Правда
об ИТ-бюджете

В ИТ-бюджете часто очень сложно разобраться; он важен и для основной деятельности компании, и для ее инновационных направлений — поэтому у предприятий выработался устойчивый иммунитет к любым его сокращениям, даже в периоды экономического спада. И все же этот бюджет необходимо внимательно изучать, ведь он изначально избыточен.

Издержки на ИТ-усовершенство­вания часто не соизмеримы с результатами.

■ Установите для каждого подраз­деления и отдела фиксированный ИТ-бюджет — он должен быть напрямую увязан с ожидаемыми резуль­татами.

■ Не выделяйте дополнительное финансирование. Бюджет израсхо­дован — значит, израсходован.

Проекты часто оказываются слишком громоздкими и долгими еще и из-за того, что ПО дополняется ненужными функциями.

■ Одобряйте проекты и утверждайте финансирование каждого этапа только после того, как руководители ИТ-отделов убедятся в необходимости каждой новой функции.

■ Привяжите зарплату руководителей к результатам их деятельности: внедренный ими новый продукт должен оправдывать потраченные на него деньги.

Приобретенные ранее приложения и инфраструктура часто не используются в полной мере.

■ Освойте как следует имеющиеся у вас технологии прежде, чем приобретать новые.

■ Убедите ИТ-руководителей в том, что издержки на покупку новой инфраструктуры нужно компенсировать снижением расходов на поддержку базовой.

Вероятность неудачи слишком высока.

■ Сократите длительность каждой стадии проекта. Разбейте проект на мелкие этапы — чем меньше задача каждого, тем меньше риск и выше вероятность успеха.

■ Установите «критерии остановки» проектов. (Например, проект следует остановить, если первоначальный бюджет изменялся дважды, а до пилотной версии дело так и не дошло.)

У технических специалистов нет стимула работать лучше, да и качество работы зачастую не измеряется.

■ Сделайте так, чтобы разработчики и группа техподдержки отвечали за операционные расходы на устранение любых дефектов (это касается и заявок на срочное внесение изменений, и звонков в службу поддержки).

Менеджеры плохо разбираются в программных продуктах, которые используются в их подразделениях.

■ Возьмите пример с Intuit — введите штрафы за «беспомощные» звонки в службу поддержки.

ИТ-менеджеры слишком боятся рисковать: «Никого еще не увольняли за покупку продуктов IBM или Microsoft».

■ Требуйте, чтобы сотрудники ИТ-отделов подсчитывали, не выгоднее ли будет увеличить срок службы систем, реже внедрять обновления, расторгнуть существующие соглашения о поддержке и использовать открытые программные платформы и приложения.

Как правило, организации слишком много тратят на ИТ только потому, что не могут отказать чересчур напористым торговым представителям ИТ-поставщиков. Пришло время руководителям, в том числе начальникам ИТ- и других отделов, тщательнейшим образом изучить все факты и понять, из-за чего взвинчиваются расходы на информационные технологии. За 30 лет работы в этой сфере я выявила семь основных причин раздувания ИТ-бюджетов — для этого я также провела опросы в шести крупных компаниях.

Устранить эти семь причин не так-то уж и просто. ИТ-отдел скорее всего не справится с этой задачей в одиночку: отказав своим партнерам по бизнесу, он наверняка испортит с ними отношения. ­Поэтому ему обязательно понадобится поддержка сверху. Есть только один надежный путь: необходимо потребовать, чтобы руководители всех подразделений (а не только ИТ-отдела) определили, как именно эти причины влияют на функционирование компании, и предложили способы борьбы с ними.

Помните: меры, которые вы выработаете сегодня, с лихвой окупятся завтра. Из-за кризиса вы скорее всего начнете более критически относиться к формированию ИТ-бюджета. А вот на инвестиции и управление капиталовложениями экономический спад едва ли повлияет — эти вопросы требуют пристального внимания в любой ситуации.