Умение общаться — залог
хорошей работы

Если бы вам нужно было найти команду, у которой есть все для хорошей работы, то первым делом надо было бы заглянуть в какой-нибудь колл-центр. Тут все просто: понятно, что нужно уметь делать, чтобы там работать, и по каким критериям отбирать людей. Задания четко определены, и контролировать их выполнение легко. Почти все виды работ можно измерить: и количество урегулированных проблем, и удовлетворенность клиентов, и среднее время обработки звонка, то есть время, которое оператор расходует на обслуживание вызова, а это главное мерило эффективности колл-цент­ра. Список на этом не заканчивается.

Тогда почему одни команды работают идеально, а другие, во всем, вроде бы, похожие, — из рук вон плохо? Как это получается, руководитель колл-центра крупного банка никак не мог понять. Сколько ни вводили новых показателей, ни один не помог выявить причину разных результатов. Пытаясь разгадать эту загадку, он укрепился в мысли, что командообразование — не столько наука, сколько искусство.

На самом деле все как раз наоборот. Мы в Массачусетском технологическом институте (МТИ), в Human Dynamics Laboratory, ­выявили те самые трудноуловимые особенности самых сильных команд — дружных, творческих, энергичных. Эти качества можно выявлять, оценивать и измерять. И, что еще важнее, можно научить коллектив, как их развивать.

В поисках загадочных качеств

Задавшись целью описать, как работают слаженные команды, мы заметили, что вся группа настроена на одну волну, дейст­вует как единое целое, — и это ощущается, даже когда не знаешь, о чем говорят люди. Тогда мы и предположили, что ключ к разгадке высокой эффективности — не в сути коллективных дискуссий, а в том, как люди общаются друг с другом. Тем не менее исследования, посвященные командообразованию, теме общения почти не уделяют внимания. А мы, заподозрив, что от него-то все и зависит, стали более глубоко изучать вопрос.

Для начала мы перебрали несколько отраслей — искали места, где однотипные команды работали бы с разной эффективностью. Остановились мы, в числе прочих, на командах разработчиков, персонале послеоперационных палат больниц, отделах обслуживания клиентов в банках, командах бэк-офисов и колл-центров.

Мы снабдили сотрудников всех этих групп электронными датчиками, которые фиксировали, как каждый взаимодействует с коллегами: громкость голоса, жестикуляция, то, с кем человек говорил и сколько, и т.д. Вся эта информация с редким постоянством подтверждала, что общение — и правда важнейший фактор в деле создания сильных коллективов. И мы даже обнаружили, что закономерности общения позволяют предсказать успешность (или неуспешность) команды. Важны, конечно, не только эти закономерности, но они по значимости равны всем остальным факторам, вместе взятым: уровню интеллекта каждого члена команды, особенностям его личности, профессионализму, а также содержанию дискуссий.

Особенности общения помогли нам понять, почему так различалась эффективность одинаковых на первый взгляд команд колл-центра банка (в некоторые группах наши датчики носили по шесть недель). Когда мы с Тэми Ким, Дэниэлом Олгвином и Беном Уэбером, коллегами из Sociometric Solutions, проанализировали данные, оказалось, что самое главное для ­эффективности команды — энергия ­людей и неформальное общение. Треть разрыва в производительности групп (в долларовом измерении) — «заслуга» этих факторов.

Поэтому мы посоветовали начальнику колл-центра переделать график перерывов, чтобы вся команда в одно и то же время отправлялась, например, в кафетерий и люди могли бы больше общаться вне работы. Наш совет противоречил общепринятым методам повышения эффективности, но этот начальник воспользовался им, можно сказать, от отчаяния. И не напрасно: среднее время обработки звонка у слабых команд сократилось более чем на 20%, а по всему колл-центру — на 8%. Теперь в банке перекраивают графики перерывов всех его десяти колл-центров. По прогнозам производительность будет ежегодно расти на $15 млн в долларовом эквиваленте. Кроме того, люди теперь гораздо больше довольны работой.

Добиться таких результатов могут все компании, даже самые крупные. Сейчас у них есть и средства, и данные, помогающие понять, от чего зависит эффективность и как ее достичь. В наши дни создание хороших трудовых коллективов — это настоящая наука. О ней мы и поговорим.

Технология наблюдений

Мы не случайно ощущаем общий команд­ный дух: природа наградила нас способно­стью воспринимать сотни сложных коммуникативных сигналов. Мы их постоянно и получаем, и посылаем сами. Но до недавнего времени не было возможности объективно зафиксировать эти сигналы, представить их как данные, которые можно было бы обработать, и ответить на вопрос, почему одни команды становятся единым организмом, а другие нет. В роли наблюдателя вы упускаете многие нюансы поведения людей в коллективе и коллектива в целом. Нам удавалось отметить лишь умение руководить и подчиняться, преданность общему делу, способность коллективно выдвигать и обсуждать идеи — все то, благодаря чему вместе люди оказываются сильнее, чем по отдельности.

Но благодаря беспроводным и сенсорным технологиям мы можем разгадать загадку. Сейчас мы пользуемся уже седьмой моделью датчиков, разработанных у нас в Human Dynamics Laboratory. Они выдают более ста единиц информации в минуту и работают незаметно, поэтому мы получаем картину естественного поведения. (Мы зафиксировали период привыкания к датчикам: поначалу люди помнят об уст­ройствах, и это их сковывает, но потом, обычно через час, забывают о них.) За последние семь лет с их помощью мы изучили модели общения примерно 2500 человек из 21 организации.

Проанализировав полученные данные, мы описали общение большого количества людей так ­подробно, как это еще никому не удавалось. Датчики фиксируют, как люди взаимодейст­вуют: громко или тихо разговаривают друг с другом, общаются ли лицом к лицу, много ли жестикулируют, много ли говорят, слушают, часто ли перебивают друг друга — и даже их уровень экстравертности и эмпатии. Сравнивая данные всех членов команды с показателями эффективности, мы можем определить коммуникативные особенности команды.

Эти качества почти не зависят от типа коллектива или его задач. Идет ли речь о сотрудниках колл-центра, которые должны быстро решать проблемы клиентов, или о разработчиках лекарств, которые ищут инновационную идею, или о команде топ-менеджеров, которые хотели бы отточить свои методы руководст­ва, — не важно. Сильные команды обладают общими свойствами, и они столь устойчивы, что мы можем прогнозировать успех команды только по этим данным, не знакомясь с людьми.

К примеру, мы предсказали, бизнес-планы каких команд победят в конкурсе, только на основании данных, собранных во время корпоративной вечеринки (см. мою статью «Силу обаяния можно измерить» в «HBR — Россия» за апрель 2010 года). Мы можем спрогнозировать, когда люди из той или иной группы скажут, что сегодня они поработали «хорошо».

А если от конкретного перейти к общему, то данные выявляют­ следующие особенности сильных коллективов.

1. Каждый в группе говорит и слушает примерно равное время и высказывается по сути.

2. Разговаривая, люди смотрят друг на друга, энергично жестикулируют.

3. Они общаются друг с другом, а не только с руководителем.

4. В группе говорят не только о работе.

5. Члены группы участвуют в других проектах и новыми знаниями делятся с коллегами.

Данные показали также, что интеллект и талант каждого значат для успеха команды куда меньше, чем можно было бы ожидать. Если вам нужна сильная команда, то вы должны не просто набрать в нее людей с мозгами и солидным послужным списком, но и научить их взаимодействовать.

Основные факторы общения

В ходе исследования мы выявили три фактора общения, от которых зависит производительность коллектива. Первый — энергия. Ее ­уровень мы оцениваем по количеству и характеру контактов между членами команды. Единичный контакт — это высказывание или подтверждение: к примеру, слово «да» или кивок.

Из всех видов общения самый ценный — общение вживую. На втором месте — разговор по телефону или видеосвязи (чем больше человек в нем участвует, тем меньше ценность этого общения). Электронная переписка или смс — самая безличная форма взаимодействия (данные о ней мы собираем без датчиков; чтобы верно оценить уровень энергии, вполне достаточно прямого общения). Мы оцениваем уровень энергии каждого в команде (по количеству контактов определенного вида), выводим среднее арифметическое и получаем общий показатель.

Уровень энергии в группе не стабилен. Скажем, наша группа из МТИ иногда проводит совещания, на которых я сообщаю о предстоящих мероприятиях, изменениях в правилах и т.д. Уровень энергии этих совещаний заведомо низкий. Но если кто-нибудь из нас объявляет о своем новом открытии, все начинают разом что-то говорить друг другу и уровень энергии и азарта резко повышается.

Второй важный фактор общения — сплоченность. Он показывает, как распределяется энергия между членами команды. В группе из трех человек сплоченность — это среднее количество энергии, которой обмениваются А и В, А и С, В и С. Если каждый на общение со всеми коллегами тратит энергии поровну и довольно много, это очень сплоченный коллектив. Если в группе несколько человек много общаются между собой, не подпуская к себе близко остальных, то она работает хуже. Скажем, слабо сплоченные команды принимали менее удачные, то есть менее выгодные решения об инвестициях, чем самые сплоченные. Этот эффект сильнее всего проявлялся в группах, которые работали удаленно и общались в основном по телефону.

Третий важнейший фактор общения — открытость внешнему миру. Речь идет, по сути, об энергии, циркулирующей между группой и всеми, с кем она взаимодействует за ее пределами. У сильных команд больше внешних связей. Они особенно важны для творческих коллективов, например для разработчиков технологий. Чтобы оценивать активность внешнего взаимодейст­вия, нужно снабжать датчиками не только изучаемую группу, но и всех сотрудников организации.

Анализируя данные, мы поняли, что открытость внешнему миру и сплоченность плохо уживаются. Энергия — ресурс конечный. Чем больше ее тратится на свою команду (сплоченность), тем меньше остается для внешних связей (открытость), и наоборот. Но открытость внешнему миру и сплоченность должны сосуществовать. Сильным командам удается и поддерживать широкие внешние связи (открытость), и осваивать полученные благодаря им идеи (сплоченность). Этим объясняется почти половина различий в результатах исследовательских команд Media Lab МТИ. А в лаборатории промышленной компании, работу которой мы изучали, он почти с 90-процентной точностью помог выявить группы с самым большим творческим потенциалом.

Плюс к тому, что и так известно

Скептик может возразить, что во всех этих соображениях по поводу энергии, сплоченности и открытости нет ничего нового. Тем не менее данные нашего исследования кое-что добавляют. Мы вышли на невозможный прежде уровень точности, измерили основные особенности группы и представили их в цифрах.

Скажем, теперь мы знаем, что колебания в эффективности команды на 35% объясняется количеством прямых контактов с коллегами. Мы знаем также, что существует некое идеальное количество контактов в группе — десятки на час работы, но, если оно увеличивается, эффективность падает. Мы можем утверждать, что члены самых сильных команд общаются и со всей группой, и с отдельными коллегами. Дружеское общение имеет решающее значение для команды. Благодаря ему, как правило, происходит более 50% позитивных изменений в моделях коммуникации, даже если речь идет о колл-центрах, где, можно сказать, молятся на эффективность.

Без новых данных не понять, чем сильные команды отличаются от посредственных. ­Руководство одной молодой ИТ-компании думало, например, что люди будут активнее общаться, если им почаще устраивать ­вечеринки. Но проку от таких мероприятий мало. Зато оказалось, что, если в столовой ставить длинные столы, люди быстрее знакомятся.

Данные отточили и наши представления об открытости внешнему миру. Мысль о том, что взгляд со стороны благотворен для работы, конечно, не нова; для менеджмента это, в общем-то, «классика жанра». Но в большинстве компаний неправильно исполняют эту «классику». Многие организации за консультациями обращаются к одним и тем же внешним источникам и только по определенным поводам (скажем, когда требуется экономическое обоснование проекта или анализ после его завершения). Но самые сильные команды всегда интересовались мнением и всех остальных групп своей организации, и внешних специалистов.

Как использовать данные

Есть такие вопросы управления, при решении которых объективным анализом всегда пренебрегали; в частности, это касается командообразования. И вот теперь появилась возможность повышать индивидуальную и коллективную производительность труда на основе данных. Это делается в три этапа.

Этап 1. Визуализация. Необработанные данные мало что говорят о коллективе. Допустим, для отдельного человека показатель уровня энергии, равный 0,5, может, и хорош, но описывать командную работу, опираясь на статистические результаты, не совсем корректно. Мы составили формулы для расчета уровня энергии, сплоченности и открытости внешнему миру и с их помощью можем составлять схемы для каждого измерения, то есть представлять данные в наглядной форме. На схемах видно то, о чем группа, вероятно, и не догадывается. Например, что людей с низким уровнем энергии или держащихся особняком в группе игнорируют (см. врезку «Схемы командной работы»).

Когда мы обнаруживаем таких людей, мы анализируем их индивидуальные данные. Быть может, они и пытаются вносить лепту в общее дело, но их не замечают или отвергают? Может, они перебивают и не слушают других, отбивая у коллег охоту советоваться с ними? Или они общаются только с каким-нибудь одним коллегой? Посещают ли они общие собрания или прячутся от группы? Может быть, они говорят слишком тихо? Или руководитель группы любит говорить сам и никому не дает раскрыть рта? На схемах энергии и сплоченности все это видно сразу. А значит, нетрудно устранить проблему.

