Разбор полетов
перед стартом

Просто удивительно, как часто про­екты заканчиваются неудачей. Одна из причин в том, что на этапе предварительных обсуждений людям свойст­венно подавлять возникающие у них сомнения и опасения. А что если заставить самых опытных сотрудников раскрыться, дав им возможность спокойно высказать свое мнение о слабых сторонах проекта? Тогда шансы на успех значительно повысятся.

Это подтверждает исследование, которое в 1989 году провели Дебора Митчелл из Уортонской школы бизнеса, Джей Руссо из Корнелльского университета и Нэнси Пеннингтон из Университета Колорадо. Выяснилось, что, если оценивать перспективы проекта, как бы оглядываясь на него из будущего, то есть так, словно он уже реализован, точность выводов увеличивается на 30%. Опираясь на этот прием, мы разработали метод «разбора полетов перед стартом», который помогает заранее выявить максимум возможных проблем.

Наш метод — альтернатива раз­би­рательствам, которые обычно следуют за неудачами. Если развивать анало­гию с полетом, обычные разборы позволяют пилотам и их командирам понять, почему не была решена боевая задача. Это полезно всем — вот только операция уже провалена. Если же скорректировать проект «перед стартом», очень может быть, что потом не понадобится изучать его обломки. Смена угла зрения меняет и отношение к проблеме. Обычно обсуждения будущего проекта сводятся к поиску проблем, которые могли бы возникнуть. А разборы перед стартом исходят из предпосылки, что задача уже провалена, поэтому вопрос звучит иначе: что сделано неправильно? Соответственно, проектной группе нужно убедительно объяснить, по каким причинам это произошло.

Обычно такой разбор проводится вскоре после того, как перед группой поставят проектную задачу. Ведущий сообщает, что проект потерпел крах. Затем в течение нескольких минут присутствующие записывают все при­чины ­неудачи, какие им приходят в голову, включая неполиткоррект­ные предположения, на которые ­в обычных условиях никто бы не осмелился. Например, на сессии в компа­нии из списка Fortune 50 один из начальников заявил, что предполагаемый экологический проект стоимо­стью в миллиарды долларов прова­лился из-за того, что из компании ушел действующий гендиректор, а вместе с ним исчез и всякий интерес к идее. Другой отметил, что дело застопорилось, потому что изменились природоохранные нормативы.

После этого ведущий просит участ­ников группы по очереди, начиная с ру­ководителя проекта, зачитывать по одной причине ­гипотетического провала из своего списка, пока не бу­дут исчерпаны все предположения. Руководитель проекта собирает их, чтобы потом проанализировать и найти надежные способы защиты.

Вот пример обсуждения в компа­нии, получившей военный ­заказ, — создать мощную компьютерную прог­рамму для плани­рования операций ВВС. Один сотрудник, который на офи­циальном совещании, посвящен­ном запуску проекта, сидел тише воды ниже травы, высказал догадку, что ­проект провалился из-за слишком ­высоких системных требований программы. Один из алгоритмов расчета был слишком «тяжел» для ноут­буков, которыми обычно пользовались военные в поле­вых условиях. Из-за этого процесс пла­нирования растягивался на несколько часов, в то время как результаты нужны были немедленно. Выяснилось, что разработчики уже сами заметили проблему и поняли, как упростить алгоритм, но не решались сказать об этом. В результате программу оптимизировали и заказ был успешно выполнен.

В другой компании один из топ-

менеджеров предположил, что наме­чав­шийся исследовательский проект потерпел фиаско из-за недостатка времени. На его взгляд, проектная группа не успевала подготовиться к очередному заседанию совета, где утверждались планы по запуску продуктов. Когда перед этим проект обсуждали на официальном уровне, о цейтноте никто даже не упомянул. В итоге руководитель проекта переработал план, учтя график ключе­вых совещаний руководства.

Взгляд из будущего в чем-то превоc­­ходит традиционные методы оценки рисков. «Разборы полетов перед стартом» не просто вовремя вскрывают потенциальные проблемы, но и помо­гают бороться с шапкозакидательски­ми настроениями наиболее увлеченных сотрудников. Кроме того, этот метод выявляет таланты — ведь обна­ружив никем не замеченные подводные камни, сотрудник может по праву гордиться своей интуицией и опытом, а окружающие учатся у него. ­Вдобавок это упражнение обостряет нюх команды на ранние тревожные признаки уже на этапе реализации проекта. Так что весьма вероятно, что разбор перед стартом избавит вас от менее приятного процесса расшифровки черных ящиков ­вашего проекта.