Амбидекстрия, тихое увольнение, парадокс производительности, предвзятость близости — в последнее время в управлении организацией появилось много новых феноменов. Технологическая революция, пандемия и сложная геополитическая ситуация привели к серьезным изменениям в менеджменте, и трансформация будет продолжаться. О том, какие идеи и подходы сейчас особенно важны в управлении и что ждет компании и сотрудников в будущем, рассказывает директор Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, инициатор проекта «Новое в менеджменте», профессор Валерий Катькало. 

Юлия Маринина: Можно ли говорить о том, что в менеджменте сейчас происходит революция?

Валерий Катькало: Сегодня нужно говорить уже не о революции в управлении, а о переизобретении его заново. Еще 20 лет назад Гэри Хэмел в бестселлере «Во главе революции» писал, что для выживания компаниям необходимы постоянные инновации. В последние годы усилились тренды, ломающие привычные представления об экономическом, технологическом и социальном контексте бизнеса. Речь о беспрецедентной скорости технологических изменений, появлении новых бизнес-моделей, поляризации общества, деглобализации и конце эпохи экономического роста.

Глубинная трансформация управления обусловлена тем, что в нем появляются новые дихотомии. В основе профессионального менеджмента на протяжении всей его истории — примерно 120 лет — лежала двойственность: дихотомия внутренних и внешних источников конкурентных преимуществ фирм, стратегических и тактических целей и т. д. В 1962 году Альфред Чандлер ввел в теорию менеджмента дихотомию «стратегия и структура», согласно которой конкретной стратегии компании должен соответствовать определенный организационный дизайн.

Среди новых дихотомий можно выделить амбидекстрию. Этот термин означает способность человека одинаково работать правой и левой рукой, а в бизнесе подразумевает баланс операционной эффективности и успешного управления инновациями. Вторая дихотомия связана с усилением фактора времени в конкуренции. Оптимизация издержек по-прежнему имеет большое значение, но еще важнее скорость обновления продуктов, процессов и бизнес-моделей. Поэтому на смену жестким оргструктурам приходят гибкие.

Третья новация в дихотомиях менеджмента — взаимодействие человека и машины в эпоху Четвертой промышленной революции. Чтобы эффективно использовать технологии, недостаточно наращивать инвестиции в них. Необходимо радикальное обновление навыков и компетенций работников.

Каковы основные вызовы для руководителей сегодня?

Главный — необходимость оперативно принимать решения в условиях быстрых изменений и высокой неопределенности. Для этого нужно постоянно обновлять свои знания и навыки, развивать способность к обучению, отходить от традиционных концепций и технологий менеджмента.

Еще один важный вызов связан с тем, что сейчас во всем мире, в том числе в России, трансформируется функция управления людьми в организациях. В середине 2010-х Harvard Business Review опубликовал серию статей лидеров McKinsey, Netflix и других ведущих компаний, которые выдвинули крамольную на тот момент идею — организацией должен руководить триумвират в лице CEO, CFO и CHRO. То есть одним из трех руководителей компании должен стать глава функции HR, которой необходимо превратиться из вспомогательной в ключевую. Сегодня это критически важно, поскольку от умений и мотивации сотрудников зависят результаты цифровой трансформации бизнеса. Именно люди обеспечивают успех новых бизнес-моделей или проваливают их запуск.

Вы упомянули амбидекстрию. О ней действительно много писали в прошлом году за рубежом. Почему эта тема стала важной?

Амбидекстрия — не новая концепция в менеджменте. Чарльз О’Рэйлли и Майкл Ташмен еще в 1990-е годы писали о том, что для устойчивого успеха в компании должны сосуществовать подразделения, которые поддерживают операционную эффективность и инновационное развитие. Сейчас на фоне роста инфляции и ожиданий экономической стагнации руководителям необходимо уделять внимание не только инновациям, но и текущему операционному менеджменту. Поэтому усилился интерес к амбидекстрии — двуединству моделей управления развитием компаний.

