Зачем менять
офисную рассадку?

Многие сотрудники считают реорганизацию офисного пространства пустой блажью. Вся эта уборка на столах, паковка вещей, прерывание привычной работы — почему, зачем? Дизайнеры убеждают нас, что возможность выйти со своего рабочего места и поговорить то с одним, то с другим коллегой делает нас общительнее и креативнее, помогает работать сообща. Многие менеджеры с этим согласны. Когда Стив Джобс планировал новую штаб-квартиру Pixar, он, как известно, вывел зону туалетов в атриум — чтобы вынудить сотрудников проходить дополнительное расстояние. Замысел состоял в том, чтобы по пути люди сталкивались и, поговорив о том о сем, могли придумать нечто новое. Однако с уверенностью оценить финансовую отдачу от реконфигурации офиса было практически невозможно — до недавнего времени.

Профессор Университета Карнеги — Меллон Сунки Ли узнал о том, что условия для проверки концепции «пересадки» сложились сами собой в крупном южнокорейском интернет-магазине, переехавшем в новую штаб-квартиру (компания решила остаться анонимной). В старом здании работало 12 команд, отвечающих за нахождение и маркетинг краткосрочных акций по различным категориям продуктов: электроника, детские товары, одежда и др. Прежний офис был разделен на два помещения по 6 команд. В новой ­штаб-квартире ­компания хотела поместить все команды вместе, однако их пришлось снова разделить на два помещения на одном этаже, совершенно идентичных по оформлению, освещению, оборудованию, расстоянию между командами и столами и близостью к руководству: 9 команд посадили в одной комнате, 3 в другой. В остальном условия были те же, что в прежнем офисе. Рассадка проводилась без учета индивидуальных предпочтений.

Изучив 38 435 сделок, заключенных 60 мерчандайзерами в течение 200 дней (120 до переезда и 80 после переезда), Ли обнаружил, что в увеличившемся отделе мерчандайзеры в среднем нашли на 25% больше новых поставщиков, чем все сотрудники до переезда. Эта разница не стала результатом сотрудничества: она обозначила новое качество работы. Ли утверждает, что произошел сдвиг от «проработки» (воспроизведения предыдущих сделок) к «разведке» (исследованию новых идей). Возможно, еще важнее то, что дневная выручка на мерчандайзера, оказавшегося рядом с новыми коллегами, стала в среднем на 40% выше ($16 510 в день), чем до переезда.

Такой рост креативности (переход к «разведке») оказался статистически значимым только у сотрудников с опытом в заключении сделок выше среднего по организации, если они прежде не общались с новыми соседями. Ли объясняет: «При наличии должного опыта в профессии появление вокруг новых людей повышает креативность. Смежность команд ­порождает доверие, стимулирует обмен полезной информацией, побуждает комбинировать старые и новые знания и приходить к новым решениям».

В новых условиях были найдены такие продукты, как рисоварка, работающая от автоаккумулятора (сочетание бытовой и развлекательной категорий товаров), теплые наушники со встроенной функцией Bluetooth (мода и электроника) и обучающий горшок с музыкой (детские товары и электроника). По утверждению Ли, мерчандайзеры не работали напрямую с новыми коллегами — скорее, их вдохновляли невольно подслушанные диалоги и неформальные разговоры.

Любопытно, что смена обстановки повлияла на производительность даже больше, чем другой изученный Ли сдвиг в компании — переход от индивидуальных бонусов к окладам. Эффект релокации проявился почти моментально: рост межкатегорийных продаж начался всего через месяц

и продолжился все 80 дней.

Ли сравнил условия до и после перемен, чтобы понять, как изменение рассадки повлияло на креативность и продажи у отдельных сотрудников. Но его исследование дополняет другие, свидетельствующие о том, что рассадка может принципиально влиять на общую работу. Например, в 1970-х годах профессор МТИ Томас Аллен изучил, как общаются инженеры в исследовательском отделе международной компании. Полученная им «кривая Аллена» показывает резкое сокращение взаимодействия между людьми с увеличением расстояния между их рабочими местами. Хотя большая часть исследований до сих пор касалась бизнеса, это явление характерно и для других сфер. В частности, работа 2015 года демонстрирует, что сидящие рядом члены американского Сената намного чаще поддерживают законопроекты друг друга независимо от партийной принадлежности.

Ли предполагает, что, продолжи он собирать данные по южнокорейской фирме, удалось бы выявить нечто иное: «Сидя возле нового коллеги, вы не можете впитывать знания до бесконечности, — поясняет он. — Со временем влияние должно сойти на нет». Выводы нельзя трактовать слишком широко — предупреждает Ли.

«Все зависит от целей организации, — рассуждает он. — Если главное — сохранить производительность, имеет смысл оставить в офисе все как есть, ведь переезд, особенно в открытое пространство, негативно влияет на мотивацию, удовлетворенность и даже самочувствие сотрудников. Но если конкурентоспособность фирмы зависит от знаний и инноваций, периодическая смена обстановки оправдана». Важно соседство ранее не общавшихся людей, а также поддержка и обучение неопытных сотрудников.

Современные компании, стремясь активизировать общение и снизить затраты, уже отказались от отдельных комнат и даже кубиклов. Однако до сих пор мало кто решается на такую меру, как регулярная перетряска мест. Впрочем, есть показательные примеры: производитель игр Valve, прикрепивший к столам колесики, чтобы сотрудники могли перегруппировываться по интересам и проектам; веб-сайт для туристов Kayak, пересаживающий сотрудников почти каждый раз при найме новых; и сервис интернет-маркетинга HubSpot, переставляющий столы каждые несколько месяцев.

Дают ли их пересадки прибавку к прибыли, еще не ясно. Пока можно утверждать одно: этот прием применяется все чаще. «Смысл в том, чтобы побудить людей из разных миров обмениваться идеями, объединяя свои сильные стороны, — говорит Ли. — За счет этого растут индивидуальные и коллективные результаты».