Налаживая отношения с иностранными работниками | Большие Идеи

? Корпоративный опыт
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Налаживая отношения с
иностранными работниками

Рон Брэдли ходил по своему кабинету из угла в угол. Он знал, что пора назначить дату встречи членов команды, чтобы проанализировать результаты работы за последний квартал. Такие встречи он проводил регулярно. Но на этот раз все было по-другому.

Автор: Энди Молински

Налаживая отношения с иностранными работниками

читайте также

Свобода в рамках

Ранджай Гулати

Пять приемов, которые помогут быстро принимать решения

Мелоди Уилдинг

Почему так важно следовать правилам

Борис Щербаков

Эксперимент как способ воспитания лидера

Рон Ашкеназ

Рон Брэдли ходил по своему кабинету из угла в угол. Он знал, что пора назначить дату встречи членов команды, чтобы проанализировать результаты работы за последний квартал. Такие встречи он проводил регулярно. Но на этот раз все было по-другому. Никогда еще он не чувствовал себя настолько дискомфортно, и причина была ему известна. Он чувствовал, что у него нет контакта с его работниками, особенно, иностранными работниками, и это ставило его – как ментора - в неудобное и неловкое положение. И нельзя сказать, что он не пробовал справиться с этой проблемой.

Будучи старшим партнером престижной глобальной консалтинговой фирмы, Рон знал, что младшие коллеги могут его побаиваться, так что преодоление барьеров и установление прочного человеческого контакта всегда было для него приоритетом. Он просил всех называть его «Рон», а не «доктор Брэдли». Он практиковал политику открытых дверей, призывая всех членов команды не записываться заранее на официальную аудиенцию, а просто стучаться в дверь его кабинета. Он всегда использовал любую возможность для того, чтобы неформально и расслабленно поболтать со своими работниками на любые темы: о погоде, об их семьях, о прошедших накануне спортивных мероприятиях, да и вообще о чем угодно. Наконец, он поощрял всех и каждого к открытому высказыванию своей позиции, чтобы на совещаниях, встречах команды и сессиях мозгового штурма они, не стесняясь, «говорили то, что думают» – спорили, обсуждали и ставили под сомнение любые идеи, чьими бы они ни были (даже его собственными!).

Но в случае иностранных работников все это не приносило ни малейшего результата. Они были вежливы и усердны в работе, этого нельзя было отрицать. Но в том, что касалось построения отношений и установления контакта на личностном уровне, они вели себе отчужденно и, казалось, были абсолютно в этом не заинтересованы. Это вызывало у Рона разочарование, и особенно обидно это было потому, что он действительно прилагал много усилий, и поэтому на ближайшей встрече команды он планировал обсудить эту проблему.

Ситуация Рона совсем не уникальна. На самом деле, за те десять лет, что я занимаюсь проблемами культурной адаптации, мне встречалось немало таких руководителей, как Рон, и все они сетовали на невозможность наладить отношения со своими иностранными работниками. Общался я и с самими иностранцами, которые жаловались на ту же самую проблему.

Возьмите, например, случай Чарльза, обаятельного молодого консультанта из Камеруна, работавшего в Соединенных Штатах Америки на одну из крупных международных компаний. В Камеруне отношения со старшими, включая непосредственных начальников, - очень иерархичны. Когда Чарльз был маленьким, его научили «говорить, когда спрашивают» и «быть видимым, но не слышимым». Так полагалось вести себя и дома, и в школе, и на работе. В Камеруне и речи быть не могло о том, чтобы неформально болтать с боссом о погоде и футболе, запросто стучать в его дверь, чтобы поговорить или, не дай Бог, ставить под сомнения его слова во время коллективной дискуссии. Однако именно это требовалось от Чарльза, чтобы преуспеть в этой компании, поскольку он был подчиненным Рона.

Я видел и слышал очень много подобных историй: менеджерам вроде Рона не удается установить доверительные отношения с их иностранными работниками, а работники вроде Чарльза, в свою очередь, оказываются неспособны наладить связь со своими руководителями. У обеих сторон это может вызывать растерянность и обиду, провоцировать нервозность и негативные эмоции. А для самих компаний это означает упущенные возможности, так как, если бы не это взаимное непонимание, они могли извлечь для себя выгоду, воспользовавшись преимуществом культурного разнообразия в рабочей среде. Так что же вы – как менеджер – можете сделать для того, чтобы наладить контакт с вашими иностранными работниками?

Первое, что вы можете сделать, это проявить эмпатию. Прочувствовав опыт и состояние ваших иностранных работников, вы значительно приблизитесь к тому, чтобы установить с ними полноценные человеческие отношения. Например, в случае Рона, это означало бы понять и принять тот факт, что его благие намерения «сломать барьеры» в общении с такими работниками, как Чарльз, не приведут к желаемым результатам так легко и быстро, как он надеется, потому что эти люди были воспитаны в культуре, где личное общение с боссом просто непредставимо.

Затем, если вы сами никогда не жили и не работали в других странах, почитайте литературу о культурных различиях и о проблемах культурной адаптации. Поговорите с теми из ваших знакомых, кто вышел из такой или похожей культурной среды, но адаптировался и аккультурировался в вашей стране лучше, чем Чарльз. Эти люди могут стать для вас бесценным источником информации, а возможно, даже смогут стать ментором и для самого Чарльза.

Хотя это может занять некоторое время, вам непременно удастся наладить личные отношения с вашими иностранными работниками. Найдите общие интересы – например, хобби, спорт или другие виды деятельности, которые объединяют все культуры, вне зависимости от различий. Например, я знаком с одним американским руководителем, который установил отличный контакт со своими канадскими работниками, благодаря общему интересу к хоккею – виду спорта, о котором он изначально имел весьма туманное представление, но к которому в итоге даже пристрастился. Будьте терпеливы в своих попытках развить отношения и не ожидайте линейного прогресса или мгновенных результатов. Также не принимайте отсутствие понимания – особенно на первых порах – за отсутствие интереса. Чтобы изменить модели поведения, человеку необходимы время и усилия, особенно когда речь идет об общении с кем-то, находящимся по отношению к нему в позиции власти. Представьте, насколько дискомфортно было бы для вас радикально поменять манеру общения с вышестоящими руководителями, особенно если с самого детства вам прививались другие стандарты.

Развивая отношения с вашими иностранными работниками, запаситесь терпением, и оно окупится сполна. Возможно, временами будет нелегко, но хорошие отношения с подчиненными того стоят. Так что не сходите с курса, и уже скоро вы сможете начать пожинать плоды многонационального рабочего коллектива.