Управление рисками в
новом мире

Дэвид Чэмпион: Насколько предсказуемым был финансовый кризис 2008—2009 годов? Можно ли здесь говорить о так называемом эффекте черного лебедя или же за аналогию лучше взять будущее крупное землетрясение в Калифорнии — известно, что оно произойдет, но неизвестно, когда именно?

Питер Туфано: Многие факторы угрозы были названы задолго до катастрофы. Аналитики не раз предупреждали: раздача кредитов кому попало до добра не доведет. У макроэкономистов вызывал беспокойство нынешний дефицит платежного баланса США. Я сам с тревогой следил за такими показателями, как уровень сбережений и долговая нагрузка на домохозяйства. Некоторые специалисты обоснованно критиковали распространенные принципы присвоения рейтингов. Чего все мы не знали, так это того, как все эти факторы влияют друг на друга. Поэтому не увидели, что над всей системой нависла угроза разрушения.

Майкл Хофманн: Совершенно с вами согласен. Что, собственно, произошло? Лопнул очередной кредитный пузырь. Интереснее всего, что обнаружилось, когда сдуло пену. А обнаружили мы, что финансы сильно сконцентрированы. Кроме того, случившееся проиллюстрировало классический поведенческий стереотип. Сложившаяся финансовая система работала около 25 лет, и мы к ней привыкли. Все полагались на информацию, накопленную за этот — в целом весьма стабильный — период. В подобных ситуациях не так-то просто предвидеть грядущее бедствие.

Роберт Саймонс: Мне кажется, что в финансовом мире все привыкли сильно рисковать, и объясняется это тремя причинами. Во-первых, за последние десять лет появились новые инструменты финансового инжиниринга, компании стали пользоваться инновационными методами, и в результате суммарный риск увеличился.

Впрочем, в этом нет ничего особенно нового: в свое время другие инновации — в области перевозок, телекоммуникаций и информационных технологий — тоже создавали предпосылки для увеличения риска. Во-вторых, система поощряла рискованное поведение финансистов: от них постоянно требовали высоких результатов. На руководителей компаний давили, чтобы они обеспечивали рост продаж, увеличивали долю рынка, постоянно повышали капитализацию своей компании.

Но опять же, в последние годы давление было не сильнее, чем раньше. Решающим

и действительно новым был третий фактор, который я называю осмыслением — представлением о том, что та или иная линия поведения экономически и этически оправдана. Возьмем, например, «акционероцентричное» управление — его адепты исходят из того, что благосостояние общества возрастает, если менеджеры больше всего заботятся об увеличении акционерной стоимости компании. Когда это представление укоренилось, руководители стали легче идти на риск, которого прежде предпочли бы избежать. Риск превратился из исключения в правило, что и объясняет масштабы кризиса.

Как вы отметили, инновации в области финансов расширили пространство

рисков. Но одновременно благодаря этим инновациям появились инструменты для их оценки, и многие поверили, что благодаря «научному» подходу к риску он поддается контролю. Что вы на это скажете?

Майкл Хофманн: Люди часто не понимают, что могут и чего не могут финансовые модели. В основе любого делового решения — стремление к некоторому выигрышу. И чтобы его получить, приходится рисковать. Для начала нужно задать себе несколько вопросов: каков возможный выигрыш, полностью ли мы понимаем риск и допустим ли он. Если да, то следующий вопрос — достаточно ли велик потенциальный выигрыш. И вот тут очередь доходит до моделирования. Но к этому нужно приступать только после того, как мы усвоили, чем мы рискуем.

Анетт Майкс: Я соглашусь с Майклом. Решения принимает не модель, а человек. То есть все зависит от психологии того, кто ею пользуется. Я пришла к выводу, что, грубо говоря, есть два типа риск-менеджеров. Одних я называю квантофилами. Они убеждены, что риски бывают двух видов: для первых построена математическая модель, а вторые наука еще не успела как следует обсчитать. Кое-где в банках действительно верили, что компьютерная программа сама в состоянии решить за вас, стоит ли выдавать кредит той или иной компании. Достаточно ввести данные — и кредитный рейтинг готов. Но ведь понятно, что вы сами должны отобрать данные,

а что именно вы отберете — вот в чем вопрос. И в этом слабость такого подхода: менеджеры уделяют слишком много внимания результату и слишком мало анализируют встроенные в модель допущения. Другой тип риск-менеджеров — это квантофобы: в моделировании рисков они, наоборот, видят только недостатки. По их мнению, риски, которые поддаются количественному анализу, не главные. Эти — в силу своей предвзятости — могут упустить из виду кумулятивный эффект различных рисков. Так уж получилось, что кризис сблизил позиции двух лагерей. Любители чисел теперь более критично смотрят на свои цифры и возвращаются к почти забытому способу принимать решения — к экспертной оценке. А числовые скептики осваивают

математические методы анализа риска, внедряя валидацию допущений в свои модели.

