Сообщества для
решения бизнес-проблем

Сейчас все компании, даже из «реального» В2В-сектора, действуют по принципу Facebook. Их руководителям приходится самим организовывать сообщества — всячески заманивать в них потребителей, поставщиков, собственных сотрудников, партнеров, представителей общественности и чиновников из контролирующих органов, то есть всех, кто формирует их экосистему. Проще всего охватить столь разношерстную публику, предоставив всем желающим возможность напрямую взаимодействовать с компанией и друг с другом и постоянно изобретать новые, оригинальные методы работы.

Этот принцип не имеет ничего общего с тем, как компании прежде регулировали развитие своей экосистемы: через рекламу товаров или услуг и продажу их потребителям, закупки у поставщиков, реализацию той или иной кадровой политики и т.д. У традиционных методов есть большой минус: они не могут развиваться естественным образом, поскольку их изначально выстраивают с расчетом лишь на повторяемость и соответствие требованиям закона. О том, чтобы непрерывно адаптироваться к новым условиям, никто вообще не думает.

Другое дело — обращаться за помощью к представителям вашей экосистемы, просить их вместе с вами решать проблемы бизнеса и искать новые методы работы. Мы называем этот принцип сотворчеством. Как консультанты, мы помогли освоить его 30 с лишним организациям из самых разных отраслей — финансов, сельского хозяйства, здравоохранения, спорта и др. — и изучили не менее 200 программ сотворчества (см. врезку «Кто практикует сотворчество?»). В статье мы расскажем, как освоить новый принцип на примере еще не завершенной программы, которую почти два года уже проводит подразделение хирургических систем Becton, Dickinson and Company (BD), производителя медицинских приборов, инструментов и реагентов.

Основные элементы сообщества

Прежде всего нужно понять, в решении какой серьезной проблемы вам понадобится помощь людей из других организаций. Затем, чтобы прояснить конфигурацию будущего сообщества, руководители организации должны поразмышлять над пятью вопросами.

1. С кем из сотрудников нашей компании и представителей внешних сообществ нам надо взаимодействовать, чтобы решить проблему?

2. Какая платформа для общения (физический или виртуальный форум) нужна этому сообществу, чтобы его члены могли взаимодейст­вовать новыми способами?

3. Какими новыми способами взаимодействия захотят воспользоваться члены сообщества при разработке решения?

4. Какой профессиональный опыт приобретут люди благодаря этому взаимодействию?

5. Что даст нашей компании и другим организациям из нашего сообщества полученный профессиональный опыт?

Ответы на эти вопросы и станут «кирпичиками» системы сотворчества. Идея состоит в следующем: предоставить людям платформу для общения, заинтересовать их самой возможностью по-новому взаимодействовать и расширять свои профессиональные знания и позволить системе расти органически.

С самого начала до мелочей выстроить систему сотворчества невозможно. Процесс ее создания — что-то вроде собирания пазла, когда вы соединяете элементы то одного, то другого фрагмента рисунка и смотрите, что получается (см. врезку «Четыре этапа сотворчества»).

Отвечая на пять вопросов, компания сможет сделать несколько предположений о том, какие сегменты сообщества ей стоит мобилизовать и как это сделать. Затем нужно опробовать каж­дую гипотезу: предоставить каждому сегменту платформу для взаимодействия и посмотреть, удастся ли людям установить профессиональные связи и благодаря этому предложить интересные решения. Первый эксперимент лучше всего провести в своей организации (если вы сами не освоите азы сотворчества, то вряд ли вам будут доверять внешние партнеры). Дальше нужно подключать партнеров — все больше с каждым очередным экспериментом. Начните с людей, так или иначе уже связанных с вашей компанией, — на их примере вам будет проще убедить и других присоединиться к вашему «сотворческому» сообществу.

На первых порах, наверное, лучше всего проводить встречи «живьем». Выбрать для них масштаб, оптимальный и финансово, и с точки зрения интеллектуальных результатов, непросто. Чтобы направлять инициативу масс в нужное русло, надо переходить на цифровую платформу. Это не потребует больших инвестиций, и можно воспользоваться уже имеющимися электронными контактами с внешними партнерами либо недорогой «облачной» технологией. Спустя несколько месяцев после начала первого эксперимента постарайтесь резко увеличить количество сегментов и их численность и понять, как расширять сообщество. Чем обширнее и разнообразнее оно будет, тем лучше для всех.

Трудная задача BD

Чтобы лучше представить себе, как выстраивается сообщество, обратимся к конкретному примеру: программе сотворчества компании BD. Подразделение BD Медицинские хирургические системы (это крупнейший в мире поставщик шприцев и игл для больниц) в августе 2011 года решило укреплять связи со своими клиентами-клиниками, помогая им снижать уровень так называемых госпитальных инфекций, например гепатитов, возникающих из-за несоблюдения правил мер безопасности при инъекциях или утилизации шприцев.