Кстати, в продолжение этой идеи в прошлом году Институт Хендерсона BCG предложил концепцию коамбидекстрии. Суть ее в том, что компания не только заботится об операционной эффективности и внедряет инновации, но и изучает, какие идеи рождаются у клиентов в процессе взаимодействия с организацией, и пытается управлять их потребностями. Например, Lego запустила сервис BrickLinkStudio — с его помощью клиенты могут придумывать любые виртуальные конструкции, а компания формирует и отправляет наборы необходимых дли них деталей.

Операционный менеджмент и инновации — совершенно разные процессы. Как совместить их в одной компании?

Глава «Сбера» Герман Греф недавно справедливо отметил в интервью, что в любой организации есть три способа осуществления деятельности — Run (управление процессами), Change (проектный менеджмент) и Disrupt (прорывные инновации). Задача руководителя — сделать так, чтобы все они дополняли друг друга.

В этой связи отмечу также концепцию динамических способностей фирмы, предложенную Дэвидом Тисом в 1990-х годах. В начале XXI века его работы об этой концепции стали одними из самых цитируемых в мировой литературе по менеджменту. Поначалу Тис опирался на опыт технологических компаний, но сегодня логика динамических способностей применима практически ко всем отраслям.

Что такое динамические способности компании?

Это, во-первых, умение руководства распознать новые возможности бизнеса, для чего важно хорошо понимать рыночные тренды. Во-вторых, умение организации извлекать из них прибыль. Наконец, умение не просто изменить рутинные операционные процессы, но и перестроить бизнес-модель.

Порой у компании имеется одна или две динамические способности, но, если не развивать все три, ее будут обгонять другие игроки. В прошлом году в своей статье Дэвид Тис проанализировал неожиданный взлет Hyundai на американском автомобильном рынке, где она уступает теперь только Tesla. Причина успеха, по мнению Тиса, в том, что новый генеральный директор Hyundai сфокусировался на развитии всех трех динамических способностей и смог обновить бизнес.

Авторы многих передовых исследований по стратегическому управлению подчеркивают роль подобных внутренних источников конкурентных преимуществ. Они способствуют развитию управленческой гибкости и креативности — но вместе с тем никуда не исчезает понятие стратегического плана.

Разве стратегическое планирование — не пережиток прошлого?

Пока мы не знаем компаний, которые отказались бы от годового бюджета, а это простейшая форма планирования бизнеса. А вот от пятилетнего горизонта стратегий организации, в том числе российские, перешли к трехлетнему.

Можно ли в условиях неопределенности строить планы на три года?

Если компания делает инвестиции, то ей необходимо планировать срок отдачи от них, и чаще всего это больше года. Кроме того, есть отрасли с очень длинным инвестиционным циклом — например, нефтегазовая. При этом корпоративные стратеги создают дорожные карты, периодически корректируют планы и т. д. Современный стратегический план не является синонимом того, о котором писал в 1960-х годах Игорь Ансофф. В те времена разработчики корпоративных стратегий исходили из предсказуемости и устойчивости бизнес-среды и опирались на классический набор инструментов типа матриц McKinsey, BCG и других. С тех пор мир изменился радикально.

«На этой почве возникают эпатажные концепции»

Какой должна быть организация, чтобы развивать внутренние источники конкурентных преимуществ? 

В конце прошлого года вышла книга известного эксперта по HR Джоша Берсина «Непобедимые», в которой он описал семь принципов подобных организаций. Выделю три из них. Первый — «цель, а не просто прибыль». «Цель» на английском звучит как goal, но Берсин использует слово purpose, которое также означает «смысл». Компания должна стремиться не только к достижению бизнес-результатов, но и к высоким целям. Такой подход особенно важен для молодых поколений.

