Оценка эффективности:
пять ошибок

В комедийном сериале «Frasier» брат главного героя Крейна Фрейзера, психотерапевта из Сиэтла, в мрачных красках рисует предстоящую работу: «Трудная и нудная — всегда мечтал о такой». Если вы видите, что вашей компании давно пора разобраться с системой показателей эффективности, но необходимость делать это вызывает у вас такую же реакцию, помните: вы не одиноки. Как показывает мой опыт, подавляющее большинство руководителей высшего звена считают эту работу не просто занудной и тягостной, а чуть ли не опасной. Поэтому ее сваливают на людей, которые мало что понимают в эффективности, зато хорошо умеют считать с помощью электронных таблиц. Неудивительно, что эти люди собирают огромное количество цифр и проводят массу сравнений, но в результате картина нисколько не проясняется: наоборот, их выкладки подчас ведут к неверным управленческим решениям. Сейчас, во время кризиса, это серьезная проблема, поскольку времени на пробы и ошибки в общем-то нет.

Как же руководителям самим взять это дело в свои руки? Нужно найти такие критерии, качественные и количественные, которые — независимо от бюджета на текущий год и финансовых итогов прошлого — прямо показывали бы, каким образом в будущем компания сможет обогнать конкурентов. Придется отказаться от привычных — простых и незамысловатых — количественных показателей и освоить новые, более изощренные. И еще надо внедрить в умы сотрудников, что нельзя сегодня оперировать критериями вчерашней экономической модели.

Ниже я расскажу о том, какие ошибки — их пять, самых распространенных — совершают люди, оценивающие эффективность организаций, и как их избегать. Мой список советов далеко не полон, но, следуя им, вы хотя бы не собьетесь с пути. В любом случае они помогут вам обойти конкурентов, которые угодили в те самые старые ловушки.

1. Сравнение себя с собой

Вот перед вами на столе лежат документы, подготовленные для очередного подведения итогов работы; вам предстоит продраться сквозь дебри цифр. Что это за цифры? Скорее всего, в этих бумагах текущие финансовые результаты сравниваются с плановыми или бюджетными показателями. Если это так, то вы вот-вот совершите первую ошибку, то есть начнете равняться на себя же. Вы, может и перевыполняете план, но обгоняете ли вы конкурентов? И что, если плановые показатели, на которые вы сейчас смотрите, мягко говоря, занижены?

Чтобы понимать реальное положение дел, вы должны ориентироваться на лучшие стандарты — по отрасли в целом, а не на свои собственные. Только тогда вы сможете правильно определить главные цели в конкурентной борьбе и привязать вознаграждение руководителей к этой сравнительной эффективности, а не к тому эталону, который они сами для себя установили, — то есть платить им за то, что организация работает лучше всех.

Беда в том, что не так-то легко сравнивать себя с конкурентами по горячим следам, куда проще планы и бюджеты будущего года сверять по своим же — предыдущим, что компании и делают. А ведь поиски ориентиров — дело творческое.

Можно, например, обратиться к клиентам. Компания Enterprise, предоставляющая автомобили напрокат, рассчитывает индекс качества обслуживания и с его помощью оценивает готовность клиентов снова обратиться именно в Enterprise. Каждое отделение обзванивает покупателей и спрашивает, будут ли они еще пользоваться услугами Enterprise. Если индекс растет, увеличивается и доля рынка компании, и наоборот. Через две недели отделения подводят итоги, вносят их в ежемесячные финансовые отчеты сразу за показателями рентабельности и учитывают при переводе сотрудников на более высокие должности (так компания привязывает поощрения к плановым показателям продаж).

Конечно, собирать информацию надо деликатно, не раздражая потребителей. Как, например, это делают в ресторанах? Чаще всего менеджеры подходят к столикам и, перебивая беседу людей, спрашивают в лоб, довольны ли те обслуживанием и качеством еды; иногда вместе со счетом посетителям подают анкету. Подобная навязчивость многим не нравится. Дэнни Мейер, учредитель ресторанной компании New York’s Union Square Hospitality Group, никогда не идет напролом; он просто наблюдает, как ведут себя посетители. Если едят или разговаривают друг с другом, значит, их обслуживают хорошо. Если же озираются по сторонам, то вряд ли дело в восхитившем их интерьере — скорее всего, причина в нерасторопности персонала.

Еще один способ получить информацию — обратиться за помощью к внешним специалистам, умеющим выявлять и опекать способных людей. Марк Эффрон, вице-президент косметической компании Avon Products, в которой он отвечает за профессиональный и карьерный рост сотрудников, выдвинул идею: создать целую сеть таких специалистов. К этой мысли Эффрон пришел, пытаясь понять, насколько хорошо в компании ищут способных менеджеров и помогают им повышать квалификацию. Образованная в 2007 году, сейчас сеть New Talent Management Network охватывает более 1200 человек; они проводят исследования и делятся друг с другом их результатами, составляют единый каталог лучших методик и передового опыта.