Пока мы говорили только о финансовом секторе. Перед промышленными компаниями, вероятно, встают совсем другие проблемы?

Майкл Хофманн: И да, и нет. Koch Industries и ее дочерние компании имеют дело с теми же финансовыми рисками, что и банки, хотя в меньшей степени. Например, мы предоставляем кредит своим клиентам. У нас есть казначейский отдел, который занимается управлением денежными средствами; у нас большой инвестиционный портфель, и мы участвуем в торговых операциях. Но помимо этого мы повсюду сталкиваемся со значительными операционными рисками, от логистики до техногенных и прочих производственных катаклизмов. Это угрозы большего масштаба, и они отличаются от рисков, так или иначе связанных с интерпретацией данных, которые характерны для наших финансовых служб.

Роберт Каплан: Компании нефинансового сектора определенно подвержены стратегическим рискам, оценивать и контролировать которые еще сложнее, чем финансовые. Крупные инвестиции в материальные или нематериальные активы могут оказаться бессмысленными, если клиент внезапно перестанет ценить производимые вами продукты и услуги. Но поскольку мы не связываем материальные активы с реализационной стоимостью и мало что знаем о нематериальных активах компании, ситуация ухудшается не сразу, а постепенно, в течение долгого времени. General Motors понадобилось 25 лет, чтобы понять, какой риск она брала на себя, получая прибыль только за счет производства крупногабаритных автомобилей. Когда цены на энергоресурсы выросли вдвое, у GM не было «про запас» экономичного автомобиля, способного принести прибыль, и в результате она обанкротилась.

Питер Туфано: Важно обратить внимание на то, к чему мы применяем анализ рисков. До сих пор мы говорили о рисках корпорации в целом — соотношение риска и доходности рассматривалось только на этом уровне. Но можно подняться и выше. Например, если вы возглавляете Всемирную продовольственную программу (организация ООН, которая предоставляет продовольственную помощь пострадавшим в чрезвычайных ситуациях), вас будет беспокоить проблема голода во всемирном масштабе. Вот тут-то и возникает системный риск, и, если бы риски отдельных компаний не выросли до уровня экономики в целом, мы бы с вами здесь не сидели. Когда компании и рынки взаимосвязаны, системный риск возрастает, и в этом случае от всех традиционных методов анализа соотношений риска и доходности нет никакого толка.

Роберт Саймонс: Верно. Я даже немного беспокоюсь, что мы здесь говорим о соотношении риска и доходности. Конечно, об этом нужно думать, когда речь идет о ценных бумагах и конкретных инвестиционных решениях. Но есть риски, которые касаются клиентов, сотрудников и долгосрочной жизнеспособности фирмы. Когда рассматривают соотношение риска и доходности, возникает одна опасность: как правило, находятся рациональные доводы, чтобы сделать нечто, от чего по-хорошему следовало бы держаться подальше. Но ведущие фирмы, по-моему, четко знают, чего они не станут делать ни при каких обстоятельствах.

Роберт Каплан: Яркий пример фирмы, которая не следовала этому прекрасному совету Роберта Саймонса, — Citigroup. В июле 2007 года ее тогдашний глава Чарльз Принс говорил: «Когда смолкнет музыка (я имею в виду ликвидность закончится), все усложнится. Но пока оркестр играет, нужно танцевать. И мы до сих пор танцуем». Я не думаю, что Принс, а также держатели акций и облигаций и сотрудники его бывшей компании продолжают свои танцы и сегодня.

Анетт Майкс: Это так, но многим компаниям изрядно досталось от фондового рынка за то, что они попытались выскочить из этой кадрили.

Тут возникает вопрос о материальных стимулах, не так ли?

