Как число подчиненных влияет
на менеджера

Когда наша команда дизайнеров в Facebook* еще помещалась за одним столом в переговорной, появление нового сотрудника было из ряда вон выходящим событием. Мы все с радостью показывали ему, как мы живем и работаем, где храним файлы, какие инструменты используем, какие совещания посещаем. Мы были рады любому, кто хотел помочь нам выполнять наши задачи и добиваться большего. В те времена, чтобы накормить всю команду, было достаточно всего пары пицц.

Несколько месяцев спустя к нам присоединился еще один коллега. Потом еще один. И еще. Каждый раз мы представляли новичков команде и знакомили их с рабочими процессами.

Все шло гладко. Но в один прекрасный день я обнаружила, что старый подход уже не работает. Поворотной точкой стало осознание того, что мы уже не помещаемся в кабинете. Мы принесли дополнительные стулья, но тут выяснилось, что 10 сотрудников хотели представить свои проекты, а выслушать мы успевали только пятерых-шестерых.

Тем временем мои рабочие дни становились все насыщеннее. Появлялось все больше неожиданных проблем, больше информации, которую нужно было всем сообщить, больше решений, за исполнением которых нужно было следить. И так изо дня в день. Как только мне удавалось более или менее настроить процесс, команда пополнялась еще одним участником, и мы снова заходили в тупик. Единственным способом сохранить продуктивность была готовность к постоянным переменам и адаптации.

Каждый раз я чувствовала себя словно на новой работе. Несмотря на то, что ключевые принципы управления оставались прежними, каждый день был не похож на другой.

Меня часто спрашивают, что изменилось в моей работе по сравнению со временем, когда мы только начинали. Оглядываясь назад, я могу выделить пять ключевых различий в управлении маленькими и большими командами.

От прямого управления к косвенному. В команде из пяти человек достаточно легко построить личные отношения с каждым участником, быть в курсе нюансов работы каждого, знать об их сильных сторонах и даже иметь представление об их хобби.

Командой из 30 человек невозможно управлять напрямую. Если раньше вы могли себе позволить тридцатиминутные встречи с каждым коллегой, то для 30 человек на них понадобится 15 часов — почти половина рабочей недели. Добавьте к этому обратную связь по каждой встрече, и больше времени у вас ни на что не останется. Когда у меня появилось больше восьми подчиненных, мне начало казаться, что в сутках слишком мало часов и мне не хватает времени на работу с каждым сотрудником, поиск новых кадров, поддержание качества текущей работы и управление стратегией развития продукта.

Вот почему руководители растущих команд рано или поздно начинают нанимать или воспитывать управленцев себе на замену. Однако это означает большую степень удаленности от коллег и процесса работы. Вы все еще будете нести ответственность за результаты, но не будете посвящены во все детали. Решения часто будут приниматься без вашего участия, и многие из них могут противоречить тому, как вы бы решили тот или иной вопрос.

Поначалу вам будет некомфортно: вам будет казаться, что вы теряете контроль. Но делегирование полномочий своей команде — это абсолютная необходимость. Один из самых больших вызовов управления — это поиск нужного баланса между полным погружением в процесс и необходимостью отступить и довериться другим. По мере роста вашей команды вам нужно воспитывать в себе доверие к ней.

К вам будут иначе относиться. Несколько лет назад моя команда разрослась настолько, что я уже не знала всех лично, и в это время произошел такой случай. Я посетила одну из встреч, на которой три дизайнера представили свои последние работы. Я высказала свое мнение об их проектах, а перед окончанием встречи я спросила, нет ли у них каких-либо вопросов. Они покачали головами. Я вышла в полной уверенности, что собрание прошло замечательно и продуктивно.

В тот же день я говорила с одним из своих подчиненных. Он выглядел подавленным. «Кажется, команда не очень довольна тем, как прошла утренняя встреча», — сказал он. Я подумала, что он шутит: «Что? Почему?» Он ответил: «Они не согласны с вашей обратной связью». Я возмутилась: «Но почему они ничего не сказали мне?» Мой коллега, помедлив, ответил: «Понимаете ли, Джули, вы большой авторитет, они побоялись высказаться».

Впервые в жизни кто-то назвал меня «большим авторитетом». Это было сложно принять. Когда это я превратилась в человека, который вызывает в других страх? Я ведь всегда гордилась собственной открытостью.

Я поняла, что дело не в моем собственном восприятии себя. Люди, которые не слишком хорошо вас знают и видят, что вы занимаете серьезный пост, не склонны говорить вам то, что думают, даже если вы их об этом просите. Они могут думать, что принимать решения — ваша прерогатива, и полагать, что облегчают вашу жизнь, не загружая вас проблемами и экономя ваше время.

