Диалоги: Нелишний
лишний раз

Утверждение: Чтобы сотрудник что-то сделал, менеджер должен попросить его об этом по меньшей мере дважды.

Исследование: Группа специалистов, возглавляемая доцентом Нили и профессором Леонарди, в течение 250 с лишним часов тайно наблюдала за работой 13 руководителей из шести компаний, обращая особое внимание на всю их коммуникативную активность. Исследователи заметили, что каждый седьмой акт общения был абсолютно лишним: в нем передавалась та же информация, что и в предыдущем, — только иными средствами. Кроме того, выяснилось, что если менеджеры сознательно повторяли свои распоряжения, то вверенные им проекты шли быстрее и легче.

Вопрос: Если выражать свои мысли четко и ясно, их все равно нужно повторять? Доцент Нили и профессор Леонарди, защищайте свою идею!

Нили: Мы заметили, что опытные руководители повторяют свои слова хотя бы раз, а некоторые — три-четыре. Понаблюдав за тем, кто и как это делает, мы пришли к определенным выводам. В частности, мы условно разделили наших менеджеров на

две категории: наделенные и не наделенные официальными полномочиями. Выяснилось, что менеджеры, формально не облеченные властью, осознанно повторяют свои просьбы и обычно с очень небольшими интервалами.

HBR: То есть они с самого начала решают, что скажут что-то дважды?

Леонарди: Несомненно. Один менеджер, например, по 20 минут сочинял письма подчиненным, излагая в них то, что только что объяснил устно. Он не только осознавал, что повторяется, но специально добивался того, чтобы письменные инструкции слово в слово совпадали с устными.

Нили: А вот менеджеры, наделенные властью, повторяются, только если их вынуждают обстоятельства. Они считают, что достаточно и одного распоряжения. Но, если подчиненные не реагируют, они дублируют свой приказ.

Оба подхода одинаково эффективны?

Нили: Менеджеры без формальных полномочий, умышленно повторявшие свои слова, быстрее добивались желаемого. Облеченные властью начальники тоже добивались своего, но не так быстро; они тратили больше времени на предотвращение и устранение ошибок и чаще попадали в неприятные ситуации. Они изначально исходили из предположения, что их распоряжения выполняются, — и лишь спустя некоторое время понимали, что требуется их вмешательство.

Леонарди: У нас нет данных о том, что одни руководители, например, срывали сроки или выходили за рамки бюджета, а другие — нет. Но мы видели, как по-разному реагировали на них подчиненные: одни начальники вызывали у них симпатию и уважение, другие — раздражение. Люди больше любят руководителей, не имеющих формальной власти.

Современные технологии позволяют все повторять до бесконечности — сейчас так легко закидать человека сообщениями.

Нили: Вы правы, но лишь отчасти. Изменились не только технологии, но и принцип работы. Сегодня все чаще компании осваивают проектный принцип. Формируют проектные группы, работают с ними, распускают, создают новые и т.д. В результате коллективы возглавляют люди, которые не обладают большим опытом руководящей работы и не пользуются полным доверием подчиненных. Одного начальственного слова уже не достаточно, чтобы сотрудники начали действовать. Они могут и не подчиниться. Таковы последствия социальных и организационных изменений последнего времени.

Леонарди: Мы привыкли считать, что убедителен тот, кто четко формулирует. Как пишут в книгах, надо лишь выбрать самое подходящее средство коммуникации и обо всех остальных забыть. Наше исследование показало, что это не так. Нужно пользоваться разными средствами. Ясной формулировки часто бывает недостаточно. Важно еще, чтобы на вас обратили внимание. У сотрудников много разных дел, они отчитываются перед множеством людей и получают горы инструкций. Как же выделить ваши указания? Повторяйтесь — и вас услышат.

Руководители постоянно жалуются на информационные перегрузки. Теперь выясняется, что они сами их и создают!

Нили: Все средства коммуникации: телефон, электронная почта, мгновенные сообщения, папки с общим доступом, экспресс-почта — увеличивают интенсивность общения. Повторяя свои распоряжения, вы не даете им утонуть в море информации. Придаете им весомость. Я думаю, менеджеры начали гораздо серьезнее относиться к повторам, стали тщательнее их продумывать. Участники нашего исследования, например, для достижения своих целей применяли разные средства коммуникации.

Как именно, по вашим наблюдениям, действуют менеджеры?

Леонарди: Руководители, наделенные властью, начинают с «отложенных» инструкций — тех, что доходят до адресата не сразу, скажем, с сообщений по электронной или голосовой почте. Если инструкции не выполняются, они переходят на «оперативный режим». Менеджеры, не занимающие высоких руководящих постов, действуют с точностью до наоборот. Они начинают с «оперативного режима», как правило, с личной беседы, а затем переходят к «отложенному». Это логично: начальники, облеченные властью, считают, что их авторитета достаточно, чтобы заставить людей действовать. Те же, кто не имеет полномочий отдавать приказы, должны добиться понимания и поддержки, поэтому начинают с убеждения, а затем отправляют документальное подтверждение — напоминание людям о принятых обязательствах.

Нили: Мы заметили качественную разницу и в содержании передаваемой информации. Как вы можете догадаться, менеджеры, не наделенные формальной властью, гораздо реже отдают прямые приказы и чаще убеждают.

Как вы считаете, ваше открытие удивило менеджеров?

Леонарди: Не думаю. Скорее, их удивил тот факт, что мы называем это открытием. В их взглядах читалось: «Вы что, и правда, находите это интересным? Ну да, так и есть. Конечно, я повторяю свои распоряжения».

Как вы намерены дальше исследовать феномен повтора?

Леонарди: Нас интересует, утомляют ли повторы людей. До каких пор можно повторяться? Когда люди не выдержат и скажут: «Хватит! Перестаньте наконец повторяться»? Нили: [Смеется.] Было бы любопытно посмотреть, как приживается этот стиль работы. Сотрудники, которые несколько раз получают одно и то же распоряжение, начинают считать это нормой? Прибегают ли они сами к этой тактике на работе? А в частной жизни? Ну и вообще — к чему все это приводит?

Менеджеры, не наделенные формальными полномочиями, повторяли свои распоряжения чаще и добивались их выполнения быстрее и легче, чем менеджеры, занимающие руководящие посты. Официальные начальники, судя по всему, были заранее уверены, что их не ослушаются, — если это все-таки случалось, им приходилось урегулировать множество проблем.