Роберт Каплан: Безусловно. И чем сильнее они привязаны к краткосрочным результатам, тем больше руководители склонны к чрезмерному риску, на который они пойдут ради увеличения прибыли. Здесь мы уже имеем дело с серьезной этической проблемой. Банковские аналитики рассчитывали на денежную политику Гринспена. Считалось, что, на какие бы риски ни пошли банки, государство все равно не даст им пропасть: Федеральная резервная система выручит их, чтобы не допустить тотального обвала. По такой схеме недавно спасали AIG, General Motors и Chrysler, так что эта политика вышла за рамки банковского сектора.

Интересно, каким образом все возвращается на круги своя.

Роберт Каплан: Да. В 1970-е мы хотели, чтобы компании больше рисковали, поскольку инвесторы держали диверсифицированные портфели ценных бумаг, которые обладали большим запасом прочности. В 1980-е и 1990-е руководителей подталкивали к риску, мотивируя их крупными опционами и пакетами акций. Но маятник никогда не останавливается на середине: руководители сделали слишком большие ставки. Оглядываясь назад, понятно, что тогда мы должны были сделать так, чтобы компании могли принимать только некоррелированные риски — те, которые затрагивали бы исключительно их самих. Нам нужно думать о средствах мотивации, которые допускали бы некоррелированные риски, но заставляли бы воздерживаться от коррелированных. Это непросто по многим причинам. В частности потому, что в экстремальных ситуациях корреляции рисков меняются.

Питер Туфано: Одна из идей, которую я сейчас разрабатываю, это компенсация на основе курса облигаций. Если бы вознаграждение руководителей зависело не только от изменения курса акций, но и от стоимости облигаций, они бы лучше себе представляли, что выгоднее каждой заинтересованной стороне, и не позволили бы акционерам наживаться за счет держателей облигаций.

Роберт Каплан: Нужно также по-разному вознаграждать риск-менеджеров и генеральных директоров. Мой коллега Боб Мертон полагает, что идеальным бонусом для специалиста по рискам, такого как Майкл, будет вексель без права предъявления в течение пяти лет, выплата по которому происходит, только если фирма к тому времени

все еще будет на плаву.

Майкл Хофманн: Но ведь тогда я буду думать только на пять лет вперед. Выстроить систему поощрений непросто. Лучше всего комбинировать краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную мотивацию и учитывать, насколько от усилий менеджера вообще зависит тот или иной результат. К сожалению, любая априорная схема вознаграждения на деле может провалиться, поскольку невозможно предвидеть все варианты развития событий. Но если нам удастся найти разумное соотношение между количественной и качественной оценкой, это, видимо, решит проблему.

Что вы думаете о методах оценки нефинансовых рисков?

Роберт Каплан: Вы, наверное, уже догадываетесь, как я отвечу на этот вопрос. Я думаю, основой управления стратегическими рисками может стать наша система сбалансированных показателей. Не вдаваясь в подробности, скажу, что это иерархия показателей и целей, и она показывает, насколько реальные действия и результаты «работают» на избранную стратегию. У основания — система оценки навыков и мотивации людей и ИТ-инфраструктура для управления этими данными. На следующем уровне — бизнес-процессы, основополагающие для создания и реализации стратегии. Третий уровень — «потребительский»: как сделать, чтобы ваш продукты или услуги были нужны людям. И наконец, финансы. Для каждого уровня полезно разработать карту рисков — она стала бы чем-то вроде системы раннего оповещения на случай, если одна из ваших стратегических целей окажется под угрозой. Для карты рисков можно взять за основу «тепловую карту» — таблицу, в которой вероятность наступления неблагоприятного события и размах его последствий оценены по пятибалльной шкале. Значения этих двух показателей перемножают, и если какой-нибудь риск получает 15 баллов или выше, им необходимо заниматься: пытаться либо снизить вероятность неблагоприятного события, либо смягчить возможные последствия. Очевидно, нужно создавать способы измерения риска. Среди компаний, за которыми я наблюдаю, — индийская Infosys, экспортер программного обеспечения; в этом отношении она действует очень активно. Infosys завязана на клиентов со

всего мира, поэтому один из ее главных финансовых рисков — неуплата. Чтобы обезопасить себя, компания следит за рынком дефолтных кредитных свопов, на котором торгуются контракты примерно 80% ее клиентов. Поставив перед собой задачу — предоставлять услуги в разных странах — Infosys столкнулась с дополнительными рисками, связанными с обучением и расширением: в нужный момент перебросить

компетентных сотрудников для реализации проектов в разных странах. Это сделало компанию уязвимой к страновым рискам — протекционистских мер на рынках труда разных стран. Поэтому Infosys важно, чтобы у достаточного количества ее сотрудников было второе гражданство или многократные визы в разные страны.

