Между молотом
и наковальней

«Наверху обсуждают технологический рывок, усиление рыночных позиций и масштабную трансформацию. А я здесь, между дедлайнами и постоянными изменениями, удерживаю команду от эмоционального выгорания, и сам стараюсь не потерять форму» — типичный монолог сегодняшнего менеджера среднего звена, рассуждающего о работе в пятницу вечером с друзьями.

И это не удивительно, ведь именно на мидл-менеджмент ложится основная нагрузка по трансформации стратегических планов в реальные действия, поиску баланса между амбициозными целями руководства и возможностями команд. Но в отношениях между компаниями и средним менеджментом появился и третий амбициозный игрок — искусственный интеллект, который может не просто взять на себя часть функций среднего звена, но и сделать таких управленцев менее востребованными. По-крайней мере об этом предупреждают многие эксперты и аналитики, включая McKinsey.

Чтобы глубже понять, с чем ежедневно сталкивается средний менеджмент и какие у него перспективы, компания Ward Howell провела исследование на основе 30 полуструктурированных интервью. Опросив HR-директоров, руководителей корпоративных университетов, директоров по обучению и развитию (L&D/T&D), а также самих менеджеров, эксперты выявили три ключевых вызова, с которыми сегодня сталкивается средний менеджмент в России, и предложили три решения.

От стратегии к реализации

Средний менеджмент — это «мост» между стратегией и реализацией, обеспечивающий стабильную работу компании. В ходе исследования мы сформулировали, какие критически важные функции выполняет менеджер среднего звена на работе.

• Стратегический «заземлитель». Он превращает поставленные топ-менеджментом задачи в конкретные планы и действия для своей команды, балансируя между долгосрочными целями и ежедневной операционной эффективностью.

• Кросс-функциональное взаимодействие. Сегодня большинство значимых результатов достигается на стыке разных направлений: например, разработки и маркетинга или продаж и аналитики. Важная задача менеджера среднего звена — организовывать этот процесс.
  

• Формирование корпоративной культуры. Управленцы на средних позициях транслируют ценности компании, и именно их действия по отношению к людям внимательно считываются всеми сотрудниками. Подобно эффекту домино, их решения запускают цепную реакцию изменений в поведении всей организации.

• Внутренняя коммуникация. Мидл-менеджер собирает от команд обратную связь о проблемах и идеях, анализируя и передавая эту информацию высшему руководству.
  

• Распределение нагрузки. Именно средний менеджер — непосредственный руководитель — заботится об эмоциональном и психологическом состоянии сотрудников и предотвращает коллективное выгорание.

Разрыв ожиданий и реальности

В ходе исследования стали очевидны сдвиги в ожиданиях высшего руководства от среднего менеджмента: сегодня от него ждут большей инициативности и самостоятельности в принятии решений. Топ-менеджерам стала важнее не просто исполнительность, а способность мыслить стратегически, видеть целостную картину бизнеса — тот самый helicopter view. Менеджерам среднего звена поручают управлять ключевыми проектами с минимальным вмешательством высшего руководства, постоянно исследовать и внедрять новые технологии и самостоятельно предлагать решения.

Реальность же управленцев среднего звена отличается от ожиданий их руководителей: возможности для проявления инициативы нередко ограничены частыми изменениями стратегий и планов. Менеджеры работают в условиях постоянной нестабильности — например, изменения в законодательстве, санкционные ограничения, колебания валютных курсов и инфляции. Вторая постоянная проблема среднего менеджмента — беспрецедентное количество изменений внутри организации, при которых высшее руководство ждет от них принятия изменений и лидирования процессов. И третья проблема — острая нехватка квалифицированных кадров и сложности с их удержанием, когда мало найти нужных специалистов — важно создать такую рабочую атмосферу, при которой сотрудники захотят оставаться и развиваться.

В итоге разрыв между ожиданиями и реальностью создает спад эффективности и выгорание. Недавнее исследование показало, что только 20% мидл-менеджеров чувствуют достаточную поддержку со стороны своих компаний, позволяющую успешно выполнять свою работу. Bloomberg пишет о том, что средний менеджмент — главная мишень при сокращениях и оптимизации: в 2020-х годах 30% уволенных работников — это именно мидл-менеджеры.

В связи с этим карьера управленца среднего звена теряет былую привлекательность. Новое поколение профессионалов все чаще выбирает найм в областях с меньшими рисками и большей гибкостью, таких как IT или консалтинг, или все чаще уходит на фриланс, преимущества которого — свободный график и возможность удаленной работы.

Издержки гиперавтоматизации

Параллельно с внутренними проблемами мидл-менеджеров на них давит и технологическая трансформация. Исследовательская компании Gartner прогнозирует, уже к 2026 году 20% организаций будут использовать ИИ для упрощения своей организационной структуры, устранив более половины должностей среднего руководства. Логично предположить, что такими темпами лет через пять бизнес существенно сократит средние позиции, передав их функции технологичным инструментам.

С развитием генеративного ИИ и гиперавтоматизации постановка целей, декомпозиция задач и контроль исполнения могут потенциально отойти к интеллектуальным системам. Компании уже активно внедряют облачные и Saas-инструменты, дающие сотрудникам возможность использовать современные технологии для анализа ситуации и принятия обоснованных решений. Планирование, составление отчетов, мониторинг производительности — все эти роли в некоторых компаниях уже успешно переданы ИИ.

Время возможностей: три ключевых направления развития

Означает ли это, что средний менеджмент в России обречен? В результате исследования мы в Ward Howell приходим к выводу, что обозначенные вызовы, напротив, создают уникальные точки роста. Мы выделили три базовых направления развития среднего менеджмента, обучение и приложение усилий в которых с обеих сторон — в том числе и со стороны топ-менеджмента — позволит раскрыть его потенциал.

1. Проектное управление и навыки внедрения изменений.

Руководители среднего звена получают стратегические задачи по трансформации, но сталкиваются с отсутствием полномочий для их реализации. Старые подходы к управлению уже не работают, а для освоения новых — людям пока не хватает навыков. Со своей стороны топ-менеджмент должен предоставить практические инструменты для реализации стратегических инициатив. Топ- и среднему звеньям придется отойти от модели согласований, микроменеджмента, каскадной модели, жесткой привязки ресурсов к конкретным проектам без возможности маневра в пользу более динамичных подходов.

Это включает в себя:

• Обучение управленческим навыкам со стороны как топов, так и внешних экспертов;

• Пересмотр механизмов принятия решений, предоставление права на прямой доступ к данным для принятия решений — от финансовых показателей до аналитики эффективности команды;

• Сочетание agile-практик, которые нужны для быстрых изменений, и классических методов управления, позволяющих реализовывать сложные проекты. Такой подход позволяет создать кросс-функциональные проектные офисы, способные оперативно корректировать свои планы.

При этом свободу действий важно и нужно ограничивать, используя для этого инструменты контроля, такие как четкие лимиты, измеримый KPI и регулярные циклы пересмотра приоритетов, чтобы проект не скатился в хаос. Такой подход позволит создать атмосферу доверительных отношений между двумя управленческими уровнями. Среднее звено не будет чувствовать себя в роли «линейного менеджера», а станет тем самым проактивным лидером изменений и интересов топ-менеджмента.

2. Развитие HR-компетенций.

Современному руководителю среднего звена необходимо владеть всем циклом управления персоналом: как правильно оценивать кандидатов при найме, как выстраивать адаптацию новичков, как развивать текущих сотрудников и, главное, как их удерживать.

Это связано с трендом на «Zero HR», когда ключевые функции HR-цикла распределяются между HR-департаментом и линейными руководителями. HR становится стратегическим партнером, который задает методологию и обучает различным инструментам, таким как методики проведения интервью, формирование индивидуального плана развития, развивающая обратная связь. А руководитель среднего звена берет на себя практическую реализацию. Например, HR разрабатывает профиль должности и критерии оценки, а руководитель проводит финальные интервью и принимает решение о найме. Или HR внедряет систему развития талантов, а руководитель определяет индивидуальные треки роста для каждого сотрудника, анализирует распределение ролей, мотивирует развитие скрытых талантов. Особенно это актуально при работе с новым поколением Gen Z и Gen Y, для которых гибкость графика, формат работы онлайн, work-life balance фундаментальны.

3. Освоение цифровых инструментов.

Сегодня базовым навыком для среднего менеджмента должно стать эффективное использование и внедрение современных цифровых технологий — от базовых программ для бизнес-аналитики до решений на базе искусственного интеллекта. Ключевой фокус — научиться применять технологии для усиления управленческих решений.

Генеративный ИИ может существенно разгрузить менеджеров среднего звена, трансформируя их роль. Бояться, что ИИ захватит рабочие места, не стоит. Алгоритмы пока не способны заменить человека — способность чувствовать команду, создавать мотивирующую атмосферу, управлять изменениями и принимать нестандартные решения. ИИ не способен выявлять политику компании, принимать решения и задавать соответствующую коммуникацию. Но и от управленцев потребуется сработаться с новым игроком и быстро адаптироваться к технологическим изменениям, развивая навыки работы на стыке технологий и человеческого капитала.

Системное развитие этих компетенций создаст в компании благоприятную среду для профессионального роста руководителей среднего звена. Это проактивный ответ на запрос бизнеса в сильных лидерах, способных вести команды через изменения и неопределенность.

Чек-лист для эффективного миддл-менеджера от Ward Howell

— Умеете ли вы сочетать долгосрочное стратегическое планирование с оперативным управлением?

— Вы внедряете изменения и инновации, чтобы приблизить компанию к ее целям?

— Вы пользуетесь различными сервисами и, особенно, искусственным интеллектом, чтобы оптимизировать рабочие задачи?

— Вы имеете индвидуальный подход к своим сотрудникам, постоянно взаимодействуете с ними и ставите прозрачные и достижимые KPI?

— Способны ли вы эффективно общаться с коллегами на всех уровнях компании?

— Раскрываете ли вы профессиональный потенциал сотрудников, чтобы обеспечить для них возможность роста, а для компании — кадровый резерв?

— Вы умеете упралвять своим эмоциональным состоянием, а также умеете влиять на состояние всей команды?

— Вы регулярно учитесь и можете освоить новый навык?