Не требуйте отдать мяч вам | Большие Идеи

? Корпоративный опыт
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Не требуйте отдать
мяч вам

Часто в тяжелые времена руководители решают, что они должны не только отдавать распоряжения, но и брать всю игру на себя. Но ведь экономический спад — не повод для тотального контроля. Наоборот, он дает шанс вдохновить подчиненных на новые достижения и научить их мыслить более творчески. Более того, прибегнув к помощи коллективного разума организации, можно добиться потрясающих результатов.

Автор: Эриксон Тамара

Не требуйте отдать мяч вам

читайте также

Как календарь может спасти работающих родителей от хаоса

Элизабет Грейс Сондерс

Как семейным парам совместно преодолевать стресс

Джеки Коулмен,  Джон Коулмен

Пять ошибок, которые вы совершаете, когда у вас нет сил

Элис Бойес

Фруктовый ад

Анастасия Миткевич

Чувство долга в крови у большин­ст­ва руководителей. Они постоянно ощущают груз ответственности перед акционерами и клиентами, а тем более перед сотрудниками организации, для которых работа — это источник существования.

Не удивительно, что, когда дела идут неважно, многим руководителям кажется, что они должны не только отдавать распоряжения, но и брать всю игру на себя. Это заложено в самой природе руково­дителя: в трудной ситуации он кричит: ­«Отдай мяч мне!» Повинуясь инстинк­ту, он начинает закручивать гайки — ­пересматривает расходы, ужесто­чает требования к проектам и новым продуктам, перенаправ­ляет все ­ключевые вопросы вышестоя­щему начальст­ву, следит, чтобы сотрудники были максимально загружены, закрывает второстепенные направления бизнеса и т.д. Руководители обсуждают насущные проблемы в узком кругу за закрытыми дверями, а общие собрания трудового коллектива отменяются. Все это приводит к централизации власти.

В разгар кризиса руководители часто забывают о том, какую мощную поддержку может им оказать коллективный разум организации. Вместо того чтобы самому вести мяч, боясь выпустить его из рук и передать кому-нибудь еще, лучше направьте в нужное русло энергию и идеи сотрудников. В тяжелые времена руководитель должен следовать нескольким правилам.

Ставить высокие цели. Покажите людям привлекательную цель и пробудите их энтузиазм, ставя перед ними интересные задачи. При этом не зацикливайтесь на будничных проблемах и не давайте подсказок.

Укреплять атмосферу доверия. Не отменяйте общих собраний, не подстегивайте внутреннюю конкуренцию и не сокращайте расходы на обучение. Поощряйте сотрудничество, поддерживая общение и обмен знаниями в коллективе.

Не стойте на месте. Убедитесь, что в компании нет «единственно правильных» точек зрения, что люди открыты новому. Не отме­няйте деловых поездок и не ограни­чивайтесь сотрудничеством только с проверенными партнерами. Знакомьте сотрудников с новыми идеями и сами относитесь к ним серьезно. Ищите новые направления для бизнеса. Проводите мозговые штурмы и анализируйте разные сценарии развития. ­Организовывайте разные тренинги, экспериментируйте. Вкладывайте средства в повышение квалификации сотрудников.

Этих трех принципов придерживался Йорма Оллила, генеральный директор Nokia. Следуя традициям компании, он всегда выступал за кооперацию и взаимодействие сотрудников, работающих в разных странах. Он заставлял новых руководителей много путешествовать, чтобы они заводили личные связи с широким кругом полезных людей по всему миру. Ничто не могло заставить его поступиться своей заветной целью — создать информационное общество, в котором благодаря развитию ИТ все получат равный доступ к инфор­мации.

Можно следовать столь честолюбивым целям и в самые трудные времена — и это не мешает руководителям распределять обязанности между многими людьми. Экономический спад — не повод для тотального контроля. Он дает вам шанс вдохновить подчиненных на новые достижения, научить их мыслить более творчески. Отдайте пас своей команде.