Не мешайте людям работать: как выбрать
стиль управления

«Не мешайте людям работать: руководство для современного руководства» предназначена для руководителей, стремящихся эффективно управлять командами в условиях ограниченных ресурсов и высокой неопределенности. Ее авторы — Анастасия Зальцман и Артур Сахаров — специалисты в области управления командами и развития навыков руководителей, особенно в IT-сфере. Зальцман — соведущая программ CDTO в «Сколково» и Digital Strategy в Корпоративном университете Сбера, Сахаров —сооснователь образовательного проекта Verno. Вместо централизации власти в одних руках они предлагают читателям научиться уверенно управлять людьми и целями, а задачи делегировать тем, кто справится с ними лучше самого СЕО.

Книга издана «Альпина ПРО», «Большие идеи» публикуют отрывок из нее.

Анастасия Зальцман и Артур Сахаров "Не мешайте людям работать: Руководство для современного руководства"

Стили управления: как они меняются в разных обстоятельствах

Соразмерность проявляется и в выборе стиля управления. Часто руководители управляют в согласии со своим характером: есть более строгие и контролирующие лиды — и более мягкие, расслабленные, делегирующие. Например, типология Ицхака Адизеса привязана к личным качествам руководителей. Вот ее основные типы.

• «Производитель» — ориентирован на результат, сам принимает ключевые решения и выполняет значительную часть работы. Он не терпит возражений, может даже подавлять инициативу сотрудников и создавать напряженную атмосферу.
• «Предприниматель» — активно ищет новые возможности для развития и не боится рисковать. Сосредоточен на быстрых достижениях, поэтому может потерять из виду стратегические цели.
• «Администратор» — стремится к стабильности и оптимальному использованию ресурсов, структурирует процессы, контролирует выполнение задач. Ориентирован на процесс, поэтому действует медленно и негибко, может даже сопротивляться изменениям.
• «Интегратор» — старается объединить людей, заботится о создании комфортной рабочей атмосферы. Стремится к консенсусу, поэтому может оттягивать принятие сложных решений, чтобы избежать конфликтов.

Важно отметить, что такое сведение стратегий управления к особенностям характера слишком упрощает понимание лидерства. Одно дело, когда поведение руководителя вам просто не нравится, и другое — когда оно мешает работать целой команде. Практичнее считать лидерство не личным качеством, а набором компетенций и инструментов, которые каждый может освоить и применять по ситуации.

Разберем, что это за инструменты: рассмотрим стили управления, которые по отдельности изучали и описывали, в частности, Дэниел Гоулман, Джон Уитмор, Пол Херси и Кен Бланшар. Выделенные ими подходы можно разместить на такой шкале:

Слева находится самый строгий, приказной и контролирующий стиль руководства, справа — самый делегирующий и избегающий давления, посередине — нейтральный с точки зрения коммуникации и контроля.

Элементы авторитарного подхода эффективны в чрезвычайных ситуациях, когда старые правила перестают работать и нужно суметь всех быстро организовать. Например, во время критического сбоя системы или нарушения безопасности лид возьмет на себя ответственность, примет решение и даст четкие указания команде. Еще один случай — восстановление порядка и дисциплины, когда нужно задать четкие правила и принять меры в случае их несоблюдения.

Диктат: регламенты и распоряжения, инструкции, системы учета действий сотрудников, системы контроля коммуникации, табели посещения, детализированная система проверки результата, условия депремирования.

Впрочем, в кризисные моменты как никогда важно привести людей в конструктивное русло, а для этого необходимо выслушать их и поддержать. Сторонники строгости избегают обратной связи, считая ее признаком слабости. Но хитрость в том, что, если игнорировать эмоциональное состояние людей, легко потерять их доверие и развалить команду. Сотрудникам нужна коммуникация с руководителем, чтобы понимать, что все в порядке и они справляются нормально. Для этого полезно использовать инструменты тренерского подхода.

Тренерство: встречи один на один с сотрудником, открытые вопросы и активное слушание, конструктивная обратная связь, помощь в оформлении пожеланий в четкие карьерные цели, делегирование ответственности, фасилитация, P2P-обучение и менторство.

