Размышления
шестикратного CMO

В далеком 1989-м Джо Триподи впервые занял пост директора по маркетингу в Mastercard. С тех пор он успел поработать в той же должности в Seagram’s, Bank of New York, Allstate, Coca-Cola и Subway. Он рассказал HBR о том, как менялись задачи CMO.

HBR: Как изменилась роль директора по маркетингу с того момента, как вы впервые заняли эту должность?

ТРИПОДИ: Изначально СМО занимались в основном рекламой и коммуникациями. Сегодня главный маркетолог должен стимулировать рост бренда и бизнеса и вовлекать в этот процесс другие подразделения. Огромное внимание уделяется анализу данных, сегментированию клиентов и таргетингу. Будущее за аналитикой: она направляет маркетинг, позволяя не идти наобум. На первом плане — потребитель и взаимодействие с ним. Все чаще CMO отвечает за удовлетворенность клиента. Легко писать маркетинговые планы в башне из слоновой кости — но воплощать их придется там, где покупатели: в ресторанах и магазинах.

Как с эволюцией задач СМО преобразился ваш рабочий день?

Сегодня я больше сижу за компьютером, анализируя и интерпретируя данные, и меньше общаюсь с ­рекламными агентствами. Поскольку моя должность глобальна, я много думаю о масштабировании идей и объединении коллектива. Я уже не фокусируюсь на проблемах конкретной страны, а действую как стратег и лидер, стимулируя обмен информацией и опытом между регионами. Нам нужно проактивно управлять сетями — я имею в виду сети групп интересов и групп, влияющих на бизнес извне: это аналитики, блогеры, знаменитости, НКО, поставщики и органы власти. Но главное — привлечь с помощью цифровых инструментов группы потребителей. Сейчас актуальны совсем не те умения, что в начале моей карьеры.

Изменился ли взгляд гендиректоров на вашу роль?

Даже в крупных организациях главной задачей СМО до сих пор часто считают рекламу. Я стараюсь расширить этот взгляд. Реклама — лишь малая часть построения бренда и роста бизнеса. Директор по маркетингу должен отвечать за НИОКР, инновации, ценообразование, упаковку, удовлетворенность клиентов и многое другое. Глупо придумывать яркую рекламу и запускать ее в прайм-тайм, если сама по себе она не даст результата. Впрочем, многие CMO только укрепляют ошибочное представление о своей роли.

Каким образом?

Вступив в должность, они первым делом анализируют рекламу, нанимают другое агентство и запускают новую кампанию. Отсюда ожидания гендиректора, что именно реклама спасет положение. Когда же она не дает видимого эффекта, руководство решает, что главный маркетолог не справился с обязанностями, и увольняет его. Но проблема могла заключаться в дистрибуции, цене или качестве продукта. Не стоит думать, что серьезные бизнес-задачи можно решить одними маркетинговыми коммуникациями. В Coca-Cola я был седьмым СМО за 10 лет. Помню, как сказал рекрутерам: «Такая текучка вредна для компании, вам нужно что-то с этим делать». Теперь я горд, что продержался там больше семи лет.

Можно ли сказать, что маркетинг всегда критикуют, потому что от него во многом зависит прибыль?

Да. Мы работаем в условиях неопределенности, при этом всегда отвечаем за окупаемость солидных вложений в рекламу. У нас сложные отношения с финдиректором. Мы должны постоянно доказывать, что затраты на маркетинг окупаются. Кроме того, реклама — это как образование или медицина: каждый мнит себя экспертом. Коллеги, общественность, франчайзи, пенсионеры — все советуют и критикуют. Это тоже создает проблемы.

Те обязанности, которые за последние годы легли на плечи директоров по маркетингу, перешли от других топ-менеджеров?

Не думаю. На нас никто не перекладывал свои задачи — просто появляются новые способы взаимодействия с клиентами: соцсети, интернет-магазины. Кстати, они во многом завязаны на ИТ. Сегодня, если СМО не взаимодействует с CIO, у компании будут проблемы с эффективностью.