2. Оглядка на прошлое

Наверняка, когда вы оцениваете эффективность компании, то не только изучаете цифры бюджета, но сравниваете год нынешний с годом прошедшим. Если это так, то вы можете угодить во вторую ловушку. Дело ведь не в том, чтобы побить прежние рекорды: нужно, чтобы у вас была надежная система оценки эффективности — такая, которая покажет, каких последствий в следующие несколько месяцев ждать от принимаемых сейчас решений.

Ищите показатели, стимулирующие прибыль вашего бизнеса, а не сдерживающие ее. Американская медицинская страховая компания Humana поняла, что ее самые затратные клиенты — тяжелобольные (80% ее страховых выплат приходится на долю 10% самых больных клиентов). Теперь она предлагает программы, при которых людям выгодна ранняя диагностика. Если Humana удастся раньше других страховщиков убедить как можно больше клиентов в пользе раннего лечения или профилактики определенных заболеваний, то в будущем она опередит конкурентов.

Качество системы принятия решений — тоже важный фактор успеха. Компетентность топ-менеджеров должны оценивать советы директоров. Даже субъективные выводы, основанные только на собственных впечатлениях от общения директоров с тем или иным руководителем, говорят о нем больше, нежели формальный анализ его послужного cписка (ненадежный способ судить о будущих успехах, особенно если речь идет о гендиректоре) или финансовых итогов возглавляемого им подразделения.

Как это ни банально, но о принятом в компании стиле руководства можно судить по тому, как она официально являет себя миру. В августе 2006 года Economist писал о том, что Ариджит Чаттерджи и Дональд Хэмбрик из Пенсильванского университета вывели коэффициент нарциссизма и оценили по нему 105 руководителей компаний. Они учитывали: броскость фотографии генерального директора в годовом отчете; много ли о нем говорится в пресс-релизах; часто ли он в интервью говорит от своего имени, а не от имени компании; сколько он получает по сравнению с вторым — по значимости и величине оклада — человеком в организации.

Наконец, надо учитывать не только то, что вы делаете, но и то, чего вы не делаете. Менеджеры одного европейского инвестиционного банка говорили мне, что оценивают эффективность не только по результатам заключенных сделок — не менее важно, от каких сделок они отказались. Если очевидно, что отвергнутым сделкам была грош цена, то отказ от них идет им в плюс. Все это, вроде бы, само собой разумеется, но, по моим наблюдениям, обычно мы видим лишь то, что делаем, забывая о том, чего не делаем. Что значит грамотно управлять? Уметь делать правильный выбор. Поэтому отрицательное решение — не предпринимать тот или иной шаг — нужно анализировать так же тщательно, как и положительное, в пользу какого либо действия.

3. Излишнее доверие к цифрам

Хорошо это или плохо, но когда вы оцениваете эффективность своего предприятия по измеряемым показателям, то имеете дело только с цифрами. А чрезмерно увлекаться цифрами не стоит — вместо надежных данных вы получите огромное количество малосущественных. Вспомните, как компании собирают отзывы покупателей о качестве обслуживания. Статистики прекрасно знают: если вы хотите, чтобы опрос показал вам объективную картину, обещайте респондентам анонимность. А что делают ваши сотрудники? Можно сказать, вынуждают покупателей вносить личные данные в анкеты, да еще и стоят у людей над душой — смотрят, как те заполняют бланки. Вас не смущает, что, судя по анкетам, которые сдают вам ваши подчиненные, ваша компания всегда выше всяческих похвал? Или что вы никогда не видели ни одного отрицательного отзыва?

Ко всему прочему компании, доверяющие только цифрам, пользуются самыми обычными критериями. Если им надо сравнить себя с конкурентами, они возьмут те же показатели, что и все вокруг. Объективны ли они — вопрос второй. Взять хотя бы популярный ныне тест Фредерика Рейхельда Net Promoter Score, цель которого — выявить вероятность того, что клиенты посоветуют ваш продукт или услугу знакомым. Тест этот полезен лишь в одном случае — если рекомендации действительно заставляют колеблющихся покупателей определиться. Но, как отмечают аналитики, готовность покупателя изменить свое решение в зависимости от советов зависит от типа продукции. Поэтому, скажем, для производителя детского питания тест Рейхельда важнее, чем для поставщика электроэнергии.

