Критическая масса на
долгий срок

В период подготовки к первичному размещению акций Google основатели компании Ларри Пейдж и Сергей Брин опубликовали открытое письмо. В нем говорилось, что Google не станет гнаться за быстрой прибылью, которой всегда ожидают от публичной компании, а будет заниматься проектами, связанными с большим риском, но сулящими крупную отдачу. Предприниматели подчеркнули, что такая стратегия требует мужества, и призвали акционеров мыслить в терминах долгосрочной перспективы. Они давали понять, что речь идет о не совсем обычном бизнесе.

Хотелось бы, чтобы компаний, подобных Google, было больше, чтобы рынки начали смотреть далеко вперед. Предполагается, что корпоративные лидеры принимают важные решения (о переходе на аутсорсинг, социальных пакетах для сотрудников или инвестициях в новые рынки и т. д.) с учетом средне- и долгосрочной перспективы. Но исследование, которое провели Кэмпбелл Харви и Джон Грэм из бизнес-школы Фьюкуа вместе с Шивой Раджгопалом из Университета Вашингтона, показывает, что это не так. Лишь 59% опрошенных руководителей финансовых служб готовы одобрить проект, направленный на повышение чистой приведенной стоимости, если этот проект ставит под угрозу достижение прогнозируемой прибыли в текущем квартале. Более того, 78% руководителей заявили, что пожертвуют стоимостью — даже существенной — ради показателей прибыльности. Такие же выводы сделал Брайан Буши из бизнес-школы Уортона. Его исследование показало, что в компаниях, чьи мажоритарные акционеры имеют высокую оборачиваемость портфеля, менеджеры часто урезают расходы на исследования и разработки, чтобы остановить снижение прибыли. Многие компании следуют той же близорукой логике, сокращая инвестиции в инфраструктуру и повышение квалификации сотрудников.

Негативные последствия такого подхода проявляются не только в сфере инвестиционных решений. Комиссия по восстановлению доверия общественности, действующая в рамках исследовательской организации Conference Board, заявляет, что стремление любой ценой добиться быстрых результатов часто приводит к злоупотреблениям и даже должностным преступлениям. Нацеленность на выполнение краткосрочных задач мешает компаниям участвовать в решении социальных и экологических проблем, скажем в борьбе против глобального потепления.

Главы компаний, как правило, считают, что противодействие рыночным факторам, заставляющим ориентироваться лишь на ближнюю перспективу, не входит в круг их обязанностей. Действительно, компания в одиночку ничего не сможет здесь сделать. Но история знает немало примеров, когда несколько целеустремленных людей, действуя сообща, меняли рыночную среду в лучшую сторону.

В 1950 году руководители важнейших отраслей японской экономики встретилась с американским экономистом Эдвардсом Демингом, и тот убедил их, что ключевым средством решения проблем страны должно стать качество. Эти люди воплотили рекомендации Демин-га в жизнь и положили начало возрождению национальной экономики.

Долгосрочные программы требуют создания соответствующей «критической массы». Попытка набрать такую критическую массу с целью изменения рынка была сделана в 2004 году. Билл Макдоно, в то время председатель Совета по надзору за отчетностью публичных компаний (организация, созданная в соответствии с законом Сарбейнса — Оксли), предложил собрать 20 передовых корпораций с общей капитализацией порядка $1 трлн и сделать их главной движущей силой новой инициативы. Эти корпорации должны были пропагандировать долгосрочный подход, адаптировать к нему свои стратегии и открыто оповещать общественность о своих успехах и неудачах. Уже в 2004 году первые из этой двадцатки, включая такие «голубые фишки», как General Electric, IBM и Pep-siCo, начали устраивать встречи с представителями других компаний, желающих участвовать в инициативе. Вместе с институциональными инвесторами и профессиональными консультантами первопроходцы занялись изучением путей перехода к долгосрочным стратегиям повышения конкурентоспособности.

Участники инициативы выделили четыре основные области проведения экспериментальных преобразований. Начать было решено с разработки политики вознаграждений и поощрений. Многие исследователи, в том числе Майкл Йенсен из Гарвардской школы бизнеса и Кевин Мерфи из школы бизнеса Маршалла, объяснили, почему увеличение совокупной долгосрочной стоимости компании может быть никак не связано с увеличением ее акционерной стоимости. Поэтому отдельные компании решили ориентировать свою политику вознаграждений именно на долгосрочную стоимость. Например, Джеффри Иммелт, гендиректор GE, теперь получает премии не в виде обычных опционов, а в виде так называемых акций результативности. Эти акции можно реализовать лишь при условии, что показатели прибыли в расчете на акцию и притока наличности оказываются не ниже установленного уровня на протяжении пяти лет. Citigroup перестроила свою систему поощрений таким образом, чтобы при оценке работы 30 000 менеджеров учитывался вклад каждого в реализацию долгосрочной корпоративной стратегии.

Важно, чтобы долгосрочная перспектива стала приоритетом и для советов директоров. В корпорации Tyco члены совета вместе с руководителями всех подразделений ежегодно рассматривают отдаленные последствия и риски реализации корпоративной стратегии.

Кроме того, компании — участницы инициативы разрабатывают методы, позволяющие на базе бизнес-показателей строить отдаленные прогнозы результативности компаний. Наконец, последняя область, претерпевающая преобразования, — выстраивание отношений компаний с инвесторами. Лидером здесь стала IBM. Она приложила к своему ежегодному финансовому отчету проспект для инвесторов, в котором вместо привычного предложения купить ценные бумаги содержался детальный анализ бизнес-модели корпорации, ее кадровых ресурсов, систем управления, отношений с клиентами. Все эти материалы составлены с учетом долгосрочной перспективы.

Перемещение фокуса внимания на отдаленную перспективу — процесс долгий, поэтому компании, участвующие в проекте, активно ищут союзников. Они рассчитывают, что благодаря их инновациям и постоянному диалогу с инвесторами благотворные изменения на рынке произойдут уже через три-пять лет. У этой инициативы шансов на успех больше, чем у многих других попыток проведения реформ, поскольку критическая масса участников здесь имеется изначально. Известно, что исход матча иногда определяют даже незначительные игроки. Известно также, что, выступая вместе, ведущие игроки могут изменить сами правила игры.