5 советов по внедрению инноваций
от Samsung

Представьте: вы работаете на новом рынке, далеко от центрального офиса — и вам нужно получить одобрение инициативы, которая несколько выходит за рамки традиционной стратегии компании. Ваши действия?

Только что опубликованное нами исследование работы европейской инновационной команды Samsung дает несколько ценных подсказок. В 2010 году компания создала небольшую, ориентированную на потребителя группу по разработке и внедрению инноваций, под руководством Люка Мэнсфилда со штаб-квартирой в Лондоне. Задача команды: разработать новые продукты для европейского рынка и, что самое главное, убедить руководство (в Южной Корее) инвестировать в эти проекты. Как выяснилось, некоторые инициативы команды расходились с общепринятой внутри корпорации стратегией по отношению к новым категориям продуктов.

Через три года работы стало ясно, что эта группа с задачей справилась: на конец 2013 года ожидаемый доход от ее инициатив составил полмиллиарда долларов. В разговоре с нами Мэнсфилд и его коллеги поделились своим опытом и рассказали нам о том, как сотрудничать с руководством, чтобы вывести на рынок даже неожиданные с точки зрения стратегии компании инновации. Вот пять советов, которые они дали.

1. Первым делом обсудите ожидания. Понятно, что новый рынок сам вынудит что-то поменять в существующей стратегии. Обсудите заранее с руководством, как вы будете решать такого рода конфликты, добейтесь для своей команды расширенной автономии, чтобы у вас оставалось пространство для маневра. Мэнсфилд, прежде чем принять эту должность, поставил предварительное условие: три льготных года и лишь потом с него могут требовать результат. Нам он пояснил: «Это соглашение не мешало руководству задавать вопросы, но нам позволяло обороняться и порой говорить “нет”».
2. Укрепите доверие благодаря идеям с низким уровнем риска. Коллега Мэнсфилда Рэн Меркази формулирует так: «Нанимая людей, мы четко говорим: ваша задача не в том, чтобы пропихивать в Samsung революционные идеи, а в том, чтобы создать условия для подрывных инноваций. Прежде чем мы сможем хоть что-то сделать, нужно повысить уровень доверия, добиться, чтобы руководство положилось на них». Вот один лишь случай: команда представила своему корейскому менеджеру интересный и нерискованный проект как раз в тот момент, когда этому человеку требовались новые идеи, чтобы порадовать босса. В результате корейский менеджер получил повышение, а команда нашла в его лице надежного защитника, который добился одобрения для более амбициозных проектов. Меркази подытоживает: «Добившись доверия на высшем уровне, мы можем теперь, когда прорывная идея наталкивается на противодействие, раз-другой в году обойти среднее звено и напрямую поговорить с топ-менеджерами. Однако использовать такие связи нужно осторожно: если слишком часто обходить среднее звено, наживешь врагов внутри организации».
3. Представьте портфолио с разными опциями. Член команды Джером Вутерс поясняет: «Если представить пять концепций, две из них точно будут достаточно консервативными и нерискованными, две более амбициозными и только одна крайне рискованной и многообещающей, но и в этой «безумной идее» будут некоторые ближние и осуществимые этапы, благодаря чему она уже не покажется совсем сумасшедшей. Таким образом, начальство сможет определиться с мерой риска, допустимой на данный момент, а не принимать однозначные решения, одобряя или отвергая конкретные идеи».
4. Повлияйте на выбор методов оценки. Многие крупные корпорации используют готовые формы для оценки новых идей. Любая методология дает зеленый свет одним идеям в ущерб другим. Чтобы ваши идеи проходили через это сито, нужно сразу разобраться подробно в работе этого механизма. К этой мысли команда Мэнсфилда пришла, исходя из собственного печального опыта: одна из первых и самых интересных идей (холодильник нового типа) была сходу забракована начальством. Дело в том, что Samsung использовала определенную методологию количественного анализа, которая пригодна для оценки постепенных изменений, однако «предубеждена» против такого рода радикальных идей. После такого афронта команда решилась на необычный шаг: она разработала собственную методологию оценки и убедила руководство использовать ее наравне со стандартной.
5. Попробуйте проскользнуть под радаром. Порой лучше извиниться задним числом, чем на все просить разрешения. По меньшей мере в одном случае команда сознательно нарушила корпоративный устав. Удалось выявить проблему с линейкой Galaxy: при переходе на Galaxy S2 возникали трудности с копированием контактов, фотографий и других данных с прежнего телефона (если он не принадлежал также компании Samsung). И тогда команда разработала приложение EasyPhoneSync, которое устраняло эту проблему, однако добро не получила: дескать, этим же занимается команда в Корее, вот пусть и занимается. Мэнсфилд и его сотрудники понимали, что некоторые проекты не будут использованы, и обычно смиряются с этим. Но в данном случае было неясно, как долго еще провозятся корейцы, а команда Мэнсфилда знала, что времени терять нельзя: на рынок вот-вот должен был выйти Samsung Galaxy S3 и отсутствие такого приложения лишило бы компанию потенциальных новых клиентов. Итак, Мэнсфилд пошел на риск и запустил собственное приложение. Программа оказалась чрезвычайно популярной, к концу 2013 году число скачиваний превысило миллион. Как мы уже говорили в другой статье: если все прочие выходы закрыты, порой правильным путем окажется разумное несоблюдение установок и правил.

Материал подготовлен при участии Томаса Веделла-Веделлсборга, соавтора книги « Innovation as Usual: How to Help Your People Bring Great Ideas to Life».

Читайте по теме:

• Истинные показатели успеха
• Внештатники высшего звена
• Корпоративное управление: правда и мифы