С пресловутой связью между удовлетворенностью сотрудников и прибыльностью компании тоже все не слава богу. Согласно придуманной в компании Sears формуле «сотрудник — клиент — прибыль», чем больше довольны своей работой сотрудники, тем больше нравится компания клиентам и тем выше прибыль. Если это соответствует действительности, то сделайте так, чтобы люди у вас ходили на работу, как на праздник, и гребите деньги лопатой. Но ведь кто-то может быть доволен работой прежде всего потому, что ему симпатичны коллеги (это часто имеет большое значение,скажем, для юристов), или он ценит высокую зарплату и комиссионные (важный фактор, например, для менеджеров инвестбанков). А может, ваши сотрудники и правда любят свое дело, но для их клиентов цена важнее качества обслуживания (это — случай дешевых авиалиний).

Чего я совсем уж не могу понять, так это, как люди применяют финансовые показатели к нефинансовой деятельности. Многие функциональные отделы (скажем, ИТ, административные, кадровые, юридические), стараясь застолбить себе место под солнцем, доказывают свою незаменимость с цифрами в руках — как-то высчитывают рентабельность вложенного в них капитала. Показатель рентабельности капитала (ROI), к слову сказать, недаром часто называют Святым Граалем оценки — весьма красноречивая метафора, если учесть, что найти Грааль пока еще никому не удалось.

Допустим, начальник отдела персонала хочет рассчитать ROI курсов повышения квалификации руководителей. Тогда он просит слушателей определить и подсчитать в долларах, что выигрывает компания от этих курсов и какова вероятность того, что именно благодаря им дела пойдут лучше. Если предполагаемая выгода — $70 тысяч, а вероятность, что она принесет эту выгоду — 50%, то компания получает $35 тысяч. Если курсы обходятся в $25 тысяч, то чистая выгода для компании составляет $10 тысяч: ROI — 40%.

Задумайтесь на минуту. Каким образом, скажите на милость, можно обосновать предполагаемую причинную связь? Утверждениями вроде «На занятиях я узнал производственный алгоритм и применил его»? Такими топорными методами нельзя оценивать качество предназначенных для руководителей курсов — нужно придумать что-нибудь более сложное, чтобы можно было аргументированно говорить о качестве обучения. Перво-наперво надо понять, чего ждут от программы все, так или иначе причастные к делу, — будущие слушатели, линейные менеджеры и спонсоры, и убедиться, что она отвечает интересам дела. После завершения курсов не торопитесь делать выводы; с момента, когда слушатели вернутся на рабочие места, должно пройти хотя бы полгода, а составляя следующий годовой отчет о работе предприятия, учтите их отзывы. В компании Britvic, производящей соки и напитки, сотрудники отдела персонала, прежде чем оценивать программу повышения квалификации руководящих кадров, целый год наблюдают за ее участниками — смотрят, как идут их дела по сравнению с теми, кого не включили в программу.

4. Подтасовка показателей

В 2002 году общественности стало известно содержание служебной записки, составленной партнерами Clifford Chance, одной из крупнейших в мире юридических фирм. Выяснилось, что ради нужной прибыли сотрудникам сверху спускают нормы работы с клиентами и «плановая экономика» оборачивается подлогами: юристы приписывают себе лишние рабочие часы, а старшие партнеры — работу, которую могли бы выполнять не столь высоко оплачиваемые консультанты.

Рыльце в пушку не только у юристов. На попытках подделать цифры попались многие. Royal Dutch Shell, улаживая судебное разбирательство в связи с завышением доказанных запасов нефти и газа по зарубежным проектам, с 2004 года уже выплатила $470 млн. Говорят, банк Morgan Stanley прямо перед закрытием своей отчетности за 2004 год готов был потерять ?20 млн на торговле ценными бумагами для правительства Финляндии, лишь бы улучшить свою позицию в глобальном рейтинге, составляемом по объемам торгов.

Даже если у вас какая-то особенная организация, смиритесь — не в ваших силах сделать так, чтобы люди никогда, ни при каких условиях не подтасовывали цифры. Как только вы решили во главу угла поставить показатели, вы разрешили своим управленцам манипулировать ими. Показатели — всего лишь цифры. Любой, кто умеет их «подгонять под ответ» безотносительно к реальным свершениям, не преминет это сделать. Чтобы создать надежную систему оценки эффективности, надо помнить об этом, а не заниматься самообманом и не делать вид, что все в порядке.

Чем больше показателей, тем лучше: подделать сразу несколько довольно трудно. В Clifford Chance вместо единственного планового показателя — рабочих часов с клиентом — утвердили семь: авторитет и помощь менее опытным коллегам, качество работы, высокое качество обслуживания клиентов, добросовестность, работа в профессиональных ассоциациях, непредвзятость к людям, преданность корпоративным ценностям. На их основании и назначаются бонусы. По этим критериям сотрудников аттестуют разные люди — коллеги, начальник, клиенты, при этом берутся разные временные периоды. В статье «Performance Measures: Calibrating for Growth» (Journal of Business Strategy, июль — август 1999) Мердад Багхай и его соавторы рассказали, что в японской сотовой компании SoftBank оценивают эффективность, раскладывая всю деятельность на три стадии и, соответственно, выделяя три временных горизонта. Первая стадия — расширение и укрепление основного бизнеса; показатели привязаны к текущим отчетам о прибыли и движении денежных средств. Вторая — развитие новых направлений; во главе угла — данные о реализации и маркетинге. Третья — создание условий для организации новых направлений; тут главное — выполнение этапов работ по графику. При такой многоуровневой оценке подтасовать результаты не просто.