За предыдущие 15 лет подразделение разработало новые стандарты безопасности инъекций для всего здравоохранения и убедило персонал больниц перейти на них. Но многие больницы и даже их отделения по-своему трактовали стандарт и следовали ему с разной степенью тщательности.

Выдвинутая BD идея безопасности инъекций естественным образом предполагала ее обсуждение с врачами и другим медперсоналом. Только в США существуют тысячи больниц и поликлиник, в которых работают сотни тысяч врачей и медсестер и огромное количество людей занимается утилизацией отходов. Ранжит Банержи, вице-президент и директор подразделения Медицинские хирургические системы BD, и Майкл Феррара, его зам по стратегии, понимали, что заставить всех этих людей отказаться от привычных методов работы и рассчитывать при этом только на торговых представителей своего подразделения — нереалистично, на это уйдут долгие годы и потребуются огромные ресурсы.

С нашей помощью они нашли куда более дешевое решение, которое гораздо быстрее принесло бы плоды: создать несколько платформ (сначала — очные семинары, а затем постепенно и интернет-системы) для объединения людей, которые хотели бы усовершенствовать методы инъекций и утилизации шприцев. Предполагалось, что среди них будут менеджеры из больниц по цепочкам поставок и закупкам, руководители, отвечающие за профилактику инфекций, за производственную гигиену и за устойчивое развитие, их подчиненные, а также финансовые директора. Когда все только начиналось, у BD были сложившиеся отношения лишь с некоторыми из этих людей.

Организация экспериментов

Банержи и Феррара основали в подразделении хирургических систем BD группу сотворчества; в нее вошло около десяти руководителей разных отделов: администрации, маркетинга, продаж, НИОКР, клинических исследований, нормативно-правового регулирования, ИТ. Им предстояло сформулировать, какие сообщества подключать к обсуждению и какую платформу им предоставлять. На однодневном семинаре они выбвинули пять предположений.

Затем надо было экспериментально проверить их. Прежде всего следовало заложить фундамент: из отделов BD, которые хотели бы решить проблему безопасности инъекций и утилизации шприцев в каждой больнице, создать ядро будущего сообщества. Главную роль на этой стадии играли менеджеры BD по работе со стратегически важными клиентами (сотрудники службы продаж, работавшие с теми или иными больницами). Тылы им обеспечивали проектная группа (ее составили по тому же принципу, что и группу сотворчества) и поставщик ПО для социальных сетевых сервисов, доступных через «облако» (прежде BD взаимодействовала с больницами, только когда предлагала им свою продукцию). Таким образом сформировалась рабочая команда, члены которой регулярно встречались на совещаниях, переписываясь по электронной почте и через социальную сеть BD. Сначала выяснили, как сотрудники BD поддерживали — или могли бы поддерживать — отношения не только с менеджерами по поставкам и закупкам из «их» больниц, но и с другим медперсоналом. Выводы показали больницам, и врачи помогли выявить слабые или недостающие звенья и отладить принцип взаимодействия сторон. Стало также ясно, что руководители, отвечавшие за ­профилактику инфекций, не могли оценить, насколько точно врачи и медсестры соблюдают меры безопасности, и совершенно не представляли себе уровня подготовки медперсонала в том, что касалось правил безопасности.

По ходу дальнейшего обсуждения проблемы в сообществе BD были высказаны некоторые идеи относительно того, как в каждой больнице навести порядок с безопасностью инъекций и утилизацией шприцев. В частности, BD могла бы «скрестить» знания медперсонала и сотрудников отдела устойчивого развития больниц об основных инъекционных методиках и принципах утилизации шприцев с конструкторскими идеями своего отдела НИОКР.

Расчет был на взаимное обогащение профессионального опыта всех членов сообщества. Менеджерам BD по работе со стратегически важными клиентами благодаря новым способам взаимодействия было бы проще работать с больницами, в частности с их старшим медперсоналом. Заодно специалисты из разных служб подразделения — маркетинга, ИТ, медицины — влились бы в группу продаж, что наполнило бы их работу новым смыслом. Больницы усовершенствовали бы профилактику инфицирования, а значит, снизили бы свои риски и издержки. Что же касается BD, то она укрепила бы связи с больницами и увеличила объем продаж. Кроме того, в ее борьбе с конкурентами цена отошла бы на второй план.

