renchen.ru
Быстрый успех, медленный провал: чего не хватает распределенным командам
Дэвид Уэгспэк , Мари-Луиз Морс
За последний год все мы привыкли работать в распределенной команде. Однако теперь, когда у нас появляется возможность вернуться в офис и снова работать с коллегами бок о бок, естественным образом возникает вопрос, вернемся ли мы к старой норме, и если да, то в какой степени.
О преимуществах распределенной команды много сказано. Согласно многочисленным исследованиям, объединение команд за пределами организационных и географических границ дает компаниям все преимущества использования различного опыта, взглядов и возможностей людей. Разнообразие подстегивает прогресс, креативность и инновации. Тем не менее, по данным тех же исследований, проблемы с коммуникацией, недопонимание на культурной почве и разногласия по поводу времени и места встречи влекут за собой существенные координационные расходы.
Чтобы выяснить, какая чаша весов сейчас перевешивает, мы исследовали более 5,2 тыс. команд в онлайн-сообществе, многие из которых были распределены по разным организациям и регионам. Члены этого сообщества работают в различных организациях, в том числе в таких гигантах, как Microsoft и Cisco. Изучаемые нами команды добровольно объединились, чтобы поработать над установлением стандартов для интернет-среды.
В ходе исследования мы получили неожиданные результаты: распределенные команды демонстрировали более высокую эффективность, чем совмещенные (или работающие на одной территории) команды, но лишь в том случае, если проект был успешным. И наоборот, совмещенные команды быстрее отказывались от провальных проектов, но были менее эффективны в работе над успешными проектами.
Быстрый успех
В целом распределенным командам требуется меньше времени и итераций на то, чтобы добиться успеха, чем совмещенным командам. Это говорит о том, что участники распределенного проекта осознают, насколько сложно координировать свои усилия, когда люди находятся в разных организациях и географических регионах. Поэтому, если команды сами решают, в каких случаях имеет смысл работать вместе из разных локаций, то, скорее всего, речь идет о проектах, которые, по их мнению, обречены на успех, и они будут усердно работать на достижение результатов.
Совмещенным командам, напротив, не нужно прилагать дополнительных координационных усилий для реализации проекта. У них меньше стимулов для эффективной работы. Также они более склонны к риску при выборе проекта, так как не рассчитывают столкнуться с существенными координационными затратами.
Долгий провал
Исследуя провальные проекты из нашей выборки, мы обнаружили, что совмещенные команды быстрее переключаются на другие проекты, чем распределенные команды. Последние продолжают работать над неудачными проектами и тратят на них большее количество итераций, прежде чем окончательно оставить попытки добиться успеха. Это может быть связано с тем, что распределенные команды чувствуют большую ответственность за реализацию хороших, по их мнению, идей, или с тем, что они рассчитывают на сильный состав участников и надеются преодолеть любые препятствия. Мы также заметили, что распределенные команды вкладывают больше усилий в проекты на ранней стадии реализации, чем совмещенные команды, вследствие чего они могут стать жертвами ловушки невозвратных затрат и эскалации обязательств.
Кроме того, дело может быть в том, что, когда появляется риск неудачи, затраты на координацию резко возрастают. Исследования показывают, что членам распределенной команды сложнее обсудить возможный провал и прийти к соглашению о прекращении проекта. Совмещенным командам, напротив, проще встретиться, чтобы обсудить ход проекта и договориться о его приостановке. Совмещенной команде легче, чем распределенной, начать работу над новым проектом, поэтому ее члены быстрее отказываются от неудачных начинаний.
Исследования в области предпринимательства показали преимущества поощрения команд к риску и «быстрым неудачам». Такой подход дает команде возможность часто ошибаться, быстро распознавать свои ошибки и учиться на них. Наше исследование уточняет эту рекомендацию: у распределенных команд могут возникнуть трудности с быстрым признанием ошибок. А неумение отпускать провальные проекты дорого обходится организации: вовлеченные члены команды не имеют возможности быстро учиться и двигаться дальше, но при этом они потребляют ресурсы, которые можно было бы высвободить для инвестиций в новые проекты. Другими словами, реальные затраты на распределенные команды зависят от того, насколько быстро они готовы отказываться от провальных проектов.
Так как же компаниям свести к минимуму стоимость ошибок в распределенных командах?