Вы говорите об известных неизвестных. А что насчет неизвестных неизвестных?

Роберт Каплан: Для событий, которые описывает «эффект черного лебедя», — крайне маловероятных, но в случае их наступления, несущих катастрофичные последствия, нужен другой принцип. Не стоит тратить время на просчитывание их вероятности. Здесь гораздо лучше подойдет что-то вроде сценарного анализа. Подумайте, какие вообще необычные события могут разрушить вашу стратегию или даже вашу фирму. Вы не знаете, ждет ли нас всех гиперинфляция или дефляция, но можете попытаться определить, как поведет себя ваша стратегия и стратегия конкурентов при обоих сценариях.

Майкл, этот принцип вам кажется разумным?

Майкл Хофманн: Да. Сценарное планирование, система сбалансированных показателей и «тепловые карты» — все это нужные инструменты. Но, применяя их, следует остерегаться трех ошибок. Во-первых, не верьте собственным прогнозам. Самые вероятные, по вашему мнению, варианты развития событий, скорее всего,

не произойдут. Ставьте под сомнение каждое — непременно каждое! — допущение, лежащее в основе ваших построений. Во-вторых, не считайте риск событий, которые могут стереть с лица земли вашу компанию, допустимым только потому, что их вероятность ничтожно мала. К некоторым рискам, упомянутым Робертом Капланом,

так относиться можно, но ни одна компания не вправе рассматривать действительно катастрофический риск как нечто, с чем она может жить. Когда вы предвидите подобного рода риск, у вас есть два пути: или отказаться от деятельности в этой области, или предусмотреть варианты отхода на случай апокалиптического сценария.

И тут возникает опасность третьей ошибки: не думайте, что устранить риск легко. Например, покупая страховку, вы на самом деле всего лишь приобретаете опцион: возможность предъявить требование кому-то, кто — как вы в данный момент надеетесь — сможет вам заплатить. То есть просто конвертируете один риск в другой.

Питер Туфано: Не могу не согласиться с вами. Большинство производных контрактов и договоров страхования далеко не безупречны, и, заключая их, нужно задать себе несколько трудных вопросов. Адекватно ли переносится риск на вашего нового контрагента? Соответствуют ли условия контракта вашим ожиданиям и можно ли заставить партнеров выполнять его? Я передаю риск другой стороне, но устоит ли она, если этот риск материализуется? В случае если урон окажется не по силам другой стороне, нанесет ли это мне ущерб, финансовый — в связи с данным контрактом — либо репутационный?

А что вы думаете об аутсорсинге? Это эффективное средство управления рисками?

Майкл Хофманн: Да, аутсорсинг может быть полезен. Если вы прибегаете к нему, потому что у кого-то в этой области есть некоторое конкурентное преимущество, вы, вероятно, снижаете свои производственные риски. Но что будет, если ваш субподрядчик выйдет из бизнеса? Чтобы принять решение об аутсорсинге, необходимо четко представлять себе все сценарии. Что может пойти не так? Готов ли я взять на себя ответственность, если возникнут проблемы? Ни один из ответов не очевиден. Но ведь именно это делает нашу работу интересной.

Если на вашем балансе остается недораспределенный запас денежных средств, это может стать чем-то вроде страховки. Вы не думаете, что многие компании слишком увлеклись сложными финансовыми схемами?

Майкл Хофманн: На одном этапе экономического цикла финансовый леверидж — большие объемы привлеченных средств — выгоднее, чем на другом, ведь всегда существует противоречие между осторожностью и стремлением инвесторов получить прибыль. Найти золотую середину — одна из главных задач риск-менеджера, ведь именно от этого зависит уровень риска, который компания возьмет на себя.