Раз эта должность такая неоднозначная, не стоит ли кандидатам повнимательнее присматриваться к потенциальным работодателям?

Надо разузнать побольше о компании. Рекрутеры могут говорить не всю правду. Объявление о вакансии — та же реклама, маркетологу ли этого не знать. Когда я стал CMO в Bank of New York, мне сказали, что им нужна клиентоориентированность. Но вскоре я понял, что вкладываться в нее никто не хотел. Так что долго я там не протянул. Нужно учиться на ошибках. Мне стоило побольше узнать о будущем работодателе. С тех пор узнаю.

Как убедить генерального пересмотреть вашу роль в компании?

Нужно обсудить ее, прежде чем соглашаться на пост. Как будут оцениваться успехи? Если с вами связывают ожидания роста, будут ли у вас рычаги влияния на этот рост? Готова ли компания к долгосрочным инвестициям в новые возможности и инфраструктуру? Удастся ли вам договориться о критериях эффективности? Если нет, вас ждет провал.

Какими качествами должен обладать директор по маркетингу?

Надо уметь жить с противоречиями. Стимулировать рост компании — но без ущерба для среды. Мыслить глобально, действовать локально. Представлять бренд как вечный — и вечно актуальный. Заботиться о качестве, помня об экономии. Предлагать широкий ассортимент, не перегружая цепочку поставок. Понадобятся сообразительность, гибкий ум и умение находить компромисс.

Сложно ли CMO менять отрасли?

Мне было несложно. Принципы маркетинга универсальны — просто применять их приходилось то к кредитным картам, то к страховкам, то к напиткам и сэндвичам. Конечно, в каждом бизнесе свои нюансы, свой язык, но коллеги все объяснят и подскажут. Я чаще вижу другую проблему: в объявлениях о вакансии CMO компании выбирают слишком узкие формулировки, опрометчиво отвергая представителей других отраслей.

Где вы были особенно успешны?

Трудно назвать одну компанию: в каж­дой были свои задачи. Мы хорошо поработали в Allstate — компания стала более клиентоориентированной и активной в маркетинге. Нам повезло с генеральными — Эдом Лидди и Томом Уилсоном. Они позволили мне делать то, что раньше в этом сегменте никто не делал. Мы изучили весь путь клиента — от получения ценового предложения до разрешения проблем — и выявили слабые места. Затем мы прорабатывали эти моменты, сглаживая неудобства. Я горжусь инфраструктурой международного обслуживания, созданой в Mastercard, и кампанией «Бесценно». В Coca-Cola маркетинг всегда был на высоте, и я горжусь людьми, которых мы нашли для нее и которые теперь продвигают компанию в цифровом мире.

Что было сложнее всего в Subway?

Была задача трансформировать бизнес, бренд и культуру. Этой компанией владеют две семьи, и ей принадлежат почти 45 тыс. ресторанов в 112 странах. Но ей не хватало инфраструктуры для поддержки такого крупного бизнеса. Во многом она до сих пор управляется как семейный ресторанчик — и здесь есть как плюсы, так и минусы. За последние 50 лет Subway стала величайшей франчайзинговой машиной! Я помогаю ее руководству создавать структуру, ориентированную на рост, и разрабатывать стратегии для разных рынков. Это едва ли не самый громкий вызов в моей карьере. Он будоражит и пугает одновременно.

Что посоветуете молодым маркетологам, мечтающим стать главными?

Во-первых, набраться навыков в разных сферах. Это могут быть коммуникации, соцсети, дизайн, операционный и коммерческий маркетинг, продвижение бренда, ИТ, развитие бизнеса и продажи. Во-вторых, пожить, поучиться и поработать за рубежом. В-третьих, попробовать себя в разных отраслях. После бизнес-школы я сразу занялся стратегическим планированием в Mobil Oil и узнал все о работе крупной международной компании. Это была отличная база. В общем, стремитесь накопить больше разного опыта: он непременно пригодится.