Сообразить
на двоих

Мы не руководим в одиночку. Мы делаем это совместно с другими. Времена, когда о руководителе думали как о «Великом муже», который все привык решать в одиночку и двигает сотрудниками, как фигурами, из своей башни из слоновой кости, давно прошли.

Некоторые из нас буквально ведут дело с другим человеком, когда дело касается управления проектом, командой или организацией. Исследование, проведенное Pearce and Sims еще в 2002 году и опубликованное Group Dynamics, показало, что совместное руководство, как правило, повышает эффективность работы коллектива. Другие исследования показывают, что такой способ руководства способствует повышению взаимодействия в команде, сотрудничества и взаимопомощи, помогает найти более новые и инновационные решения. Несмотря на то, что совместное руководство может принести свои плоды и придать энергии, при слабых отношениях в коллективе результат может оказаться негативным.

Для того чтобы добиться успеха в совместном руководстве, надо начать с обязательств. Когда я вместе с коллегами разрабатывала первый тренинг для полиции двух государств с разной стратегией работы и многолетним конфликтом, у нас была возможность наблюдать совместное управление этим проектом в его наиболее интенсивной форме. Лидеры этих групп не просто «забыли прошлое», но и четко сформулировали приоритет совместного мирного будущего. Благодаря этому тренинг прошел в высшей степени успешно. Общий успех стал не только результатом приверженности программе и ее целям, но и примером очевидной лояльности лидеров друг другу. Эта лояльность началась с выбора четкого решения и закончилась ценными отношениями не только для них, но и для многих других людей.

Вне зависимости от того, приходим мы к руководству со стороны или же после повышения в должности в той же организации, мы всегда начинаем либо с выбранным партнером, либо сами привлекаем кого-то со стороны, для того чтобы он участвовал в управлении. В любом случае умение руководить совместно — важный навык, который большинству из нас следует развивать.

Существует целый ряд наработок, который делает совместное руководство эффективным, приятным и устойчивым.

Стремление достичь цели должно быть общим, но роли и обязанности следует разделить. Изучите и поймите силы и опыт друг друга. После этого вам следует пройти через долгий процесс, в ходе которого вы разберетесь, кто и за что будет отвечать. После того, как О’Тул, Гелбрайт и Лоулер (Shared Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership, Pearce and Conger, 2003) изучили разнообразные корпоративные примеры разделения руководства, они пришли к выводу, что совместное управление будет наиболее успешно в том случае, если произойдет четкая и согласованная дифференциация. Это не разовый разговор. Совместное управление будет устойчивым только тогда, когда все будут регулярно пересматривать свои роли и силы.

Помните, что менеджмент затрагивает многих людей, а не только вас и вашего соруководителя. Мы, как правило, сосредоточены на строительстве отношений «для себя», но другим людям тоже нелегко строить отношения с нами как с управленцами. Присмотритесь, как вы вместе действуете на других. Клиентам, начальникам и особенно вашим сотрудникам механизмы совместного руководства могут показаться довольно сложными и запутанными, особенно на первых порах. Ясно обозначьте всем свои роли и обязанности и добивайтесь устойчивой обратной связи: узнайте, как они воспринимают вас не только как отдельных личностей, но и в паре.

Будьте готовы делиться успехами и первыми брать на себя ответственность за неудачи. Вне зависимости от того, как другие оценили ваш успех, корректно или не очень, всегда помните о вкладе вашего напарника в случае успеха. Неудачи обсуждайте вместе и вместе решайте проблемы независимо от степени вашей личной причастности к ним.

Будьте открыты для пересмотра ваших ролей в связи с изменением обстоятельств и амбиций. Со временем навыки вырастут, а значит, потребуется расширить лидерский потенциал. Например, задача, которая когда-то была непривлекательна для вашего партнера, будь то управление, ведущая роль в больших клиентских проектах, проведение презентаций или личные встречи с сотрудниками, возможно, со временем станет его амбициозной целью. Есть множество способов, благодаря которым и вы, и ваш напарник сумеете изменить динамику ваших отношений. Будьте открыты для таких изменений со стороны партнера и не забывайте делиться информацией о своих собственных меняющихся целях.

Признайте, что от вас больше, чем от кого-либо другого, зависит, как ваш партнер будет воспринимать совместную работу. Точно такое же влияние имеет и он на вас. Общение начистоту (когда можно честно сказать, что идет отлично, что сложно, что стесняет) бывает эмоциональным и трудным. Такие вещи порой некомфортно обсуждать, но дело того стоит. Если вы потратите время и энергию на это сотрудничество (и не только в рамках вашей роли внутри организации), это наверняка даст хороший результат. Две головы действительно лучше, чем одна, не только для компании, но и для вас.