Питер Туфано: Решения о леверидже — это, по сути дела, поиск оптимального соотношения между налоговыми преимуществами, которые дает долговое финансирование, и вероятностью затруднений, которые наступят, если экономическая ситуация будет хуже, чем ожидалось. Последние 25 лет мы сильно недооценивали вероятность неблагоприятного развития событий. Сейчас жизнь, конечно, внесла коррективы. Раньше компании охотно брали в долг, чтобы не упустить открывающиеся возможности: чем больше средств займешь, тем в большей степени используешь свои управленческие способности к созданию прибыли. Но в мире, где приходится с осторожностью продумывать шаги, неизбежно возобладает стремление уменьшить плечо финансовых рычагов и держать некоторые средства незадействованными, чтобы их можно было использовать «в случае чего». Так что сейчас мы наблюдаем, как меняется представление о правильном соотношении активов и пассивов. К примеру, в секторе финансовых услуг, определяя оптимальную структуру капитала, мы привыкли пользоваться относительно простой системой показателей. Сейчас обсуждается идея: как сделать требования к капиталу более гибкими, то есть менять их на протяжении экономического цикла.Представители нынешней администрации советуют финансовым учреждениям в благоприятные времена увеличивать размеры «допусков» в финансовом балансе, откладывая деньги на черный день. Я думаю, в этом есть смысл.

Роберт Каплан: Я согласен. М.Д. Ранганат, главный риск-менеджер Infosys, говорит, что все начинают думать об управлении рисками, когда уже гром грянул. Но главная проверка для системы риск-менеджмента — работает ли она в хорошие времена. Будут ли руководители прислушиваться к специалистам по рискам, смогут ли устоять перед соблазном и ответить «нет» на предложения, которые ставят под угрозу судьбу компании? Риск-менеджеры должны не дать руководству забыться в вихре танца, даже когда оркестр играет.

Роберт Саймонс: Планировать прибыли и убытки тоже можно «с допусками», то есть оставляя некоторый зазор на непредвиденные повороты событий: именно здесь вы сможете напрямую повлиять на показатели. Самые выдающиеся компании, такие как Johnson & Johnson, в планы по прибыли для каждого направления включают непредвиденные расходы. Компания устанавливает для менеджеров высокую планку, но они не станут излишне рисковать, ведь если происходит что-то, что ставит план по прибыли под угрозу, намеченный уровень дохода можно удержать, пустив в дело дополнительные ресурсы. Конечно, менеджеры-производственники и раньше составляли свои бюджеты с запасом на всякий случай. Но при такой перестраховке возникают разнообразные проблемы — это всем известно. Отчасти поэтому многие фирмы предпочитают высокий уровень долговой нагрузки — так меньше простора для завышения смет. Проблемы по большей части исчезнут, если допуски или резервы, которые вы сами закладываете в бюджет, будут ясными и прозрачными.

Одним из несомненных отрицательных последствий кризиса будет усиление государственого регулирования финансов. Что вы посоветуете политикам?

Питер Туфано: Я подкину им две идеи. Во-первых, я присоединяюсь к мнению моего коллеги Дэвида Мосса: системный риск нуждается в активном и постоянном регулировании, но и несистемный риск можно контролировать — только не так плотно. Кроме того, очень важно решить, будет ли регулированием заниматься какая-то одна организация или сразу несколько. В США сложилась система с несколькими регуляторами, и ее часто критикуют за то, что многие риски попадают в зазор между сферами влияния разных органов. Сейчас, кажется, у нас уже наметилась тенденция к консолидации. Я думаю, что это движение в правильном направлении.

Анетт Майкс: Безусловно. Регулирование традиционно нацелено на отдельные фирмы. Главная задача — соединить отдельные точки, чтобы получилась целостная картина. Для этого регулирующим органам нужно либо наладить тесное сотрудничество, либо слиться. Кроме всего прочего им придется поддерживать связь с центральными банками и регулирующими органами других стран.

Роберт Каплан: Госорганы всегда будут отставать от финансовой сферы, где постоянно идет процесс творчества, и потому смогут регламентировать в лучшем случае предшествующие инновации. Да и вряд ли они в состоянии с ходу оценить, какие типы рисков учитываются инновационными финансовыми компаниями. Другое дело — банки. Их, я считаю, регулятор должен рассматривать как компании сферы коммунальных услуг. Давайте снова возведем барьеры и скажем банкирам: «Принимать краткосрочные вложения и выдавать длительные кредиты — это очень нужная работа. Постарайтесь выполнять ее хорошо и держитесь подальше от всяких рискованных дел. Ими пускай занимаются хедж-фонды и инвестиционные банки».

Я бы хотел с управления рисками переключиться на специалистов, которые этим занимаются. Какими качествами должен обладать главный риск-менеджер компании?

