CEO, вам
нужен ментор

В привычной картине корпоративного мира опытные сотрудники передают знания тем, кто только начинает свой профессиональный путь. Обратное наставничество (reverse mentoring) переворачивает эту модель: ментором становится младший сотрудник, а учеником — тот, кто выше его по должности.

Авторство концепции приписывают бывшему CEO General Electric Джеку Уэлчу. В 1990-х Уэлч провел пилотный проект, в котором объединил 500 сотрудников разных поколений в надежде, что более молодые сотрудники обучат других, в том числе своих руководителей, работе с технологиями. С тех пор компания продолжает практиковать такой формат. Программа GE подчеркивает важность постоянного развития цифровых компетенций как у топ-менеджеров, так и у всей команды. Подобную практику ввели и другие компании — Target, Cisco, UnitedHealthcare, Est?e Lauder, PwC.

Одной из компаний, которые не только внедрили обратный менторинг, но и откровенно рассказали о своем опыте, стала брокер Pershing. Причиной, по которой СЕО компании задумался о подобном эксперименте, стало желание донести до высшего руководства свежие идеи. А в итоге компании удалось добиться впечатляющих цифр по удержанию персонала: 96% сотрудников-миллениалов, прошедших через программу с 2013 по 2016 год, остались в компании. Как считают в компании, те, кто участвовал в программе, чувствовали себя теснее связанными с компанией, что, возможно, повлияло на их решение остаться.

В немногочисленных исследованиях понятие reverse mentoring часто звучит в контексте инклюзивных практик: молодое поколение сотрудников обучает старших или даже пожилых коллег осваивать технику и специфическое ПО. Но в 2025 году тренды в технологиях, подходах к управлению и паттерны взаимодействия на уровне команды меняются так быстро, что реверсивный менторинг кажется логичным и едва ли не единственным ответом на эти вызовы. Речь идет уже не о том, чтобы научить старшее поколение регистрироваться в соцсетях, а о том, чтобы «держать нос по ветру»: поддерживать в компаниях высокий уровень восприимчивости к инновациям, оставаться привлекательным работодателем и укреплять горизонтальные связи внутри. Согласно исследованию Пекинского университета информационных наук и технологий , проведенному среди сотрудников нескольких технологических компаний, обратный менторинг положительно влияет на уровень «инновационного поведения» и среди менторов, и среди менти, а также помогает реализовать в компании принцип lifelong learning: менее опытные сотрудники учатся передавать знания и общаться на другом уровне со своими руководителями. Для руководителей в свою очередь — это возможность погрузиться в новые области, оставаться в профессиональном контексте и общемировых трендах.

История из практики

Я много лет сопровождаю CEO и топов в трансформационных процессах, в том числе запускала формат reverse mentoring в командах, помогала определить безопасную рамку для менторских пар, работала с сопротивлением топов и проводила разборы после первых раундов. Могу сказать, что руководителю пойти на такой эксперимент бывает непросто, но выводы, которые можно из него вынести, иногда кардинально меняют подход к управлению и процессам.

Однажды мы попробовали reverse mentoring в крупной еком-компании с руководительницей SMM-направления. Ее ментором стал стажер, только что прошедший онбординг. Формат был экспериментальным: четыре встречи по 45 минут в течение двух месяцев.

На первой встрече стажер поделился, что ему было сложно понять, какие из негласных правил в команде обязательны, а какие нет. Он рассказал, что «новички молчат, когда не поняли», чтобы не выглядеть глупо, и что он из-за этого уже допустил несколько ошибок в коммуникациях. Он также заметил, что внутри команды много крутых идей, но их никто не озвучивает, потому что «это не принято».

За несколько встреч руководительница увидела, что команда воспринимает ее стиль управления как слишком требовательный и «закрытый для вопросов». Это плохо влияло на спонтанность и креативность, которые были важны для их работы, а об ошибках говорили тогда, когда скрыть их уже было невозможно, вместо того чтобы разобраться с проблемой на старте.

В результате она внедрила простой формат: «15 минут после летучки — для любых вопросов». Кроме того, ввела новую традицию: каждый месяц один из младших сотрудников модерировал брейншторм вместо нее. Не сразу, но эти шаги дали результат. Команда стала более открытой, а коммуникация — прозрачной.

