Как выглядит коллективный
гений Pixar

Как внедряются инновации? Как выглядит этот процесс в организации?

Если вы хотите, чтобы в вашей компании было больше инноваций, этот вопрос важен, поскольку ответ на него определит вашу стратегию как руководителя. Возможно, вы, подобно многим, думаете, что инноваций добиваются, наняв несколько «творческих» людей и применив их лучшие идеи. Тогда для вас естественно будет предположить, что ваша работа — найти этих людей, затащить их в лабораторию по разработке новой продукции, рассмотреть их предложения и выбрать победителей.

К сожалению, все не так просто. В течение последнего десятилетия мы изучали инновационные команды и их руководителей. Мы видели, как работают процессы в организациях, которые способны раз за разом изобретать что-то новое.

Разумеется, инновации — это создание чего-то нового и полезного. Это может быть большим или малым, шагом вперед или целым скачком, новым изделием, новой услугой, новой бизнес-моделью, по-новому устроенным процессом — любым новым способом решения проблемы. В отличие от популярного мифа, что все это делается одиноким гением, корпоративные инновации чаще всего — это плод труда многих людей, «командный вид спорта», как сказал нам один управленец.

Поэтому, если вы хотите добиться более высокого уровня инноваций в группе, которой руководите, начните с понимания того, что на самом деле происходит, когда организация создает что-то новое — как «играют» в эту игру.

Для этого нет лучшего примера, чем Pixar Animation Studios, одна из наиболее новаторских организаций, которую мы исследовали. В 1995 году она создала «Историю игрушек», первый в истории полнометражный мультфильм, созданный с помощью компьютерной анимации, и закрепила свой успех беспрецедентной серией четырнадцати мультфильмов, каждый из которых был инновационным прорывом в мире анимации.

Поскольку практически все видели хотя бы один мультфильм Pixar, скорее всего, вы уже из личного опыта понимаете, что за продукт производит эта студия. Но, возможно, вы не знаете, как Pixar делает то, что он делает, что для создания компьютерной анимации требуются сотни людей, годы работы и сотни миллионов долларов. Преимущество цифровой анимации для кинематографистов заключается в полной художественной свободе. Предел ей полагает лишь воображение, а не реалии физического мира и возможности записывающего устройства. Но эта свобода дорого обходится. Все в фильме — совершенно все, вплоть до малейшей пылинки, движения брови героя в каждую долю секунды или едва заметной игры тени на его лице — должно зародиться в сознании и оказаться в фильме усилиями одного из тех сотен аниматоров таким образом, чтобы все это реально развивало и обогащало сюжет.

Как сказал нам Эд Кэтмулл, один из создателей Pixar, «каждый наш фильм содержит десятки тысяч идей».

Они — в каждом предложении, в каждой линии, в дизайне героев, интерьеров и пейзажей, местоположении камеры; в цветах, освещении, темпе. Режиссер и другие творческие руководители не порождают все эти идеи сами; наоборот, предложения вносит каждый член коллектива из 200—250 человек. Креативность должна присутствовать на каждом уровне художественной и технической части организации.

Теперь, имея представление об этом процессе и словах Кэтмулла, вспомните, что вы видели, когда смотрели фильм Pixar — результат этой долгой, сложной и кропотливой деятельности. Интересные образы и звуки, плавно перетекающие один в другой на экране, каждый из которых прекрасно вписывается в цельную картину, которая кажется плодом искусного рассказчика, а не коллективным трудом сотен людей.

В этом противоречии — между кажущейся простотой появляющегося на экране и сложностью творческого процесса — можно увидеть фундаментальную природу и главный вызов любой организационной инновации: создать, говоря принятым в этой статье языком, связную работу единого коллективного гения из разных составляющих конкретных авторов.

Разумеется, талант здесь играет важную роль, но компания, которая желает генерировать инновации на постоянной основе, не может остановиться на том, что наймет несколько «креативных» личностей. Даже если есть нужные люди, остается проблема того, как сделать, чтобы они продуктивно работали вместе.

Что это говорит нам о задачах управленцев, стремящихся к более широким инновациям? Прежде всего это значит, что никакой лидер не может обеспечить создание чего-то нового, так же как никакой режиссер не может породить и воплотить все идеи, необходимые для хорошего анимационного фильма. Вместо этого руководители должны создавать среду, которая помогает каждому проявить свои гениальные черты, а затем соединяет эти кусочки в единое новое целое — новый продукт, процесс, новую стратегию, новый фильм, порожденный коллективным гением. Эта почти волшебная трансформация — как раз то, что поистине новаторские организации хорошо умеют делать из раза в раз.

В процессе производства первой полнометражной картины, целиком созданной на компьютере, Эд Кэтмулл обнаружил эту истину, и это безусловно сыграло свою роль в способности Pixar продолжать создавать хит за хитом.

«Двадцать лет я воплощал свою мечту создать картину, которая была бы целиком создана с помощью компьютерной графики. Если честно, добившись своей цели — по окончании “Истории игрушек”, — я был в некоторой растерянности. Но затем я понял, что самым потрясающим из всего, что мы сделали, было создание уникальной атмосферы, породившей этот мультфильм. Моей новой целью стало... построить студию, в которой была бы глубина, упорство и желание искать те опоры, которые поддерживают взаимодействие сил, создающих волшебство».

Как лидеру, стремящемуся к инновациям, вам следует спросить себя, способна ли ваша организация «создать волшебство», преобразуя частички индивидуальной гениальности в произведение коллективного гения. Если нет, возможно, вам надо пересмотреть свой стиль руководства.

Читайте по теме:

• Истинные показатели успеха
• Внештатники высшего звена
• Корпоративное управление: правда и мифы