Как высокие смыслы меняют
работу компании

На Unilever с ее более чем 149 тыс. сотрудников отражается любая проблема, связанная с изменением трудовых отношений. Компания вкладывает средства в ИИ и роботов для заводов, ведет переговоры с профсоюзами, нанимает гиг-работников и готовит свои кадры к переходу на электронную торговлю. Многие организации, сталкивающиеся с нынешними непростыми вызовами, полагают, что им придется уменьшить численность персонала, выведя часть людей за штат, или как-то иначе сэкономить на кадрах — например, урезав рабочие часы или соцпакет.

Unilever полагает, что механистический подход не учитывает позитивных элементов ситуации и в целом контрпродуктивен. Это не значит, что компания готова жертвовать финансовым результатом, лишь бы гарантировать занятость. Для нее сверхважно находиться в верхней трети списка самых прибыльных компаний отрасли, что требует высочайшего уровня автоматизации и компьютеризации бизнеса. Однако в Unilever не забывают уроков Пола Полмана, руководившего фирмой с 2009 по 2019 год. Он верил, что осознание предназначения работы снизит уровень напряженности между бизнесом и работниками и создаст лучшие условия для роста. Компания уверена, что акцент на высокой цели и в будущем позволит ей, не подвергая риску свою прибыль, адаптироваться к изменениям. Этого невозможно достичь, придерживаясь традиционной модели управления изменениями.

В этой статье мы опишем программу Unilever Future of Work и попытки компании следовать своей миссии: «Сделать экологичный и ответственный образ жизни повсеместным», в том числе в кадровой политике. Большинство использованных в ней методов пригодятся даже тем организациям, которые не разделяют точку зрения Unilever на происходящие изменения. Мы надеемся, однако, убедить скептиков, что самый эффективный подход — комплексный.

ОСОБЫЙ АКЦЕНТ НА СМЫСЛЕ

Решая наполнить новым, прогрессивным смыслом не только свои бренды, но и отношения с коллективом, Unilever руководствовалась рядом идей относительно меняющейся природы трудовых отношений.

Сейчас, когда требуемые для работы навыки меняются очень быстро, необходимо задать высокие цели. И в офисах, и на предприятиях приходится развивать навыки работы с компьютером гораздо быстрее, чем требовалось для использования технологий предыдущего поколения. Поскольку обновление навыков — это бесконечный процесс, Unilever стремится нанимать тех, кто готов учиться и разделяет ценности компании. Предназначение — краеугольный камень сплочения коллектива, и компания Unilever уверена, что ее преданность высоким целям позволит создать не только стабильные, продуктивные отношения с сотрудниками, но и команду, способную непрерывно меняться.

Осмысленность позволит привлечь молодых сотрудников. Опросы показывают, что новое поколение обращает больше внимания на смысл своей работы. 86% юных участников опроса LinkedIn сообщили, что готовы пойти на компромисс в отношении должности и зарплаты, если будут работать в компании, цели и задачи которой им близки. В то же время доля бэби-бумеров с теми же приоритетами — всего 9%. Характерно, что сотрудники всех возрастов одинаково высоко ценят возможность достигнуть своих личных и карьерных целей.

Осознание предназначения подскажет решение в непростых ситуациях. Молодежь требует от компании большей бескомпромиссности и готова громко протестовать, если считает действия работодателя неэтичными: вспомним выступления сотрудников компаний бигтеха против заключения военных контрактов. Unilever полагает, что акцент на предназначении в отношениях с персоналом ускорит переход к новой парадигме, в которой компания лучше подготовится к будущим вызовам. При принятии непростых решений, связанных с персоналом, руководитель сможет опереться на ценности организации и тем самым снизить риск сопротивления и недовольства среди сотрудников.

СОЕДИНЕНИЯ ТРУДА И СМЫСЛА

Unilever постепенно распространяет принципы устойчивого развития на работу с кадрами. Прежде компания допустила несколько ошибок — и извлекла из них важные уроки.

Смыслы начинаются с человека. Звучит парадоксально, однако для формулирования общей цели необходимо, чтобы сначала люди поняли, что важно для каждого из них. Этим управление персоналом принципиально отличается от других связанных с общностью целей инициатив — например, таких, как создание портфеля брендов. В большинстве своем они спускаются сверху. Сотрудники разного уровня делают все возможное, чтобы бренд выполнил те обещания, которые он дал клиентам, — но какие именно бренды будут жить, решает руководство. В Unilever же полагают, что процесс обновления персонала будет осмысленным только в том случае, если каждый работник сам решит, чего он хочет от будущего.

