших кадров. Есть и более новые примеры — Google и Apple. Они помогают своим сотрудникам множеством способов: своими сетями, возможностью творчески взаимодействовать с коллегами и заниматься самыми разными задачами, которые обогащают их профессиональный опыт, своими славными именами, благодаря которым их люди по определению попадают в круг избранных. Это столь очевидно, что едва ли будет для кого-нибудь откровением.

Но искать, обучать и делать все, чтобы лучшие специалисты не уходили, должны не только компании из наукоемких или ворочающих огромными деньгами отраслей. Мы утверждаем, что суть отношений между сотрудниками и руководством меняется во многих секторах: раньше главным было, что можно взять у людей, теперь — что можно им дать. А ведь в этом и заключается истинный смысл повышения производительности труда.

Обратимся к примеру McDonald’s, компании, которая во главу угла ставит снижение затрат. Даже сейчас, когда многие ищут работу, McDonald’s заботится о развитии своих сотрудников. В Великобритании компания ежегодно выделяет €36 млн ($35 млн) на то, чтобы 88 тысяч ее сотрудников без отрыва от производства учились в учебных центрах McDonald’s. Эта программа была запущена в 2006 году, и с тех пор McDonald’s, один из крупнейших игроков на рынке профессионального образования страны, выдала своим сотрудникам более 35 тысяч дипломов и аттестатов (они имеют тот же статус, что и документы других аккредитованных государством учебных заведений). Еженедельно официальные документы об окончании курсов математики или английского языка получает столько сотрудников, что из них получилось бы шесть полностью укомплектованных студенческих групп. Каждый день еще 20 человек получают диплом о профессиональном образовании.

Как и у многих других крупных компаний, у McDonald’s есть курсы повышения квалификации руководителей, но их посещают не только топ-менеджеры, но и директора ресторанов, заведующие отделами, а также начальники смен, то есть люди, на которых держится повседневная работа. Их учат общаться с персоналом, выступать в роли наставника-коуча, чтобы они могли мотивировать людей и всегда выполнять план по продажам. Рентабельность инвестиций оценивается не с точки зрения увеличения дохода или прибыли, а по показателю текучести кадров. С момента внедрения программы этот показатель постоянно снижается, что отмечает Greate Place to Work Institute, который уже несколько лет (начиная с 2007 года) включает McDonald’s в число 50 лучших мест работы. Компания уважает желание своих сотрудников знать, что происходит на самом деле, и выполнять свою работу, обладая полной информацией.

Чтобы читатель понял, с каким размахом можно поставить обучение кадров, расскажем о Game Makers, программе подготовки волонтеров оргкомитета Лондонских Олимпийских игр (LOCOG). Никогда и никому в послевоенной Великобритании еще не удавалось мобилизовать и подготовить такую трудовую армию. LOCOG координировал работу более 100 тысяч субподрядчиков, 70 тысяч волонтеров и 8 тысяч своих штатных сотрудников. С помощью новых нестандартных схем к работе на Олимпиаде были привлечены люди, которые никогда прежде не были волонтерами или вообще никогда не работали. Существовала, например, программа Trailblazer: штатных сотрудников LOCOG учили взаимодействовать с волонтерами, независимо от их социального происхождения. Благодаря программе Personal Best, созданной LOCOG вместе с другими государственными организациями, работу и соответствующую специальность получили 7,5 тыс. необеспеченных, давно неработающих людей, в том числе инвалидов и тех, кто считается неспособными к обучению. Программа School Leavers предназначалась для подростков, бросивших школу в Восточном Лондоне, основном месте проведения Игр. Их брали на работу на три месяца, и, если они хорошо показывали себя на протяжении этого испытательного срока, с ними заключали контракт до окончания мероприятия. Методы LOCOG произвели такое впечатление на государственные учреждения и кадровые агентства частного сектора, что они пересмотрели свои принципы найма на работу: стали охватывать гораздо более широкий круг людей, включая в него тех, кого прежде считали нетрудоспособным, и способствовать тому, чтобы эти люди приносили пользу обществу.