Целью второго эксперимента было выяснить, как члены сообщества BD могли бы заинтересовать больницы своими идеями, если бы действовали через людей, с которыми они уже наладили деловые отношения, то есть через менеджеров по снабжению и закупкам. Банержи и Феррара заручились поддержкой Барри Брайана, вице-президента BD по работе со стратегически важными клиентами. Он сразу же понял, что появился шанс превратить менеджеров BD в доверенных советников руководства больниц. Среди подчиненных Брайана нашлись энтузиасты: они вызвались узнать у менеджеров больниц, занимающихся снабжением, не требуется ли им помощь BD в создании условий, гарантирующих безопасность инъекций. Через три месяца согласие на проведение программы дали шесть больниц. К январю 2013 года — уже 16.

Менеджеры BD по работе с клиентами попросили менеджеров больниц, занимающихся снабжением и закупками, помочь им наладить отношения с руководителями, которые отвечают у них за профилактику инфекций и производственную гигиену. Благодаря участию в программе эти руководители узнали бы о передовых методах и о квалификации своих же сотрудников, что помогло бы им повысить качество работы за счет, например, индивидуального обучения врачей и медсестер методам профилактики инфекций.

Группа сотворчества BD наладила систему сбора информации и разработки программ совершенствования, учитывающих специфику конкретных больниц. В частности, был предложен «авторский» принцип выявления факторов, снижающих или повышающих уровень госпитальной инфекции в конкретной больнице.

Сначала небольшой «летучий отряд» BD изучает, как в каждой больнице обращаются с инъекторами, а затем при участии специалистов BD и руководителей, отвечающих в больнице за профилактику инфекций, составляет план профилактики. После каждой фазы диагностики специалисты BD так настраивают свою ИТ-систему, чтобы она присылала информацию на iPad’ы участников проводимых в больницах совещаний, посвященных совершенствованию работы. На первых порах это главным образом информация о продукции BD и передовых методах профилактики госпитальных инфекций. Но после завершения испытательного периода (он продолжается от трех до шести месяцев) больница может ввести данные (анонимные) своих пациентов и сравнить себя с другими медучреждениями, с которыми работает BD.

В BD оценивают свои успехи по двум направлениям. Во-первых, анализируют, какие сферы клинической практики были изучены на стадии диагностики, какие произошли положительные сдвиги и сколько рекомендаций было учтено. Во-вторых — количество самих диагностических исследований, их участников, то, как часто эти люди пользовались предоставленной BD-платформой, сколько времени на ней оставались, какую информацию сочли особенно полезной, сколько данных добавили и каких улучшений добились в своей работе.

Благодаря второму эксперименту существенно увеличилось количество участников программы; он дал массу информации, идей и практических результатов. К январю 2013 года BD провела диагностику 16 больниц в США; ее подразделения в Индии и Китае тоже начинают осваивать метод сотворчества. Шесть американских клиник (а это несколько сотен больничных корпусов) решили опробовать ИТ-систему BD.

В одной больнице руководители, отвечающие за профилактику инфекций, с удивлением обнаружили, что в 26 отделениях интенсивной терапии все еще время от времени применяют инъекторы без предохранителей, защищающих от нечаянного ранения иглой. А в отделениях общей терапии и того хуже: там без предохранителей было 70% инъекторов. Между тем достаточно было в каждой больнице организовать курсы переподготовки персонала.

Опираясь на данные, собранные в ходе диаг­ностики, BD составляет правила безопасности, описывая, что нужно делать и что нет, и знакомит с ними в основном свое сообщество. Данные благодаря ИТ-платформам постоянно накапливаются, что позволяет компании и шести больницам оценивать эффективность методов работы и создавать модели прогнозирования, в которых степень безопасности инъекций коррелирует с конкретными факторами. Среди этих факторов — тип оборудования, соблюдение правил безопасности на разных уровнях организации, качество профподготовки медперсонала, профессиональный опыт и текучесть кадров.

Увеличение масштаба и разнообразия сообщества

Третий эксперимент призван был связать разработчиков BD с медсестрами и врачами больниц. У медсестер особенно много идей об усовершенствовании шприцев, с которыми они имеют дело ежедневно. Но раньше разработчики встречались с конечными потребителями только на стадии тестирования опытных образцов. Идеологи эксперимента считали, что если врачи и медсестры будут участвовать в создании изделия с самого начала, то разработчики наглядно увидят, как именно эти люди пользуются шприцем, и в итоге найдут новые решения, что повысит безопасность инъекций и доверие больниц к продукции BD.

Эксперимент набирал силу постепенно. Разработчики прекрасно справлялись со своими ­задачами и раньше, до всяких новшеств, по­этому к участию пользователей в проектировании медоборудования отнеслись скептически. Не сразу, но все-таки они признали метод сотворчества и поняли, что им самим полезно представлять свои идеи напрямую людям, которые будут пользоваться их инструментами, и сейчас все активнее вливаются в сообщество. Поначалу предполагалось включать разработчиков в «летучие отряды», которые анализировали ситуацию с производственной гигиеной в больницах, но они подключились к проекту только в конце 2012 года. Но учитывая медленный прогресс и время, необходимое для создания опытных образцов и получения разрешения контролирующих органов, конкретных результатов (в виде новой продукции) можно ждать только через два-три года.

