renchen.ru
Как масштабировать самоуправляемую компанию: опыт «северной Кремниевой долины»
Анни Харью , Микаэль Буффарт , Мия Леппяля , Ээро Ваара
В последние годы появляется все больше компаний с плоской структурой, почти без иерархии, с культурой самоуправления и большими полномочиями у сотрудников. У самоуправления есть свои плюсы: оно дает компании гибкость, быструю обучаемость и устойчивость, делает ее демократичнее и инклюзивнее.
Особенно часто такой подход выбирают стартапы. Но когда они растут и переходят на следующий уровень, многие из них начинают превращаться в «нормальные» компании: то есть нанимают менеджеров среднего звена и укрепляют бюрократию и иерархию. Те же самые риски касаются и случаев, когда кто-нибудь покупает такую самоуправляемую компанию — как в случае поглощения Zappos корпорацией Amazon. Это огромный вызов. Как самоуправляемой компании развить новые стратегии и механизмы управления, подходящие для большего масштаба, в то же время сохранив свою культуру, ценности и дух?
Чтобы найти ответ на этот вопрос, мы проанализировали группу очень интересных финских самоуправляемых компаний, которые опередили своих конкурентов. К их числу относятся разработчики игр Supercell и Futureplay, технологические консалтинговые компании Futurice и Vincit и служба доставки до двери Wolt. Все они расположены в Хельсинки или пригородах. Этот регион иногда называют «северной Кремниевой долиной»: за последние несколько лет отсюда вышло много самоуправляемых компаний, которые добились большого международного успеха, но инновационными способами сохранили ценности самоуправления, равенства и поддержки.
Главным примером для нас стал кейс Futurice (где работала Анни, одна из авторов этой статьи). Мы обнаружили, что в Futurice — как и в других компаниях нашего кластера — придерживались шести принципов, чтобы не потерять конкурентное преимущество на этапе роста.
Органическая модульная структура. Масштабирование — это увеличение, а увеличение обычно приводит к разрастанию иерархии и менеджмента, что бьет по гибкости и легкости. Чтобы избежать этой проблемы, компании могут разделиться на небольшие модули. Например, в Futurice создали на основе команд и отделений так называемые племена и дали им большую автономность. Другие компании кластера поступали похожим образом.
Координация с помощью правил. Когда компания растет, ей становится сложнее координировать свою деятельность, и это легко может задушить автономность. Чтобы решить эту проблему, компании могут разработать специальные правила для принятия решений. Например, в Futurice действует правило «3x2», которое распространяется на все стратегические решения как для всей организации, так и для «племен».
Идея проста: вы имеете право принять решение, если уверены, что оно будет приносить пользу вашим клиентам, коллегам и финансам (что символизирует цифра «3») и сейчас, и в будущем («2»). Компания ставит общие цели и задает KPI, но дает племенам свободно выбирать, как их достичь. Никаких официальных правил и процессов нет. Чтобы делиться информацией и знаниями между командами и отделами, компания предлагает сотрудникам вести активные диалоги в Slack и на собраниях. Некоторые другие компании из нашего кластера тоже придерживаются такого минималистичного подхода к координации — как у них принято говорить, «без болтовни» («no bullshit»).
Прозрачность. Самоуправляемые организации работают на доверии; все сотрудники должны верить, что решения будут равными и справедливыми — а для этого нужна прозрачность. Например, в компании Futurice вся финансовая информация (зарплаты, прибыль, прогнозы) доступна всем. Любой сотрудник может прийти на еженедельные встречи отделов продаж и финансов, и топ-менеджеры докладывают о результатах в режиме реального времени на стратегических встречах. Все сотрудники получают собственные кредитные карты и могут свободно их использовать, но только с тем условием, что их расходы будут видеть и все остальные сотрудники. Это касается даже CEO фирмы.
Использовать ИИ для обмена знаниями. В растущей самоуправляемой организации бывает сложно делиться информацией и знаниями. Технологические решения и ИИ — логичные и удобные инструменты для координации и прозрачности. Но их сложно внедрить, а кроме того, они могут ограничить автономность. В Futurice стараются использовать ИИ для моделирования карты опыта, компетентности и знаний, то есть в качестве инструмента, который показывает, какими знаниями и информацией обладает каждый сотрудник. Чтобы не заставлять сотрудников заполнять отчеты и бумаги, компания создала специальный поисковик, который анализирует сразу несколько источников данных, в том числе Slack, документы и календари. Похожим образом система следит за развитием и внедрением стратегических идей и инициатив со временем.
Гибко относиться к новой информации. Масштабирование — это изменения, а изменения могут поставить под вопрос знания и опыт, которые помогли компании добиться текущих успехов. В Futurice мы увидели систему постоянного обучения, которое предполагает не только использование новых возможностей, но и умение примиряться с неудачами новых проектов и даже радоваться им. Большинство компаний из нашей группы придерживались принципа «ошибайся быстро».
Рассказывать живую историю. Если компания вырастает из небольшой группы единомышленников в организацию на сотни или тысячи сотрудников, ей очень просто забыть о своих ключевых идеях и ценностях. Чтобы сохранить эти ценности и чувство общности, Futurice и другие компании, за которыми мы наблюдали, старались напоминать всем сотрудникам об их истории и происхождении — и, с некоторым юмором и иронией, рассказывать о своем развитии. Но мы также увидели, что эти компании искали свою идентичность не только в прошлом. Они рассказывали «живые истории»: о развитии новых культур, о том, что делают и чувствуют новички, и о новых направлениях, в которых они надеются преуспеть.