На внутренней встрече руководительница делилась, что впервые увидела, как ее действия интерпретируются «снизу» и как это влияет на работу команды.

Сопротивление руководителей и предубеждения

Несмотря на то, что многие компании на российском рынке, особенно в технологической сфере, все больше тяготеют к построению горизонтальной культуры и ждут от сотрудников не только выполнения прямых указаний, но и инициативы и автономности, предубеждений к практикам типа reverse mentoring довольно много.

Чаще всего руководители опасаются:

• потерять авторитет в глазах команды,

• оказаться в уязвимом положении и потерять необходимую дистанцию с командой,

• оказаться без привычных рычагов давления, которые может давать иерархическая позиция «сверху».

Младшие сотрудники, в свою очередь, могут бояться менторить руководителя, если в компании нет культуры горизонтального диалога или руководитель непредсказуем и на самом деле не понимает, зачем ему это надо.

В российских корпорациях исторически силен вертикальный стиль управления: старший всегда прав, младший слушает и соглашается. Открытый диалог между поколениями часто воспринимается как подрыв авторитета или «неприличная вольность». Добавьте сюда синдром отличника у лидеров, страх потерять лицо и отсутствие привычки к экспериментам — и вы поймете, почему формат, который предполагает учиться у джуна, кажется чуждым. Reverse mentoring требует, по сути, глубокой культурной перестройки.

Еще одна причина — недостаток инфраструктуры и доверия. Чтобы запускать обратное наставничество, нужно, чтобы люди не боялись говорить правду, у топов был реальный интерес, а у HR — ресурсы на поддержку формата. А не просто «сделаем пару зумов и напишем в отчете, что эксперимент провели». Поэтому пока такие программы в России — это не системная история, а редкие, точечные вспышки.

Кому стоит присмотреться к reverse mentoring

1. Если для вашего бизнеса важно поддерживать или запустить культуру инноваций, а ваши результаты напрямую зависят от того, насколько быстро вы адаптируетесь к новым трендам и способны ли задавать их сами. Это невозможно сделать без открытого диалога и гибкости к изменениям.

2. Если в компании остро стоит проблема найма и удержания более молодых сотрудников. А разрыв между «старичками» и новыми сотрудниками такой значительный, что слаженной работы не получается.

3. Если в компании не хватает открытости и доверия к топ-менеджменту, и это негативно влияет на процессы и вовлеченность в работу.

С чего начать

Инициатором новых форматов коммуникации в компании, в том числе обратного наставничества, могут быть и HR, которые заинтересованы в том, чтобы удержать сотрудников и выстроить культуру доверия, и отдельные руководители (даже CEO) — обычно те, кто открыт к экспериментам и не держится за иерархию.

В случае, когда с инициативой приходит HR, а руководитель не готов сразу «впрыгнуть» в формат, где его учит человек без регалий и статуса, важно двигаться мягко и с уважением к его страхам. Кроме того, от HR здесь важно оставаться «адвокатом» формата.

Можно начать с одного-двух «безопасных» участников. Пускай это будут люди, готовые к эксперименту, а формат — мягкий и органичный для них.

Что это могут быть за форматы:

— рэндом-кофе,

— интервью на заданную тему,

— обсуждение конкретного кейса или задачи,

— специальные короткие форматы стратегических сессий.

О чем важно помнить: обоим участникам, скорее всего, будет некомфортно. Поэтому вопросы и тему разговора лучше продумать заранее. Узнайте, с какими знаниями руководитель хотел бы выйти из этого эксперимента: прочувствовать обстановку в команде и понять, куда двигаться дальше; научиться применять в ежедневной работе новые инструменты; почерпнуть идеи для новых продуктов или даже начать развивать свой личный блог. Для вдохновения можно почитать пост Мэтью Донга, сооснователя Wohoo Group, бывшего старшего исследователя в Gartner, в котором он делится своим опытом.

Общие рекомендации для руководителя — задавать больше вопросов и меньше высказывать свое мнение, не давить на своего ментора, быть готовым слушать, не отвлекаясь. Сотруднику — быть активнее и смелее. На практике придерживаться этих советов бывает очень непросто — и чаще всего это проявляется не в сопротивлении, а в мелких, но системных сбоях.