Помните о такой перемене отношения. Воспринимаются ли ваши предположения как приказы? Не звучат ли ваши вопросы как утверждения? Не воспринимаете ли вы все в розовом цвете, не имея полной картины происходящего?

К счастью, вы можете кое-что предпринять, чтобы ваши коллеги говорили с вами прямо. Дайте им понять, что вы рады встречным мнениям и поощряете тех, кто их высказывает. Несите ответственность за свои ошибки и напоминайте своей команде, что вы всего лишь человек. Используйте слова и фразы, которые мотивируют к обсуждению, например, скажите: «Я могу ошибаться в этом вопросе, если я неправа, скажите…». Или можете напрямую просить совета: «Что бы вы сделали на моем месте?»

Важно уметь переключать внимание. Когда я управляла небольшой командой, я проводила множество вечеров вместе с дизайнерами, рисуя маркером на доске. Так мы искали новые идеи. Мы могли так увлечься, что часы пролетали незаметно.

С ростом команды я стала терять возможность проводить много времени над чем-то одним. Чем больше становилось людей, тем больше проектов мы могли выполнять одновременно, тем более фрагментированным становился мой рабочий день. Я могла получать по 10 писем в минуту на 10 разных тем. Каждое следующее собрание было посвящено какой-то новой теме, и мне приходилось переключаться на лету.

Когда у меня не получалось с этим справиться, я пребывала в растерянности и стрессе, а мой разум перескакивал с одной темы на другую. Я теряла концентрацию во время презентаций. Я ловила себя на мысли, что каждый день на работе ощущается словно целая неделя.

Со временем я поняла, что это и есть моя работа. Количество проектов, которые я вела, удваивалось и утраивалось, и с этим должна была улучшаться моя способность переключаться.

Я вывела для себя несколько техник, которые помогали мне с этим справиться. Каждое утро я просматривала свой календарь и готовилась ко встречам. Я разработала надежную систему управления задачами и создания заметок и выделяла себе время на размышление в конце каждой недели. Порой я все еще бываю рассеянной. Но я научилась принимать тот факт, что в каждую минуту моего дня у меня есть десятки дел разной степени важности и неожиданности. И мне, как руководителю большой команды, нужно учиться с этим справляться.

Расставляйте приоритеты. Когда я управляла маленькой командой, у меня случались дни, когда я уходила из офиса со всеми выполненными задачами на день: в почте не оставалось ни одного непрочитанного письма, все задания в ежедневнике были вычеркнуты, ничего не требовало моего внимания. По мере роста команды такие дни бывали все реже и реже, пока не исчезли совсем.

Чем больше ваша команда, тем выше вероятность, что что-то пойдет не так. Какие-то проекты не выполняются в срок, кто-то не может найти общий язык, кто-то недоволен результатом. Спросите меня в любой момент, и я назову вам с десяток вещей, которые можно улучшить.

Но вы остаетесь простым человеком с ограниченным количеством времени. Вы физически неспособны сделать все, поэтому необходимо расставлять приоритеты. Какие направления кажутся вам наиболее важными, а какие могут подождать? Перфекционизм здесь только навредит. Мне потребовалось довольно много времени, чтобы привыкнуть работать в таком режиме и перестать бояться выбирать более приоритетные задачи.

Важнее всего умение работать с людьми. Когда-то я услышала историю об одном CEO, который ежегодно менял ролями топ-менеджеров компании. Тогда я скептически отнеслась к такой затее: как может директор по продажам управлять технологической компанией, а финансовый директор исполнять обязанности директора по маркетингу?

Но теперь мне эта идея кажется не такой уж абсурдной. По мере роста команды руководители все меньше времени проводят за решением конкретных задач и все больше — за работой с людьми. К примеру, нет такого CEO, который бы экспертом в продажах, дизайне, технологиях, финансах и найме. Тем не менее гендиректор может отвечать за устройство и функционирование компании, в которой ведется работа по всем этим направлениям.

Работа топ-менеджера часто сводится к одному направлению вне зависимости от его начальной специализации. Успешный руководитель блестяще овладевает несколькими ключевыми навыками: искать выдающихся лидеров, строить самодостаточные команды, иметь ясное видение будущего и мастерски объяснять его подчиненным.

Если вы обладаете этими навыками, вы готовы управлять командой любого размера.

Об авторе. Джули Чжуо (Julie Zhuo) — вице-президент по дизайну Facebook*, автор книги «Making of a Manager: What to Do When Everyone Looks To You».

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена