Осторожно, катастрофа: как компании вынуждают сотрудников
нарушать закон

У большинства компаний есть кодекс поведения, который раз в год обновляется и подписывается всеми сотрудниками. «Сотрудники должны вести дела в соответствии с самыми высокими моральными стандартами, — можно прочесть в одном из подобных документов. — Этические и юридические обязательства должны исполняться таким образом, чтобы отражать гордость сотрудников за свою компанию». Конечно же, это отрывки из правил поведения сотрудников Enron. Очевидно, что для поддержания высоких этических стандартов на работе одних правил поведения или морального кодекса недостаточно.

Нарушения корпоративной этики стали частым явлением, и это не проходит для компаний даром. За последнее десятилетие организации заплатили миллиарды долларов штрафов за этические нарушения. Последнее общенациональное исследование в сфере бизнес-этики выявило прогресс в этой сфере: лидеры предпринимают коллективные усилия, чтобы обеспечить целостный подход ко всем системам своих организаций. Но, несмотря на это, 41% сотрудников заявил, что за последний год наблюдали поступок, нарушающий этические нормы, а 10% ощущали давление со стороны организации, подталкивавшей их к сделке с совестью. Недавний скандал с Wells Fargo стоил корпорации $185 млн штрафа, поскольку 5300 сотрудников открыли более 1 млн фальшивых счетов. После всех расследований мы, скорее всего, узнаем, что безнравственные решения сотрудников стали следствием глубоких системных процессов.

Несмотря на добрые намерения, организации навлекают на себя этические катастрофы, создавая среду, где люди чувствуют себя вынужденными принимать решения, о которых они раньше не могли и подумать. Вот что говорит бывший федеральный прокурор Серина Вэш: «Когда я начала участвовать в обвинительных процессах по делам о коррупции, я ожидала, что буду иметь дело с подлецами. Я была потрясена, когда обнаружила, что это обычные хорошие люди — с такими я спокойно могла бы вместе пить кофе тем же утром. И все же это были хорошие люди, совершившие ужасные поступки».

Вот пять способов, которые используют организации, чтобы спровоцировать хороших людей на безнравственное поведение.

Люди в компании не чувствуют, что могут свободно высказываться. Даже когда руководство заявляет, что исповедует политику открытых дверей, некоторые поступки лидеров мешают людям открыто заявлять о своих опасениях по поводу этики. Для того чтобы люди не становились соучастниками или зачинщиками нарушений, жизненно необходимо создать культуру свободы высказывания. В своей книге «Encouraging a Speak Up Culture» Элизабет Моррисон из Нью-Йоркского университета пишет: «Вам нужно преодолеть два основных препятствия, мешающих сотрудникам честно высказываться. Первое — естественное чувство, что все усилия бесполезны (что докладывать о ситуации не стоит или что никто все равно не захочет услышать правду). Второе — естественный страх, что честность будет наказана или вызовет другую жесткую реакцию». Поведение менеджера в ответ на выражение опасений людей задает тон для будущего — захотят ли люди приходить снова. Если лидер проявляет даже незначительное раздражение, тем самым он подает сигнал о том, что на самом деле не хочет слышать о подозрениях сотрудников.

В компании практикуется давление на людей с целью достижения нереалистичных целей. Немалое количество исследований Гарвардской школы бизнеса указывает на то, что необоснованно высокие цели могут мотивировать людей на сомнительные действия для их достижения, особенно если эти цели кажутся нереалистичными. Руководители могут подталкивать людей к обману двумя способами. Или они будут «срезать углы» на пути к цели, или делать приписки в отчетах о выполнении. По словам Лизы Ордонес, профессора Университета штата Аризона, «цели вызывают сильный эффект “туннельного зрения”, заставляют людей сосредотачиваться на деталях в ущерб вниманию ко всему остальному, включая потенциальные последствия сомнительных решений, принятых ради их достижения». Когда люди чувствуют риск неудачи, они переключаются в режим предотвращения потерь, боясь потерять работу, статус или бонусы. Администрация по делам ветеранов дорого заплатила за этот урок, когда пыталась бороться со 115-дневным сроком ожидания госпитализации в городе Финиксе. Администрация поставила новую цель — снизить время ожидания до 14 дней, что привело к заявленному снижению срока до 24 дней. Но сотрудники чувствовали, что от них ждут манипуляций с отчетностью для создания видимости выполнения задач. Тем временем сорок ветеранов умерли, ожидая лечения в госпитале, при этом некоторые ждали более года. Организации должны обеспечить людей ресурсами, распорядком действий, навыками и поддержкой, необходимыми для достижения поставленных им целей, особенно амбициозных целей «на вырост».

Противоречащие друг другу цели вызывают чувство несправедливости. Когда у людей спровоцировали это чувство, возникают условия для сделки с совестью. Исследование Морин Амброз, Марка Сибрайта и Маршалла Шминке о несправедливости в организациях доказывает корреляцию между замечаемой сотрудниками несправедливостью и их сознательным выбором саботировать организацию. Рассмотрим одну компанию (моего клиента), которая в погоне за ростом поставила перед людьми противоречащие друг другу задачи. Главе отдела поставок выделили $3,5 млн на модернизацию завода, чтобы утроить объем производства. Часть этих средств пришла из сокращенного на 25% маркетингового бюджета того же подразделения. В то же время, чтобы добиться более высоких результатов, отдел продаж раздробил территорию каждого торгового представителя. Раздражение сейлзов по поводу того, что теперь нужно выполнять тот же план, но на меньшей территории, усугубилось резким снижением маркетинговой поддержки, которая могла бы подстегнуть продажи. Противоречащие друг другу цели привели к перепроизводству продукции, которая залеживалась у дистрибуторов. Через два года компанию обвинили в отгрузке партнерам объемов товара, который они были не в состоянии реализовать.

Этика не затрагивается в повседневных обсуждениях. Многие руководители убеждены, что вопросы этики следует обсуждать в случае, если разразился скандал, или в рамках программы соблюдения правил поведения. Каждый сотрудник получает свою ежегодную «прививку этики» во время обязательного обновления «морального кодекса» компании, и все дружно забывают об этом до следующего года. В книге «Four Myths about Morality and Business» Ник Эпли, профессор Чикагского университета, пишет: «Мысль о том, что все люди разные и все в жизни относительно, — это миф. На самом деле людей нужно учить, как ценности организации соотносятся с конкретными решениями». Лидерам следует стремиться к тому, чтобы в повседневных делах сотрудники исходили из соображений этики, а также создавать правила и нормы, в которых этика будет первостепенным делом. Джонатан Хайдт, профессор бизнес-этики Нью-Йоркского университета и основатель компании Ethical Systems, отмечает: «Важно говорить о положительных примерах этичного поведения, а не только о нарушениях. Постоянное внимание к тому, почему ваша компания делает то, что она делает, а также упоминание положительных поступков, совершаемых людьми, укрепляет желание принимать нравственные решения как “норму” вашей организации».

Сотрудники не видят перед собой положительного примера. Лидеры должны отдавать себе отчет в том, что с них спрос больше, чем с других. Они должны быть внимательны не только к своим намерениям, но и к тому, как люди трактуют их поведение. Разумеется, нельзя все предусмотреть, однако руководители, хорошо знающие подчиненных, будут внимательны к своей реакции на стресс, неудачам в работе, а также тщательны в оценке того, как политика компании влияет на двусмысленность ситуации и насколько спокойно они принимают плохие новости.

Прежде всего, даже когда речь идет о малейшей «лжи во спасение», подлинные лидеры стараются ни в коем случае не посылать людям сигнал, что лицемерие — это нормально. Например, руководитель может просмотреть презентацию сотрудника и дать совет вроде: «Я думаю, эти два слайда лучше убрать: они как красная тряпка для быка, а нам не хочется упускать такую возможность — получить от комитета по бюджету необходимые средства». Лидер может думать, что действует в интересах коллектива (выбивает необходимые ресурсы), однако тот человек, который готовил презентацию, только что получил сигнал: «Мы не можем говорит всю правду, потому что это может помешать нам получить желаемое». Лидерам следует ставить себя на место подчиненных, чтобы понять, какой сигнал они посылают.

Организации, которые не хотят увидеть свое имя в скандальных новостях, должны подвергать свои действия гораздо более строгой проверке, чем они, возможно, привыкли. В эпоху корпоративного недоверия для создания высокого уровня этики на работе одного кодекса поведения недостаточно. Это дело требует постоянных интенсивных усилий, направленных на то, чтобы этические стандарты стали нормой, а все, что им не соответствует, отвергалось как недопустимое.

Об авторе: Рон Каруччи — соучредитель и партнер компании Navalent, которая консультирует топ-менеджеров по вопросам управления изменениями; автор восьми бестселлеров.