Руководители по инерции начинают «учить жизни», не давая ментору раскрыться. Младшие сотрудники, наоборот, слишком ждут разрешения проявиться и боятся сказать что-то не то. Формат формально соблюден, но по факту смысла в нем нет. Чаще всего такие ситуации заканчиваются неудачей из-за попыток перенести привычную управленческую динамику в формат менторства, надежды на спонтанный эффект и отсутствия четко проговоренных ожиданий. Среди типичных сложностей можно выделить напряжение, связанное с асимметрией ролей, страх перед критикой и ощущение, что время тратится зря.

Как можно работать с этими сложностями системно:

— Вводить краткое обсуждение в начале каждой встречи: «Что сегодня важно обсудить?», «Какой у нас фокус?».

— Прямо договариваться о ролевом распределении и правилах коммуникации: «Я сейчас буду только слушателем» или «Скажи, если я начинаю вмешиваться».

— Проводить короткие ретроспективы раз в три-четыре встречи: что работает, что хочется изменить.

— На старте — подключать фасилитатора, который поможет следить за соблюдением безопасной рамки, когда каждый придерживается договоренностей и обозначенной роли.

Если вы руководитель и хотите попробовать подобный формат на себе, лучше все равно взять в помощь кого-то третьего, кто сможет беспристрастно проанализировать состояние всех участников, и вас в том числе.

Как понять, что формат работает

Смотрите не только на цифры, но и на изменения в восприятии. Проведите интервью с участниками до и после программы — спросите, как изменилось их понимание ролей, культуры, себя и своей позиции. Посмотрите на динамику eNPS, уровень вовлеченности и доверия внутри команд. Обратите внимание, сколько управленческих гипотез и решений было сформулировано или скорректировано на основе этих диалогов. А главное — соберите отзывы от самих лидеров: чем для них стал этот опыт и как он повлиял на их подход к управлению.

Reverse mentoring и уровни управления

Обратное наставничество возможно и полезно не только на уровне CEO. Формат работает на всех уровнях — от топ-менеджмента до middle и даже в связках intern + руководитель направления. Важно понимать, что в каждой связке ментор — это не про опыт в компании, а про точку зрения, к которой у другой стороны нет доступа.

Например, топ может учиться у молодого специалиста цифровым привычкам, взгляду на культуру, улавливанию слабых сигналов от команд. Middle-менеджер — услышать от стажера, как воспринимаются его решения на входе, где теряется прозрачность или почему командные нормы демотивируют новичков.

Формат особенно эффективен, когда между сторонами есть разрыв в опыте, поколении, восприятии или статусе. Это не всегда про возраст — иногда сотрудник просто ближе к клиенту, продукту или операционке, и именно его взгляд помогает настроить управленческую оптику.

Обратное наставничество не для всех

Обратное наставничество звучит прогрессивно, но подходит не всем и не всегда. Внедрять его стоит только в тех организациях, где есть хотя бы минимальная культура доверия и готовность слышать друг друга. В противном случае формат может не просто не сработать — он усилит недоверие и напряжение.

Вот несколько ситуаций, в которых reverse mentoring, скорее, навредит, чем поможет:

1. В компании сложилась культура страха и иерархии. Если младшие боятся говорить правду, а старшие — слышать неприятное, в результате вы получите имитацию. Ментор будет молчать или льстить, а лидер — отыгрывать заинтересованность.

2. Если у лидера нет готовности признать свою некомпетентность в чем-то. Формат требует признать: «я чего-то не знаю». Если топ воспринимает это как угрозу, диалог быстро свернется.

3. Если инициатива исходит только от HR без поддержки первых лиц. Reverse mentoring — это не «проект для молодежи». Это трансформационный инструмент. Без участия CEO он не сработает.

4. Если нет ресурсов на сопровождение. Без фасилитации, методических рамок и чекапов пары рискуют быстро выгореть или превратиться в хаотичный обмен мнениями.

5. Если цели программы размыты. Когда непонятно, зачем это все, участники не чувствуют ценности. Появляется ощущение «еще одной нагрузки», а не пространства развития.