Тренерский стиль — лучший выбор и в том случае, когда команде и ее отдельным участникам нужно прокачаться по компетенциям, поработать над качеством результата, повысить мотивацию и вовлеченность. Руководитель помогает сотрудникам строить карьерные траектории, находя баланс между их потребностями и целями бизнеса, дает качественную обратную связь, помогает профессионально развиваться.

Управление на основе убеждения эффективно, когда проект или отдельные задачи должны быть выполнены безупречно в сжатые сроки — например, на заключительных этапах разработки или при выполнении критически важных этапов. Здесь руководитель может установить высокие стандарты, подать сильный пример и требовать, чтобы команда оправдала ожидания. Он поощряет самостоятельность и новые идеи, но строго в русле заданной цели и не занимается микроменеджментом.

Убеждение: четкие цели, образ результата и дедлайны. Визуальные доказательства: техники каскадирования и консолидации информации, аналитика результатов, которую руководитель передает сотрудникам. Работа в режиме советов.

Однако при нарастающем давлении у команды должна быть возможность свободно делиться обратной связью, и здесь руководителю полезны инструменты на основе дискуссии — этот стиль управления еще называют демократическим.

Дискуссия: групповые обсуждения, опросы и голосования, ящики для обратной связи, ретроспективы и проектно-аналитические сессии, публичные демонстрации проектов, системы мониторинга и презентации результатов команды и руководителя.

Демократический стиль хорош на ранних стадиях планирования проекта и на сессиях по решению проблем. Руководитель стимулирует команду к открытому обсуждению, поощряет активное участие каждого, учитывает разные точки зрения перед принятием решений, влияющих на команду. Это удачный формат, если в команду зрелых сотрудников приходит молодой руководитель.

А вот самоустранение серьезным управленческим подходом не назовешь. Когда руководитель недостаточно вовлечен и плохо представляет, что творится в команде, он ею, по сути, вообще не управляет. Когда вы пользуетесь только одним подходом, вы непроизвольно связываете себе руки.

Дело в том, что все стили управления имеют свои ограничения. Так, в авторитарном подходе руководитель все решения принимает сам, ни с кем не делит ответственность, лишь спуская задачи своей команде. Со временем люди перестают стараться, проявлять инициативу и сообщать о проблемах, лишь бы не привлекать внимания и не подставляться. Начальнику приходится буквально стоять над ними, чтобы работа шла.

При управлении на основе убеждения команда часто работает с завышенными ожиданиями, в режиме олимпийских рекордов, выкладываясь по полной. Долго так не протянуть: люди быстро выматываются, теряют мотивацию и выгорают.

Обратная сторона демократического стиля руководства — низкая скорость, ведь все задачи и решения должны обсуждаться, а все мнения — учитываться. И пока группа найдет компромисс, может пройти слишком много времени. Если руководитель не займет в обсуждении роль фасилитатора, демократия обернется балаганом, где проблемы поднимаются, но не решаются, а хорошие идеи озвучиваются, но не доводятся до реализации.

Наконец, тренерский стиль тоже неидеален: поскольку руководитель работает в формате второго мнения и тактичных рекомендаций, он не дает прямых указаний, не навязывает решений и не забирает всю ответственность на себя. Это может быть проблемой, когда нет времени на дискуссию и нужно быстро организоваться и распределить задачи.

Самая надежная стратегия — освоить инструменты всех стилей руководства и комбинировать их между собой, когда цели и обстоятельства меняются.

Вот случай из практики: команда разработчиков годами жила по принципу самоуправления. Специалисты сами оценивали нагрузку, распределяли между собой дела. За ними не нужно было приглядывать, требовалось только изредка что-то подсказать и направить. Когда компания дозрела, чтобы запустить НИОКР-направление (исследования и разработки новых технологий), в него вошли самые опытные разработчики. Но, столкнувшись с непривычными задачами в атмосфере лаборатории, ребята потеряли уверенность, забуксовали, результата не получалось. Проблема была в стиле управления: обстоятельства изменились, и привычные демократические методы не сработали. Чтобы помочь ребятам, цели и задачи стали спускать сверху и начали контролировать выполнение. Свободы на время стало меньше, зато ясности и слаженности — больше.