Мы признаем, что обещание полностью раскрыть потенциал каждого — чрезвычайно рискованная стратегия, но она воздается сторицей. Она поднимает репутацию компании на огромную высоту, а репутация, как известно, материя более чем хрупкая. Например, Goldman Sachs много лет создавала себе репутацию самого привлекательного инвестбанка. Потому-то открытое письмо Грега Смита в New York Times, в котором он объяснял, почему уходит из банка, и с горечью говорил о том, что на деле компания давно не соответствует заявленным стандартам, что «первозадача — деньги, а потом уже интересы клиентов», нанесло сильнейший удар по Goldman Sachs. Если компания провозглашает некие приоритеты, от них нельзя отказываться.

Выступайте за нечто большее, нежели акционерную стоимость

Каждому хочется заниматься чем-то таким, во что он верит. «Я работал в организациях, где мне постоянно полоскали мозги — расписывали, какой у нас потрясающий бренд и как нам повезло тут работать, — вспоминал один участник нашего семинара. — А я хочу работать в такой компании, чтобы я понимал, откуда она взялась и за что выступает, чтобы я мог гордиться ею».

Утверждение, что организации нужна общая цель, уже стало банальностью, хотя не перестало быть правдой. Но общая цель — это не просто претворение в жизнь миссии компании. Это выстраивание системы корпоративных ценностей, разделяемых всеми сотрудниками. При этом вы позволяете каждому быть самим собой и создаете сильную культуру.

Наверняка кто-нибудь возразит, что некоторые компании по определению находятся в более выгодном положении, чем остальные. Наш ученый коллега однажды спросил меня, с какими не­обычными компаниями я работаю. Когда я назвал Novo Nordisk, он вынул из портфеля несколько инсулиновых шприцов производства Novo и сказал: «Они каждый день спасают мне жизнь». Говорят, инженеры BMW, стремясь сделать новую модель Mini Cooper’а максимально безопасной, вскакивали среди ночи, чтобы записать свои озарения. Так и должны относиться к делу люди, «повернутые» на идее лучшего автомобиля всех времен и народов.

Но выгодное положение таких компаний — одно, а их бизнес — другое. Их ценности обусловлены, скорее, их стилем ведения бизнеса. Чтобы вы поняли, что мы имеем в виду, расскажем вам о Майкле Барри. Когда-то он был учителем, но его уволили по сокращению штатов — власти экономили на расходах. Даже тридцать лет спустя он не может спокойно вспоминать, как потерял работу: «Это было по принципу “прибыл последним — списан первым”, мои профессиональные качества не имели значения. Я дал себе слово, что больше никогда вот так не останусь без работы. И стал скрупулезно искать место, где мне бы четко сказали, что именно им нужно».

Куда же подался этот идеалист? Он стал страховым агентом в New York Life. «Там все по-другому сверху донизу, — так он нам ответил, когда мы спросили, чем ему нравится эта компания. И пояснил: — Когда-то, когда другие страховщики, существовавшие в форме взаимных страховых организаций, начали менять свое юридическое “лицо” и превращаться в коммерческие организации, этакие финансовые супермаркеты, New York Life ясно дала понять, что наша основная задача — по-прежнему страхование жизни. Агенты поначалу бурчали, им казалось, что из-за этого они не могут зарабатывать больше. Но Сай Штернберг, наш тогдашний гендиректор, гнул свое. Он нам говорил: “Мы занимаемся страхованием жизни, и мы умеем это делать хорошо”». По словам Барри, тут речь идет о нечто большем, нежели просто бизнес-стратегии. «Мы так работаем каждый день. И никогда не увиливаем от выплаты страховки. Один человек получил страховой полис, пошел домой, чтобы выписать чек. И в тот же вечер прямо за столом умер. Полис не был оплачен, но мы выплатили страховое возмещение. Агенты и правда вкладывают в работу душу».

Нынешний гендиректор Тед Метес признает, что взаимная страховая организация New York Life может позволить себе заявлять, что прибыль для нее еще не все, — и в этом ее несомненное преимущество. Но он утверждает, что то же самое относится и к публичным компаниям: прибыль — это результат выполнения других, более значимых задач (во всяком случае так должно быть). Опять-таки эту идею новой не назовешь. «Но многие публичные компании сбились с пути и перестали понимать, кто они есть», — считает Метес. И мы с ним согласны.

Помогите людям найти смысл в своей повседневной работе

Опрошенные нами руководители кроме общей цели хотят чего-то еще. Они хотят видеть смысл в своей каждодневной деятельности.