Другой принцип — «работа, а не просто рабочие места» — делает акцент на роли человека в организации, а не на его формальной должности. В последнее время часто говорят об изменении карт профессий, во многих компаниях штатное расписание зачастую не поспевает за потребностями бизнеса. Сейчас роли очень важны при проектировании успешных компаний. С этим перекликается актуальный HR-тренд — построение организаций на основе навыков, а не должностей сотрудников.

И, наконец, принцип «культура, а не правила». Три года назад вышел русский перевод бестселлера «Никаких правил» о компании Netflix. Название книги вызвало восхищение у людей, которые ратуют за отказ от внутрифирменной бюрократии. Между тем, управленческая команда Netflix внедрила ряд норм в корпоративную культуру. Одна из них — принимать на работу не просто лучших, а зрелых людей, которые несут ответственность за свои решения. Работники должны постоянно развиваться, следить за новыми технологиями, иначе компания щедро поблагодарит за их вклад и расстанется с ними. И в этом смысле культура играет мотивирующую роль в организации, поддерживает креативность, динамизм.

А что вы думаете о «бирюзовых» организациях?

Уплощение организационных структур — тренд известный. В профессиональном менеджменте наделение работников полномочиями и ответственностью описывается термином empowerment. Но на этой почве порой возникают эпатажные концепции. Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» описал практики «бирюзовых», или самоуправляемых компаний, и вывел якобы универсальные принципы эффективных фирм. Однако я бы разделил эти тренды — сокращение уровней управленческой иерархии и конкретные решения, называемые бирюзовой организацией.

Датский профессор Николай Фосс с соавтором в прошлом году выпустил книгу «Почему менеджеры необходимы». Авторы считают, что идеи Лалу и его сторонников недостаточно обоснованы. Их адепты приводят в пример одни и те же компании, которые преуспели в весьма специфических условиях.

То есть начальники все-таки нужны?

Лучше сформулировать вопрос иначе: какие нужны руководители и чем они должны заниматься? Любой компании необходима управленческая функция, то есть команда менеджеров. Важно, как они организуют работу, как выстроен механизм внутренней координации и сотрудничества. Он может быть разным, в зависимости от размера и стадии развития компании. Не хочу выглядеть как оголтелый критик «бирюзы», просто предлагаю подходить к использованию этой модели очень взвешенно.

«Почти половина зумеров находится в состоянии стресса»

На Западе на рынке труда происходят великие процессы — великое увольнение, великое выгорание и т. д. Насколько драматичны эти явления и как они влияют на бизнес? 

Это масштабные процессы, которые серьезно повлияют на будущее организаций, и не только на Западе. Великое выгорание, великое увольнение и великая переквалификация отражают тектонические сдвиги, происходящие сегодня в мировой экономике. Эти процессы еще далеки от завершения и вызваны не только «черными лебедями», которые случились в последние годы. Например, великое выгорание не связано только с пандемией, этот феномен появился раньше, просто сейчас он приобрел массовый характер. По данным Gallup и других исследований, в ведущих компаниях мира за время пандемии доля работников, чувствующих себя на грани выгорания, выросла с 63 до 81%, а более половины сотрудников считает, что нагрузка на работе превышает их возможности. Только каждая четвертая компания может похвастаться высоким уровнем вовлеченности сотрудников.

Сильнее всего пандемия затронула молодые поколения, которым и так не хватало личного общения, оно заменялось «текстингом». И тут вдруг онлайн-режим ворвался в их жизнь. Молодые люди 18—24 лет подвержены стрессу больше, чем поколения постарше. Исследователи Deloitte пишут, что почти половина зумеров всегда или большую часть времени находится в состоянии стресса — у миллениалов этот показатель ниже.

Еще один результат пандемии — гибридная занятость. Научились ли менеджеры управлять распределенными командами?

HBR назвал гибридную форму занятости одним из важнейших изменений в работе со времен Первой промышленной революции. По многим экспертным оценкам, офис стал необязательным местом работы более чем в половине компаний. Однако гибридный формат — благо для большинства сотрудников, но только не для руководителей. В недавнем исследовании McKinsey только 15% менеджеров сообщили, что чувствуют себя комфортно, управляя распределенными командами. Но руководителям придется этому научиться — думаю, гибридная занятость с нами навсегда. Во многих компаниях работа из дома 2—3 дня в неделю — норма.