Можно также сужать или, наоборот, расширять задачи и согласно этому «калибровать» показатели. Чтобы рейсы не задерживались, в Southwest Airlines показатель, по которому оценивали работу подразделения, непосредственно отвечающего за организацию вылета самолетов, стали применять к представителям всех наземных служб — от сотрудников, оформляющих билеты, до грузчиков. Теперь все стремятся уложиться в график и не подводить смежников. Наконец, нельзя выполнение бюджета приравнивать к эффективности, хотя бонусы часто присуждаются именно на этом основании. Раздуть бюджет, чтобы проще было уложиться в него, или демонстративно урезать, чтобы произвести впечатление на начальников, — дело нехитрое. Но и то, и другое плохо для дела. Кое-где ради профилактики этой проблемы менеджерам дают некоторую свободу маневра. Скажем, в компании Staples, которая продает канцелярские товары, руководителям разрешают выходить за рамки бюджета — но они должны доказать, что благодаря этому повысится качество обслуживания клиентов. В бытность свою финансовым директором я предложил корректировать смету спустя три месяца и спустя полгода. А можно, например, устанавливать не точные значения, а некий диапазон.

5. Привычка к своим цифрам

Говорят, управлять можно только тем, что можно измерить. К сожалению, принципы оценки эффективности не поспевают за развитием предприятий, особенно маленьких и быстрорастущих. На первых порах главное для них — выжить, заработать денег, расти; в этом и проявляется их эффективность. Ориентиры для ее оценки — итоги прошлой недели, месяца и года. Но когда предприятие переходит в стадию зрелости, оно во главу угла ставит прибыль и начинает сравнивать себя с конкурентами.

Если дела идут плохо, необходимость изменить ориентиры становится очевидной. Но как понять, надежны ли ваши показатели, заблаговременно, пока они вас не подвели? Ответ: точно решить, что вам нужно оценивать, недвусмысленно и подробно определить, по каким параметрам вы будете это оценивать, и позаботиться, чтобы по обоим пунктам ни у кого не было разночтений.

Британская юридическая фирма Addleshaw Booth (сейчас Addleshaw Goddard), желая понять, как правильнее всего оценивать удовлетворенность клиентов, опросила их и выяснила, что на первое место они поставили внимательность, а следом — инициативность, активность и деловой подход. Многие фирмы поняли бы это так, что главное в их деле — быть попроворнее. Но руководители Addleshaw Booth копнули глубже: им важно было разобраться, что именно подразумевается под «внимательностью». Оказалось, что этот критерий не просто оценить. «У всех разные представления, — сказал мне сотрудник фирмы. — Одни считают вас внимательным, если вы отвечаете им на запрос через два часа, а другие — через десять минут».

Важно недвусмысленно определить каждый показатель и оповестить о нем всех — тогда всем будет проще понять, подходит ли он для конкретной задачи. Рейтинговым агентствам, оценивающим кредитные риски, досталось за то, что они присудили высший, ААА, балл огромному количеству неблагонадежных, как позже выяснилось, заемщиков. Агентства оправдывались тем, что кредиторы не поняли смысла их рейтингов. Балл ААА, утверждали они, присуждался на основании кредитной истории заемщика и показывал вероятность дефолта при нормальном рынке. Возможность глубокого кризиса всей финансовой системы вообще не рассматривалась. Объяснение разумное, но им не утешишь тех, кто думал, что знает, как пользоваться этими замечательными рейтингами.

• • •

Почему организации, вполне преуспевающие во многих других отношениях, попадают в подобные ловушки? Да потому что, как правило, люди, отвечающие за выбор показателей эффективности, ничего в ней понимают. Сотрудники финансовых отделов умеют отслеживать расходы, анализировать риски и привлекать средства, но они смутно представляют себе, как производственные процессы связаны с эффективностью. Именно они стремятся все свести к одному показателю рентабельности инвестиций. В производстве разбираются линейные менеджеры — раздираемые, конечно же, конфликтом интересов.

Надежная система оценки подразумевает возможность конструктивного диалога между финансистами и производственниками, при котором компания выигрывала бы от относительной объективности одних, помноженной на знания других. Все вроде бы ясно и без слов, но, как известно каждому, кто когда-либо работал на настоящем предприятии, осуществить это на деле невероятно трудно. Хотя никто и не говорит, что у генерального директора легкая работа.