А теперь вы
меня слышите?

Качество работы советов директоров напрямую зависит от того, насколько свободно их члены общаются друг с другом. В самом деле, если бы они более тесно взаимодействовали, можно было бы избежать многих скандалов. Чтобы разобраться, что затрудняет обмен информацией между членами совета директоров и почему они часто предпочитают промолчать, я два раза подряд побывала на заседаниях правления в пяти американ­ских публичных компаниях и провела интервью с их директорами.

В результате мне удалось выявить два существенных фактора, мешающих общению. Во-первых, хотя заседание правления обычно представляется как собрание единого коллектива, в реальности его участники четко делятся на две группы: ­директора и менеджеры. Я заметила, что ­директора тратят всего 15% времени на общение друг с другом, остальные 85% у них уходят на взаимодействие с менеджерами. Поэтому они редко напрямую обмениваются информацией и о мнении других директоров часто узнают окольными путями.

Во-вторых, директорам приходится играть сразу две роли: надзирателей и консультантов — они контролируют работу менеджеров и в то же время дают им советы по стратегическим вопросам. Переходить от одной роли к другой нужно очень осторожно, не забывая согласовывать свои дейст­вия с коллегами. Если им кажется, что кто-то чересчур увлекся одной ролью в ущерб другой, открытому общению и обмену инфор­мацией приходит конец. Я не раз видела, как директора стараются сдерживаться и не критиковать друг друга за нарушение баланса между этими функциями, а многие и вовсе предпочитают промолчать, лишь бы избежать конфликта.

По этим причинам члены советов директоров, на заседа­ниях которых я побывала, нередко обсуждали важные проблемы после завершения встречи — так они могли общаться свободнее и спокойнее. И хотя от этих неформальных собраний иногда действительно был толк, я увидела и их минусы. В обсуждениях участвовали не все директора, и некоторые оказывались не в курсе дел. Кроме того, иногда закулисное общение полностью заменяло дискуссии на официальных заседаниях — в результате менеджеры вообще не ­слышали, чтобы директора что-нибудь обсуж­да­ли. Советы директоров двух компа­ний решили эту проблему: здесь проводят закрытые совещания только руководителей высшего звена и активно управляют их ходом.

Закрытые совещания без участия менеджеров нужны. Однако часто их устраивают после основного заседания, когда директорам уже не терпится разойтись; кроме того у этих собраний часто нет четкой структуры и темы. И все же, поскольку присут­ствие менеджеров мешает директорам говорить начистоту, такие ­заседания очень важны. Советы директоров двух упомянутых компаний регулярно проводили закрытые совещания под руковод­ством председателя совета директоров или лид-директора. Встречи проходили по четкому плану, и на них обязательно обсуждались новые проблемы. Участники доносили до сведения генерального директора все важные вопросы — для этого они даже разработали официальную процедуру. Директора осознали важность закрытых совещаний и стали относиться к ним очень серьезно. Такие встречи сплотили их, и в результате изменились дух и суть общих собраний — теперь и здесь шли полноценные дискуссии.

Активно управляя ходом заседа­ний, председатели не только выполняли традиционные админист­ративные функции, но и поддерживали взаимодействие членов совета и сплачивали коллектив. Перед каждым ­собранием они определяли круг вопросов, которые необходимо будет рассмотреть, а затем анализировали, что и как было решено. Председатели советов директоров призывали коллег ­говорить на любые темы и таким образом давали им возможность открыто высказывать критические замечания. Некоторые даже опрашивали всех директоров и задавали им вопросы, лежащие вне их компетенции, — так они узнавали разные точки зрения. И конечно, опытные председатели доводили все, даже самые конфликт­ные дискуссии до логического конца — в результа­те директора уже не боялись затрагивать темы, чреватые разногласиями.