Microsoft недавно выяснил, что начальники и подчиненные по-разному оценивают влияние «гибрида» на продуктивность. Это явление называют «парадоксом производительности». В чем его причина?

В упомянутом вами исследовании почти 90% сотрудников считают, что при гибридной форме работы они более продуктивны, чем в офисе. Но согласен с этим только каждый пятый руководитель. Когда менеджеры не видят сотрудников рядом с собой, они считают, что те бездельничают. Этот феномен называется «предвзятость близости» — руководители лучше относятся к тем, кто находится в офисе, и предлагают им перспективные проекты, повышение по службе и т. д.

Кстати, интересный факт: по разным опросам, сотрудники, которые ходят в офис, оценивают корпоративную культуру в компании хуже, чем работающие из дома.

С чем это связано? 

Наверное, с тем, что сотрудники в офисе находятся в эпицентре событий, где реализуются корпоративные принципы. Они видят, что декларации компании не всегда соответствуют рабочей реальности.

Илон Маск заявил подчиненным, что они должны находиться в офисе не менее 40 часов в неделю. И это не единичный случай. А что исследования говорят о сотрудниках — хотят ли они в офис?

Случай действительно далеко не единичный, многие компании в последнее время возвращают хотя бы часть людей с удаленки, появилась даже аббревиатура RTO, Return to Office. Например, JPMorgan попросила половину персонала работать в офисе пять дней в неделю.

Но исследования показывают, что большинство сотрудников этого не хочет. Согласно свежему отчету People at Work, свыше 60% респондентов будут искать новую работу, если компания вернет их в офис, а половина даже готова согласиться на сокращение зарплаты, лишь бы иметь возможность работать из дома.

В ответ на «великие» процессы компании говорят, что заботятся о сотрудниках, прислушиваются к ним. Но результатов не видно — например, выгорания меньше не становится. Это бизнес не справляется или компании лукавят, утверждая, что заботятся о людях?

Признание проблемы — уже большой шаг к ее решению. Тем не менее, многие работодатели не знают, что делать с выгоранием. В прошлом году появился термин «тихое увольнение» (quite quitting). Суть его в том, что немотивированные работники формально относятся к своим обязанностям — не выходят за рамки должностной инструкции, а в 18 часов просто выключают компьютер. Но современный мир работы требует от человека больше, чем выполнение поставленной задачи. А, например, креативность невозможно записать в должностную инструкцию и сформулировать, сколько идей должен выдавать сотрудник.

Классик теории менеджмента Честер Барнард в книге «Функции руководителя» еще в 1938 году писал, что одно из самых опасных явлений в компании — зоны безразличия, когда складываются группы людей, равнодушных к ее делам. Важно не допускать появления таких зон, поскольку они разрушают организацию изнутри, препятствуют ее развитию. А самое страшное для компании, когда руководитель знает о зонах безразличия, но ничего не предпринимает.

Есть ли у этой проблемы решения? Да. Например, внутрикорпоративные ротации, когда людям предлагаются другие виды работ, новые проекты. Сотрудники, которые выгорели в одной роли, могут быть ценны в другой, пройдя быструю переквалификацию.

«Это ставит в тупик HR-менеджеров»

В публикациях по менеджменту часто мелькают слова reskilling и upskilling — переквалификация и переподготовка. Почему это тренд?

Во время «великого увольнения» люди часто переходили не к прямым конкурентам. McKinsey приводит поразительные цифры — почти половина уволившихся в последние годы перешла в другие отрасли. Такой миграции раньше не было. С одной стороны, это ставит в тупик HR-менеджеров: им необходимо не искать замену ушедшим у отраслевых конкурентов, а исследовать более широкий круг людей с конкретными навыками и квалификацией. С другой стороны, навыки человека и его способность учиться оказываются важнее, чем привязка к узкой профессиональной категории. 