Например, непродуктивно поощрять обретение новых навыков сотрудниками, карьерные устремления которых находятся далеко за пределами компании: они не будут тратить силы на то, чтобы здесь удержаться. Более того, навязывание программы сверху может привести к сопротивлению. Чтобы люди не чувствовали себя машинами, которыми управляют, Unilever старается не употреблять термины вроде «перепрофилирование» и «переобучение». Если сразу поставить во главу угла смысл работы для сотрудника (в широком смысле, не ограничиваясь должностями и вознаграждением), это задаст правильный тон разговору и побудит его взять на себя ответственность за собственное развитие.

Гармонизация целей требует вовлечения множества людей. Впервые Unilever задумалась о гармонии целей отдельного человека и компании в 2009 году, когда запустила программу подготовки лидеров UFLP, которая помогла более чем 400 управленцам высшего состава осознать свое предназначение и сориентировала их в работе (подобные методы подготовки руководителей теперь практикуют многие фирмы). Программа оказалась настолько успешной, что Unilever распространила ее на все уровни организации.

Изначально, когда UFLP проводилась для высшего руководства, она занимала четыре дня. Отвлекать так надолго весь персонал было невозможно, поэтому компания создала однодневную версию семинара, подходящую для любого сотрудника, региона и языка. К лету 2021 года почти 60 тыс. человек (40% штата) определили свои цели с помощью этих семинаров. Unilever твердо настроена помочь в этом всем сотрудникам — даже временным. Теперь многие из них при знакомстве с новым коллегой прежде всего рассказывают о том, ради чего они здесь работают.

На семинарах сотрудники формируют индивидуальные планы развития на следующие полтора года, даже если финальная точка их пути находится вне Unilever. В планах пошагово указаны навыки, которые потребуются для достижения цели.

На этих занятиях будущее не стараются рисовать в радужном свете. Например, человек, который не хочет работать на заводе с высоким уровнем автоматизации, может честно признаться в этом и выбрать траекторию, которая ведет на более подходящую ему должность в другой части организации, либо за ее пределами.

Следуя плану развития, сотрудник начинает активно пользоваться обучающей платформой Unilever. Особую ценность приобретают такие ее инструменты, как рынки талантов, стажировки в других фирмах и сертификаты о владении ценными навыками. UFLP приносит свои плоды. В 2020 году 92% посетивших семинар по определению своей цели сотрудников утверждали, что работа их вдохновляет, в то время как среди остальных эта доля составила всего 33%.

Смысл направляет работу всех, включая фрилансеров. По мере того, как компании перестают мыслить в категориях 40-часовой трудовой недели и начинают воспринимать рабочее время как совокупность отдельных задач, особую важность обретают модели гиг-экономики и удаленного формата. Первые гиг-попытки Unilever были достаточно примитивными. Многие менеджеры не хотели и думать о привлечении внештатников, почти ни у кого не было опыта использования платформ для фриланса вроде Catalant или Momlancers. Unilever пришлось поменять правила: типичный срок выплат для компаний, выпускающих товары народного потребления, через 60 и более дней не подходит для гиг-работников. Компания выявила более 80 тыс. задач, которые точно надо выполнить в следующие пять лет и которыми займутся как штатные сотрудники, так и фрилансеры, подрядчики и почасовики.

Проведя первые эксперименты, Unilever быстро поняла, что лучшие фрилансеры бывают разборчивыми, поэтому компания должна предложить им нечто особое. Именно здесь сыграла роль ее приверженность принципам устойчивости. Увидев, что ценности Unilever совпадают с их собственными, фрилансеры с большей вероятностью подадут заявку на участие в проекте — и не в одном. Unilever идет к тому, чтобы объединить процессы подбора всех сотрудников — как штатных, так и внештатных.