Разнообразя работу, расширяя перечень решаемых человеком задач, этого в полной мере не достичь. Нужно ни много ни мало основательно пересмотреть должностные обязанности каждого. Есть ли в них смысл? Почему они именно такие, а не другие? Интересно ли их выполнять — и могли ли они быть интересными? Это большое и трудное дело.

Британской компании John Lewis принадлежит сеть супермаркетов Waitrose и универмагов Peter Jones. В 2012 году она провела ревизию своих более чем 2,2 тысячи должностей и распределила их по десяти иерархическим уровням, чтобы сотрудникам было проще пользоваться предоставляемыми организацией возможностями. Вроде бы, это шаг к обезличиванию, и в обычной компании так оно и было бы. Но Johns Lewis, действуя в интересах своих сотрудников-совладельцев, предприняла эти меры для того, чтобы ее люди смогли выбрать себе работу по душе.

Еще один пример — Rabobank Nederland, подразделение крупнейшей в Нидерландах финансовой компании Rabobank Group, которая обслуживает в основном предприятия агропромышленного сектора, розничной торговли и пищевой промышленности. Банк несколько лет разрабатывал организационную и технологическую инфраструктуру Rabo Unplugged. Благодаря ей сотрудники могут связываться друг с другом практически из любой точки земного шара, не нарушая жестких стандартов кодирования, которых требует банковская система. При свободном графике работы, без раз и навсегда заданных должностных обязанностей сотрудники Rabobank, как и Arup, полностью отвечают за результаты своего труда. Но они могут выбирать, как, где, когда и с кем выполнять свои задачи. Этот метод организации труда предполагает абсолютное доверие менеджеров к подчиненным, а от рядовых сотрудников требует предприимчивости и готовности к взаимодействию.

Чтобы работа приносила удовлетворение, мало пересмотреть служебные функции каждого; надо еще переосмыслить принцип управления компанией. Образцом в этом отношении может служить, кроме прочих, Arup, работа в которой предельно, так сказать, интегрирована. К такому способу организации труда нужно еще привыкнуть. Член совета директоров Arup Тристрам Карфра так описывает положение дел в подразделении Arup’s Associates: «У нас архитекторы, инженеры, сметчики и руководители проектов — все сидят в одной комнате… Эти люди искренне воспринимают себя частью коллектива и хотят работать так, чтобы ими не управляли в привычном смысле слова». Карф­ре, инженеру-строителю по профессии, труднее всего было понять, когда именно надо брать в свои руки бразды правления и четко нацеливать команду не на техническое или архитектурное, а на структурное решение. По его словам, управлять в ситуации, когда все равны и взаимозависимы, очень трудно. «Если получалось, все работали с невероятной отдачей, — говорит он, — а если нет, то у людей опускались руки».

Мы не умаляем важности проблемы. Но допускаем, что если взяться за ее решение, то можно очень многое выиграть. Когда работа исполнена смысла, люди сворачивают горы, как инженеры BMW и сотрудники New York Life. Мы признаем и некоторый риск. Когда мы беседовали с прославленным разработчиком игр Уиллом Райтом, он сказал нам, что был предан не столько своей компании, Electronic Arts, сколько проекту — сначала серии игр Sims, потом — Spore. В конце концов Уилл ушел из EA и создал свою компанию, в которую ЕА тоже вложила деньги.

Проблема тут та же, что и с повышением квалификации и обучением сотрудников. Если этим не заниматься, лучшие люди от вас уйдут — или вообще к вам не придут. Или конкуренты предложат им возможности для развития. Если же вы инвестируете в профессиональный рост людей, они приобретают для вас особую ценность — но и для ваших конкурентов тоже. Вся штука в том, чтобы им хотелось оставаться с вами.

Разработайте такие правила, чтобы люди им следовали

Для многих признак идеальной организации — отсутствие бессмысленных правил. Это тоже не новость. Но идеальная организация не отказывается от правил как таковых. Проектировщики, даже в Arup, обязаны следовать стандартам и жестко контролировать качество — чтобы не рушились построенные ими здания.