При этом многие навыки стремительно устаревают, с каждым годом они все меньше соответствуют требованиям организаций. Примерно каждый второй работодатель в прошлом году заявлял, что у подчиненных нет необходимых навыков для реализации стратегии компаний. И более половины сотрудников сказали, что им нужно дополнительное обучение для выполнения своих обязанностей. Кстати, по оценкам Всемирного экономического форума, устранение разрыва в навыках может привести к росту мирового ВВП на $6,5 трлн к 2030 году.

Сейчас очень важно постоянно обновлять свою квалификацию. Процесс радикального технологического обновления отнюдь не завершен, и мы будем наблюдать еще много интересных и неожиданных задач в переквалификации и переподготовке. Тем более, что существует не только reskilling и upskilling, но также cross-skilling и multi-skilling. Экономика находится в поисках нового качества рабочей силы, и люди будут постоянно искать свое место в этой бурно меняющейся среде.

Переквалификация и переподготовка существуют давно. Почему reskilling и upskilling считаются чем-то новым? Может быть, это маркетинговый ход, когда для старых понятий придумывают новые названия?

Нет, это не маркетинговый ход, а новое качество переквалификации и переподготовки. Оно обусловлено, во-первых, невиданным ранее спросом на переобучение, который вызван системными изменениями в мире работы — технологическими, организационными, социальными. И уклониться или формально отнестись к повышению квалификации или переподготовке «по разнарядке» уже не получится — из-за этого можно лишиться перспектив на рынке труда.

Во-вторых, непрерывное обучение — уже не футурология, а реальность. Обновлять микро- и макроквалификации и получать новые профессии придется на протяжении всей жизни. Ее средняя продолжительность увеличивается, и начать новую профессиональную деятельность можно и после формального «выхода на пенсию».

В-третьих, цифровые образовательные технологии демократизировали процесс обучения и сместили фокус с преподавателя на обучающегося. Омниканальность образования, возможности обучения 24/7, образовательные платформы, микростепени — все это уже привело к революции в образовании практически на всех этапах жизненного цикла человека — как работающего в организациях, так и самозанятого.

Как эта революция отразится на традиционных бизнес-школах и, в частности, на программах МВА? Выживут ли они в конкурентной борьбе с новыми игроками рынка?

МВА хоронят уже лет тридцать. Классические программы со старыми форматами и тематическими фокусами действительно ушли в прошлое. За последние годы бизнес-образование во всем мире сильно изменилось — с точки зрения содержания и технологий преподавания. Появляется больше годичных МВА, хотя спрос на двухлетние программы в лучших бизнес-школах мира не снижается.

При этом развиваются новые игроки — сильные корпоративные университеты и образовательные платформы. Это заставляет бизнес-школы не «окукливаться» в традиционном портфеле программ, а быть более креативными и постоянно обновляться.

В то же время у бизнес-школ есть серьезное преимущество перед конкурентами — встроенный механизм создания новых знаний, ориентированных на практику. Зачем топ-менеджмент «Сбербанка» ездил в Стэнфордскую школу бизнеса? Потому, что там проводятся самые современные исследования, в том числе по актуальным для банка тематикам. Крупные корпорации во всем мире высоко ценят возможность корпоративного обучения в партнерстве с ведущими бизнес-школами, так как там происходит осмысление свежих трендов и зачастую рождаются новые подходы и концепции менеджмента. В этом у ведущих университетских бизнес-школ нет конкурентов. Они помогают людям системно обновить свои знания и выйти на новый уровень управленческого мышления. Конечно, школы предлагают и короткие форматы — например, программы по развитию креативности. Но это не тренинги, а обучение с опорой на серьезное осмысление практик и анализ самого разного опыта. Так что бизнес-образование не умирает, и школы, которые быстро меняются, очень востребованы.