Питер Туфано: Мы с Майклом состоим во Всемирной ассоциации специалистов по рискам. Эта организация существует около десяти лет, и в ней мы работаем над созданием профессиональных стандартов. Прежде всего, риск-менеджер должен хорошо разбираться в математике и моделировании. У нас есть система экзаменов — они похожи на те, что сдают сертифицированные бухгалтеры или финансовые аналитики. Эти экзамены подтверждают, что человек обладает базовыми навыками. Но недостаточно просто знать. Специалист в этой области должен уметь смотреть на вещи как опытный руководитель, который за отдельными конкретными рисками видит общие тенденции и понимает, какую роль играет взаимодействие компаний. И третье: риск-менеджер должен чувствовать ответственность не просто за свою компанию, а за нечто большее — об этом говорил мой коллега Ракеш Хурана в дискуссии об образовании MBA.

Анетт Майкс: К сказанному Питером я бы добавила коммуникативные навыки. Значительная часть работы риск-менеджеров — узкоспециальные выкладки, которые удобнее описывать техническим языком. Чтобы мнение риск-менеджеров слышали на самом высоком уровне и учитывали при принятии решений, им необходимо уметь свое описание рисков переводить на язык руководителя. Чтобы его работа привела к результату, главный риск-менеджер компании должен прежде всего помочь руководству лучше представить себе неблагоприятные варианты развития событий: выстоит ли компания, если та или иная угроза станет явью? Некоторые овладевают навыками «сценариста» и становятся доверенными советниками руководящей команды по стратегическим вопросам. При этом они, как правило, играют роль адвоката дьявола: собирают информацию, которая опровергает предположения, воспринимающиеся в компании как данность, и доносят ее до остальных.

Кажется, что граница между общим управлением и управлением рисками размывается.

Роберт Саймонс: Обычно генеральный директор передает финансовые расчеты, кадровую работу и все, что связано с информационными технологиями, специалистам. Но я не уверен, что это пройдет и с рисками — руководитель компании должен разбираться в этих вопросах. Безусловно, главный риск-менеджер играет очень важную роль в компании, но не нужно вешать на него всю ответственность за риски, считая тем самым проблему решенной.

Анетт Майкс: Есть очень интересный взгляд на это с точки зрения истории. Нил Флигстайн из Калифорнийского университета проанализировал, как изменилось управление корпорациями за последние сто лет. В разное время компании возглавляли представители разных профессий. В эпоху железных дорог топ-менеджерами были

производственники. С появлением многоотраслевых предприятий стало важно знать, как продавать разные продукты в разных местах и на разных рынках. Тогда чаще всего ими руководили специалисты по маркетингу. Когда на первый план вышло финансирование собственной работы, наверх пошли финансисты. Мне кажется, что

сейчас мы вступили в эру, когда многие вопросы управления предприятием пересматриваются с точки зрения рисков. А это значит, что — с большой вероятностью — именно эти специалисты взойдут на верхние ступени компаний.

Майкл, вы слышали все мнения. Что скажете?

Майкл Хофманн: По-моему, все сводится к тому, как принимать решение в ситуации неопределенности, со всеми вытекающими из этого последствиями. У нас у всех есть свои предубеждения, и нужно уметь абстрагироваться от них. Помешать этому может наш опыт. Да, опыт — это залог истины, но он же ограничивает наше поле зрения. Действительно опасные риски — те, которых вы не ожидаете, а не ожидаете вы их, возможно, как раз из-за собственного опыта. Почему-то люди не всегда могут взять и сказать: «Эй, стоп! Почему мы делаем это именно так? В чем здесь проблема?» Они

часто полагают, что знают все по собственному опыту. Кроме того, нужно иметь в виду, что человеку, который должен принимать решения, труднее всего — признаться в своем невежестве. И чем сложнее становятся используемые модели и системы оценок, тем меньше он готов сказать, что чего-то не понимает. Поэтому хороший риск-менеджер должен не только понимать бизнес, но и уметь не соглашаться с мнением людей, которые принимают решения в компании, в том числе топ-менеджеров. Это не значит, что нужно на все говорить «нет», как раз наоборот. Хороший риск-менеджер тоже должен уметь рисковать. Если ты все время говоришь «нет», твоя работа никому

не нужна. И последнее. Необходимо привлекать профессионалов. Например, в отделах по управлению рисками в Koch Industries работают и инженеры, и бухгалтеры, и финансисты, и другие специалисты. Нам нужен каждый из них — только вместе они могут сложить полную картину.