Организациям нужна структура. Рынкам и предприятиям нужны правила. Успешно развивающиеся молодые компании по мере роста часто замечают, что новые, сложные процессы не на пользу корпоративной культуре. Но систематизация не приводит к бюрократизации, если люди понимают, для чего придуманы правила, и считают их нужными. Vestergaard Frandsen — стартап, который производит в том числе фильтры для воды и противомоскитные сетки для развивающихся стран. Компания ­следует ­правилам, благодаря которым ее бизнес растет не в ущерб корпоративной культуре. Решения о найме (и увольнении) упрощены до предела: о какой бы должности ни шла речь, достаточно лишь одной подписи. Начальникам региональных подразделений предоставлена значительная свобода — но при четких сроках и плановых показателях дохода и прибыли. Система развития профессиональных знаний разработана так, чтобы людям было удобнее созваниваться друг с другом, а не писать электронные письма. По мнению руководителей Vestergaard, эти простые правила не ставят под угрозу основополагающие ценности стартапа, а, наоборот, защищают их.

Несмотря на более плоскую структуру организаций, на вытекающее из этого размывание иерархических границ, на непредсказуемость карьерного роста, учреждения остаются, как говорил Макс Вебер, «объединениями, живущими по приказу»: создавать и поддерживать их структуру невозможно без признания власти и подчинения ей. Но, как мы знаем, все больше людей скептически относятся к чисто иерархическому устройству — к пышным названиям должностей и традиционным признакам статуса вроде возраста и старшинства. И все больше подозрения вызывают у людей харизматичные лидеры: слишком многие на поверку оказываются колоссами на глиняных ногах.

На самом деле людям нужны начальники, которые обладали бы моральным авторитетом, а такого авторитета не завоевать, если думать только об эффективности методов работы, а не ее результатах. Если вы работаете в «компании своей мечты», значит, вы хорошо понимаете, зачем ей нужны ее структуры: чтобы выполнять свои задачи. Тут авторитет начальников зависит, в частности, от того, как они отвечают на один вопрос — его Стив Вэрли, управляющий партнер Ernst & Young UK, при вступлении в должность задал старшим партнерам после того, как сообщил о рекордной прибыли и их заработках. Вопрос звучал так: «И это все?» (Отвечая на него, Вэрли предложил новое направление — программу «Growing Successfully, Making the Difference», нацеленную и на финансовый рост, и на социальные преобразования.) За последние 30 лет мы во многих компаниях слышали что-нибудь в таком роде: «Дома буду поздно. ­Занимаюсь лекарством от мигрени»; «Я еще на работе. Завтра выходит новый альбом U2, очень клевый»; «Мы тут голову ломаем, как обеспечить инсулином Восточную Африку». Но мы ни разу не слышали: «Приеду домой поздно. Я увеличиваю акционерную стоимость».

Люди хотят заниматься полезным и осмысленным — чувствовать, что от них многое зависит в организации, которая помогает миру стать лучше. Они хотят работать там, где развиваются их таланты. Для этого им нужна и автономия, и организация — сплоченная, честная и открытая.

Но добиться этого непросто — нужно привести к общему знаменателю множество факторов. Чтобы извлечь из их многообразия максимум пользы, придется отказаться от всех плюсов общения с единомышленниками, и все ради того, чтобы в поте лица из разных человеческих типов, стилей работы и образов мыслей составить мозаику жизнеспособной культуры. Руководителям надо все время решать, когда «подтолкнуть» народ, а когда не спеша что-то обсудить и найти компромиссный вариант.

Мы не ставили себе задачу в этой статье проанализировать структуру современных предприятий. Но трудно не заметить, что многие организации, о которых здесь шла речь, не совсем обычны с точки зрения структуры собственности и целей. Преобладают партнерства, общества взаимопомощи, благотворительные фонды и социальные предприятия. Хотя все они стараются зарабатывать деньги, среди них почти нет традиционных капиталистических предприятий.

Было бы ошибкой считать, что все эти организации на одно лицо, но очевидны два совпадения. Во-первых, все они ясно понимают, что им хорошо удается: Novo Nordisk спасает жизнь больных диабетом; Arup создает красивые объекты. Во-вторых, они с подозрением относятся к модным увлечениям корпоративного мира.

Работа может делать людей свободными, а может угнетать, подавлять индивидуальность. При всех изменениях, которые несут нам новые технологии и новые поколения, акционерный капитализм и бюрократия все еще сильны. Как бы вы ни стремились создать честную, верную своим высоким целям организацию и полностью раскрыть потенциал своих сотрудников, нельзя недооценивать трудности. Иначе подобные организации так и останутся исключениями из правил — мечтой для большинства людей.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена