Ситуация win-win: зачем конкуренты объединяются друг
с другом

В январе 2024 г. немецкий автоконцерн Volkswagen Group (VW) создал специальное подразделение для развития AI-технологий и их интеграции в свои автомобили. Несмотря на собственные инвестиции в ИИ, для создания функции автономного вождения концерн скооперировался со своим давним конкурентом — американской компанией Ford. 

На рынке к тому моменту уже существовали несколько работающих технологий — автопилот Tesla, Super Cruise от General Motors и Blue Cruise от Ford. Все эти решения предполагают, что водитель должен быть готов в любой момент перехватить управление. 

В декабре 2021 г. Mercedes-Benz стал первым концерном, выполнившим требования международного законодательства к системе уровня SAE 3. Компания создала систему Drive Pilot, и новые автомобили премиальной марки стали полностью автономны.

Взволнованные прорывом соперники Mercedes-Benz — Volkswagen и Ford — создали совместное предприятие и проинвестировали $2,6 млрд в стартап Argo AI, который занимается созданием собственной автономной системы уровня SAE 3 и выше. Это взаимодействие стало возможно во многом благодаря различному позиционированию и разной географии присутствия брендов: рыночная доля Ford больше, чем у VW в США, а VW значительно опережает Ford в Европе. 

Coopetition — от английских слов competition (конкуренция) и cooperation (сотрудничество) — означает сотрудничество со своими конкурентами. Этот тип стратегического партнерства пришел в бизнес-среду из наукоемких, технологических отраслей, где компании на протяжении уже нескольких десятилетий объединяют свой опыт, усилия и технологии для совместного решения сложных проблем или разработки новых продуктов. 

Несмотря на то, что такой формат взаимодействия ведет к ситуации win-win для всех партнеров, российские автопроизводители оказались до сих пор не готовы работать с друг с другом. К такому выводу мы пришли по итогам опросов и анкетирования топ-менеджеров множества компаний (в том числе из промышленного сектора). Опросы мы проводили в ходе исследования «Преобразование форм и инструментов кооперации участников цепей поставок российских компаний в новых условиях развития российского бизнеса». Эта работа готовится к публикации в конце этого года и будет описывать, как изменились логистические цепочки поставок на фоне кризисов последних лет. Пионерами сотрудничества в формате coopetition оказались французские компании Renault и Peugeot, которые в 1966 г. правильно оценили собственные ресурсы и договорились о производстве общих компонентов. Этот альянс был важен для всех участников, так как экономика европейских стран все еще восстанавливалась после Второй мировой войны, и на рынке были доступны только недорогие автомобили, оснащенные четырехцилиндровыми или даже двухцилиндровыми двигателями. Однако с ростом благосостояния вырос запрос на более мощные машины. В 1971-м к партнерам на равных правах присоединился шведский бренд Volvo для создания шестицилиндрового бензинового мотора — PRV, который уже к 1976 г. использовался как минимум в пяти различных моделях. 

В автомобильной отрасли формат сотрудничества coopetition распространен больше всего из-за очень высоких затрат на научно-исследовательскую и опытно-конструкторскую работу (НИОКР), коммерциализацию и выпуск новых продуктов.

Современные машины насчитывают от 30 000 до 70 000 деталей, а их надежность должна обеспечить безопасность на протяжении запланированной эксплуатации — до 20 лет. А частые смены технологических моделей, жестокая конкуренция, требования по безопасности и снижению выбросов привели к тому, что только в 2022 г., по данным Statista, глобальные расходы на автомобильные исследования и разработки составили $124 млрд, год к году рост тогда составил 6,8%. 

Когда производитель разрабатывает новый автомобиль, он не только пытается предугадать вкусы потребителей, но и должен создать машину, которую можно будет собирать на конвейерах разных фабрик по всему миру и которая должна приносить прибыль на протяжении многих лет (вне зависимости от колебаний цен на сырье, материалы и рабочую силу). 

Важно учесть и сложность самого процесса создания: на протяжении нескольких лет сотни инженеров, кросс-платформенных команд и тестировщиков будут заниматься разработкой и испытаниями нового продукта. В общей сложности подобным проектом занимается порядка тысячи человек, чья средняя зарплата, согласно данным salary.com, в 2024 г. составляла около $130 000 в год. 

На выходе же должен получиться автомобиль, который будет не только нравиться потребителям больше, чем конкурентные продукты, но и подходить им по цене. Большинство финансовых потерь, банкротств и даже полного разрушения компаний-автопроизводителей связано именно с неудачным позиционированием и выпуском новой модели, оказавшейся невостребованной.

После серии банкротств компаний и исчезновения таких марок,  как Oldsmobile, Plymouth, Pontiac или Maybach, автопроизводители начали разделять риски и использовать общие платформы при разработке семейств автомобилей. Так, один и тот же 2,0-литровый двигатель устанавливают и в автомобили Volkswagen, и в Skoda , и в SEAT. А двигатели 3.0T TFSI используют в разных моделях марок Porsche, Audi и Volkswagen. И хотя все эти бренды входят в концерн VW, на внешнем рынке все автомобили продолжают конкурировать друг с другом, а значит, их сотрудничество является формой coopetition.  

Российский опыт

При опросе респондентов для исследования, связанного с цепочками поставок и кооперацией российских компаний, мы обратили внимание, что автопроизводители в целом не склонны кооперироваться друг с другом. Но если посмотреть на масштабы российского автомобильного рынка, где крупнейший местный игрок — «АвтоВАЗ» — производит не более 500 тысяч автомобилей в год, а доля новых китайских автомобилей превышает 60% от общего числа автомобилей на рынке, coopetition — единственный способ выживания и развития отрасли. 

Например, две популярные российские марки — ГАЗ и УАЗ — на текущий момент базируются на технологиях, разработанных несколько десятилетий назад. Компании могли бы объединиться друг с другом, чтобы создать единую компонентную базу, как когда-то поступили Renault, Peugeot и Volvo, чтобы производить современный продукт и оставаться конкурентными. 

Так несколько лет назад поступил Geely, купивший шведскую Volvo, интегрировавший существующие решения и потративший миллиарды на дальнейшее развитие их технологий. Например, являясь одним из крупнейших производителей в мире, в 2021 г. концерн создал базовый четырехцилиндровый двигатель, который может менять показатели (в зависимости от конфигурации), и теперь использует его во многих своих автомобилях.

Сложные альянсы 

Важнейшей характеристикой coopetition является наличие противоречивых отношений между конкурирующими партнерами: доверия, с одной стороны, и конфликтов — с другой. Компании объединяются друг с другом на этапе развития и использования ресурсов: при создании различных сложных технологий, проведении научно-исследовательской деятельности, организации снабжения или производства. Тогда как продажи, дистрибуция, маркетинг — то есть все этапы выхода на рынок, уже ведутся в режиме конкурентной борьбы.

Еще один пример: в 2017 г. все та же Volkswagen Group объявила о создании совместного предприятия с китайским автоконцерном JAC. Компании тогда договорились о производстве электромобилей для китайского рынка и в 2018 г. наладили выпуск первого электрокроссовера под маркой SOL E20X. Автомобиль был создан на базе китайского JAC iEV40, над элементами дизайна которого работали сотрудники SEAT в Испании. 

Спустя два года VW заключил договор с правительством провинции Аньхой об увеличении доли в JAC-Volkswagen с 50 до 75%. В обмен на это немецкий концерн инвестировал в СП €1 млрд, а также приобрел 50% материнской компании JAC — JAG. Весной 2024-го партнеры договорились увеличить уставной капитал СП до $1,9 млрд, для этого JAC Motors пообещал внести порядка $220 млн, а Volkswagen — $690 млн. Доли при этом остались на уровне 25% и 75% соответственно. Одновременно с этим VW создавал СП и с другими китайскими концернами — SAIC Motor Corp и China FAW Group, а также инвестировал в производителя «умных» автомобилей XPeng. 

Для немецкого концерна такие партнерства с конкурентами — это попытка вернуть позиции на очень перспективном рынке, возможность создать новые цепочки поставок и ускорить собственный переход к электрификации. Китайские концерны, в свою очередь, получили доступ к технологиям VW, а также возможность снизить затраты на разработку и производство автомобилей. 

Несмотря на то, что кооперация особенно распространена в автомобильной отрасли, в подобные отношения вступают, например, соперничающие IT-компании. Так, в 2011 г. Apple потребовала у своего главного конкурента, южнокорейской компании Samsung, более $1 млрд за нарушение патентных прав, использование технологий, а также дизайнерских решений при производстве смартфонов. Это дело закончилось только через семь лет, и по итогам серии судебных заседаний судья обязал Samsung выплатить $539 млн конкурентам. 

Но на протяжении всего этого времени компании сохраняли друг с другом критически важные отношения, ведь заметное число компонентов для iPhone до сих пор производится на заводах их корейского конкурента. Несмотря на судебный конфликт, Samsung продолжал поставлять для только вышедшей в то время на рынок модели iPhone X новые безрамочные OLED-экраны Super Retina, а также чипы флэш-памяти DRAM и NAND, аккумуляторы и радиочастотные печатные платы.

Мог ли Apple потерять позиции на рынке премиальных смартфонов, если бы их конкуренты отказались поставить им лучшие на рынке экраны? Скорее всего — да, однако в это же время другие производители — LG или BOE — были готовы предложить свои дисплеи. Решив разорвать сотрудничество, компания Samsung получила бы краткосрочную выгоду, но потеряла бы ценного партнера и преимущество перед другими поставщиками компонентов.

Основная экономическая причина совместной работы заключалась в обоюдной выгоде: одни оказались способны производить лучшие экраны и другие компоненты, а у других была лояльная клиентская база, которая хотела наиболее совершенных технологических решений.

Быстрое развитие технологий и потребность инвестировать все больше в их разработку заставляют все больше компаний-конкурентов кооперироваться друг с другом. 

Кроме высокотехнологичных секторов бизнеса, такие союзы могут возникать в любых отраслях, зависимых от инноваций и эффективности. Компании станут кооперироваться друг с другом, чтобы совместно проводить исследования, разрабатывать программные продукты, создавать новые рыночные решения или строить производства и цепочки поставок, тем самым разделяя затраты и снижая риски.