Четвертый эксперимент увенчался успехом: к сообществу присоединились директора по устойчивому развитию и сотрудники как самой BD, так и больниц. BD и прежде забирала у многих больниц использованные шприцы и перерабатывала их — поставляла больницам сделанные из них пластиковые контейнеры для мусора. Были у нее и программы экологической направленности — сокращения отходов и использования «зеленой» энергии. Сейчас BD просит директоров по устойчивому развитию, своих и других организаций, предлагать новые решения, за счет которых можно было бы уменьшить и вредное воздействие на окружающую среду, и вероятность распространения инфекции при утилизации шприцев.

Когда специалисты по устойчивому развитию входят в состав группы, занимающейся вопросами профилактики инфекций, то есть коллектива с более широкими задачами, их должностные обязанности уже не сводятся к обычному надзору за соблюдением природоохранного законодательства. А поскольку BD планирует и впредь помогать больницам сокращать издержки и риски утилизации шприцев, то они начинают воспринимать BD как своего основного поставщика. Специалисты по устойчивому развитию из больниц демонстрируют готовность к сотрудничеству.

Целью пятого и последнего эксперимента было включить в сообщество финансовых директоров больниц. Поскольку успех этого эксперимента зависел от прежних результатов, его начали примерно через полтора года после старта программы. BD и две крупные больницы сейчас проверяют гипотезу, согласно которой программа сотворчества, способствуя уменьшению вероятности заражения инфекцией при инъекциях или утилизации шприцев, выгодна и финансовым директорам: в переговорах со страховщиками они могут добиться более низких ставок при страховании профессиональной ответственности медперсонала. Для этого BD и больницы вместе разрабатывают метод моделирования риска и финансовые показатели лечения. BD надеется, что созданная сообществом комплексная модель поможет всей экосистеме резко снизить издержки, связанные с госпитальной инфекцией.

Расширение сети

Через полгода после начала экспериментов BD поняла, что в каждой больнице уже вполне сформировались собственные сообщества и пора создавать межбольничные: одно, например, для руководителей, отвечающих за профилактику инфекций и производственную гигиену, другое — для начальников отделов устойчивого развития. Эти новые сообщества быстро растут, укрепляя репутацию BD как идейного лидера в области безопасности медицинских услуг.

BD убеждена, что благодаря программе сотворчества у нее выстраиваются с больницами особые отношения. Во многих отраслевых мероприятиях, скажем конференциях, на которых медики обсуждают будущие стандарты процедуры инъекций, из производителей медицинского оборудования участвует только BD. Программа сотворчества принесла ей несколько новых клиентов, позволила фактору цены уйти на второй план в борьбе BD с конкурентами и прославила ее в медицинском мире как последовательную сторонницу принципов социальной и экологической ответственности.

Но еще есть вопросы. Кого, например, считать собственником данных, которые накапливаются сообществом? Как распределять финансовый выигрыш между BD, больницами и страховыми компаниями? Раньше больницы не описывали клинические методы на основе данных. Теперь, оценив плюсы новой концепции BD, многие из них научились работать иначе.

Сотворчество — дело не для слабых духом. Оно предполагает радикальное изменение операционной модели бизнеса и заинтересованности — не на словах, а на деле — руководства. (В BD идеи сотворчества и соответствующие эксперименты пропагандировали все топ-менеджеры: гендиректор Винс Форленза, его зам по операционным вопросам Билл Кози и далее по списку.) Сотворчество системно, а потому не сводится к изолированному лабораторному эксперименту.

Сотворчество требует и профессиональных, и социальных навыков. Его конечная цель — на основе данных сформулировать и реализовать нужные членам сообщества идеи и тем самым принести пользу всем людям и организациям экосистемы. Но люди, обладающие от природы лидерскими качествами, аналитическими способностями (необходимыми для создания моделей данных) и способностью к эмпатии (если человек не обладает ею, ему не будут доверять, а значит, никто не захочет делиться с ним своими знаниями и информацией), — большая редкость. Как быть? Набирать в группу сотворчества людей с разными способностями: кто-то будет лучше анализировать, а кто-то — выстраивать отношения с потенциальными членами сообщества.

Сотворчество — процесс вечный; он рано или поздно затягивает всех сотрудников фирмы и людей из других организаций, что позволяет браться за все более масштабные задачи. Количество людей и организаций, входящих в сообщество, ничем не ограничено. В конечном счете, конкурентную борьбу выиграют компании, которые создадут самые активные сети общения.

* деятельность на территории РФ запрещена