Но общность целей проявляется не только в этом. Unilever убеждена, что эксплуатация гиг-работников нарушает ее социальную миссию, противоречит ценностям и вредит бизнесу, потому что люди, труд которых плохо оплачивается, не будут активно покупать товары ее брендов. Кроме того, несправедливость бьет по самой компании — как это произошло в Google, когда ее сотрудники присоединились к протестам и забастовкам, вызванным условиями труда для временных работников, подрядчиков и поставщиков. Unilever хочет, чтобы именно высокий смысл работы стал основой кадровой политики, которая объединит в себе гибкость для бизнеса и защиту для работника. Самая смелая на данный момент инициатива компании — U-Work, разработанная совместно с профсоюзами и законодателями Великобритании. Сотрудники, которые подписывают соглашение об участии в U-Work, получают ежемесячное вознаграждение, если обязуются проработать определенное число недель в течение года на коротких проектах Unilever. За участие в них люди получат дополнительные выплаты, а также бонусы, пенсионные взносы, оплачиваемый отпуск (между проектами) и стипендии, которые можно тратить на обучение.

Компания надеется, что U-Work и другие программы помогут ей удержать таланты (особенно среди имеющих детей и иных иждивенцев) и тем самым увеличить социокультурное разнообразие своих команд. U-Work имела успех в Великобритании, и Unilever решила развернуть подобные программы и в других странах.

Смыслы направляют процесс сокращения персонала. Труднее всего бывает, когда стремительные изменения заставляют Unilever провести сокращения, чтобы остаться конкурентоспособной и высокоприбыльной. Увы, новые технологии смогут обеспечить новыми формами работы не весь ее штат. Unilever полагает, что именно в сложные моменты проявляется ее высшая цель. За свою почти вековую историю компании не раз приходилось закрывать заводы. Ее задача — делать это «не как раньше». 21% ее сотрудников работают в Европе, где профсоюзы в целом сильнее, чем в других частях света. В 2019 году Unilever и Европейский производственный совет (который представляет ее европейский персонал) сформулировали концепцию работы будущего Future of Work. Они выработали единый подход к подготовке сотрудников, новые модели трудоустройства и программы приобретения рабочих навыков, а также выделили средства для поддержки этой инициативы. Принципы данного соглашения с тех пор были применены во всех отделениях Unilever в рамках программы ответственной трансформации Responsible Transformation.

Конечно, чтобы сотрудничество дало результат, профсоюзные лидеры должны были проявить смелость, ведь они отвечали за программу в той же мере, что и руководители Unilever.

Задача Unilever в том, чтобы 80—100% сотрудников, замещенных алгоритмами, нашли рабочие места внутри или вне организации (либо могли досрочно выйти на пенсию). На данный момент компания выполняет свои обещания по максимуму. Примером служит завод в Италии. Чтобы предотвратить его закрытие, управляющий обратился к властям, профсоюзам и университетам. В результате был создан план превращения завода в центр переработки вторсырья, сохраняющий рабочие места для всех.

Если же предприятие закрывается, а персонал увольняют, Unilever не теряет связи с бывшими сотрудниками и следит, чтобы, сменив работу, они не слишком потеряли в деньгах. Компания создает инновационные партнерства, чтобы помочь этим людям найти другие вакансии с близким уровнем вознаграждения. В частности, Unilever проводит совместные исследования с Walmart, пытаясь найти привлекательные карьерные пути для сотрудников обеих организаций.

Unilever поступает так потому, что сокращения «как прежде» — с противостоянием и конфликтами — несовместимы с ее высшими целями и в долгосрочной перспективе гарантированно приводят к разрушению ценности. Компания убеждает руководителей на местах, что заблаговременные инвестиции в трансформацию персонала позволят сэкономить еще больше и что если поделиться неприятными новостями с сотрудниками и представителями профсоюзов заранее, процессы сокращения не застопорятся, а пройдут более гладко. Работать так многим непривычно и страшновато, однако опыт Unilever подтверждает: увольнение людей и закрытие предприятий гораздо менее болезненны, если компания не забывает о своем предназначении.

Президент Кеннеди однажды проиллюстрировал космическую программу США историей об ирландском писателе Фрэнке О’Конноре. В детстве, если О’Коннор и его друзья хотели перелезть через стену, но та казалась им слишком высокой, они подкрепляли свою решимость, бросая через стену шапки.

В ближайшие годы Unilever столкнется с экзистенциальной проблемой: можно ли идти к высоким целям и одновременно готовить своих сотрудников к тому, что их навыки больше не пригодятся? Руководители отдают себе отчет в том, что часть планов не сработает и отдельные действия, направленные на достижение устойчивости, окажутся неэффективными или даже приведут к негативным последствиям. Но Unilever уже перебросила шапку через стену. Компания полагает, что приверженность смыслам поможет ей создать коллектив, способный справиться с любыми вызовами будущего.