Схемы, отражающие открытость внешнему миру, показывают, как в организации обстоит дело со взаимодействием подразделений, скажем, нашло ли руководство общий язык со всеми командами или удается ли командам быть и сплоченными, и открытыми. Схемы можно детализировать: выявить в группе разные виды контактов и понять, не преобладают ли в ней самые неконструктивные формы общения вроде обмена электронными письмами, которыми заменяются прямые контакты (см. врезку «Изменение общения во времени»).

Этап 2. Обучение. Мы можем помочь коллективу повысить эффективность, постоянно обновляя наши схемы. Хороший пример — наша работа с проектной группой, в которой были специалисты из Японии и США. (Когда в команду набирают людей из разных стран, говорящих на разных языках и находящихся в разных точках мира, проблемы с коммуникацией неизбежны и визуальная информация особенно полезна.) Схемы показали, что общение в группе распределялось неравномерно (см. «Коррекция общения»). Японцы сначала неохотно высказывались, из-за чего уровень энергии и сплоченности был низким.

Всю неделю мы каждый день отправляли команде визуальное отображение того, как они работали в этот день, и кратко интерпретировали увиденное. (Нам было не известно, над чем они работали, мы знали только, как они взаимодействовали.) Кроме того, мы объяснили, что схемы образцовой группы показывают равное участие в общении каждого и больше общения в целом. К седьмому дню схема изменилась: энергия и сплоченность команды намного повысились. Это прежде всего относилось к двум японским специалистам, один из которых стал просто «мотором» проекта.

Тот, кому доводилось, просматривая видеозапись, анализировать свой замах в гольфе или произнесенную речь, понимает ценность визуализации. Теперь мы располагаем визуальными методами, которые точно так же помогают корректировать командную работу.

Этап 3. Настройка эффективности. Проектные группы могут быстро совершенст­вовать свое общение, пользуясь визуализированными данными как учебными пособиями. Но повышается ли в итоге эффективность? Да. На заключительном этапе работы с данными мы сравниваем показатели энергии и сплоченности с показателями эффективности. Скажем, для японско-американской команды мы сверяли, как скорректированное общение отразилось на труде каждого специалиста за день. Чем больше общение приближалось к идеалу — образцам, характерным для самых эффективных команд, тем лучше работала команда.

Наши схемы нередко подводят нас к важным открытиям. Одно из самых значительных мы сделали, изучая работу колл-центра банка. Мы тогда сопоставляли показатели энергии и сплоченности каждой команды и среднее время обработки звонка, которое окрашивали цветом (см. врезку «Общение и эффективность»). На схеме четко видно, что лучше всего работали самые энергичные и сплоченные команды. Но схемы показали и то, что группы с низким уровнем энергии и не сплоченные могут превзойти не столь «уравновешенные» команды — у которых много энергии, но нет сплоченности, или наоборот. Отсюда вывод: руководитель, который хочет, чтобы его подчиненные постоянно добивались трудовых успехов, должен поддерживать на одном уровне их энергию и сплоченность.

Если объективного показателя вроде среднего времени обработки звонка нет, мы сопоставляли модели общения с субъективными показателями. К примеру, мы предлагали командам оценивать рабочие дни как «творческие» или «прошедшие впустую», а потом смотрели, какие тогда доминировали модели общения. Очень часто группы говорили нам, что наша «наглядная агитация» была для них настоящим откровением.

Удачная тактика. Вот я осознал, что мне надо повысить уровень своей энергии и больше взаимодействовать с коллегами. С чего мне начать? Такие вопросы более чем естественны.

Хороши простые меры. Попробуйте, скажем, иначе расставить столы в офисе. Полезен и личный пример: активно привлекайте к обсуждению всех и больше разговаривайте с каждым сотрудником по отдельности. Благотворно сказывается на коллективе изменение правил жизни. Иногда стоит уволить некоторых сотрудников и взять на их место новых, хотя часто в этом необходимости нет. Если учить людей правилам общения — что плохо перебивать других, что нужно смотреть собеседнику в глаза, внимательнее его слушать, — то они вполне осваивают их. Просто руководители должны, опираясь на данные, целенаправленно изменять атмосферу и модели общения в команде.

Идеальный член команды. Мы, помимо прочего, сравнивали данные каждого члена команды с идеальными показателями и составили портрет образцового члена команды двух типов — самой производительной и самой творческой. Про таких часто говорят, что они — прирожденные лидеры. Мы же называем их харизматичными посредниками. Они активно общаются со всеми коллегами, втягивая их в короткие, но очень насыщенные обсуждения. Они демократичны: делят свое время между всеми поровну и следят, чтобы каждый мог высказаться. Они не всегда экстраверты, но легко общаются с другими. Они слушают столько же, сколько говорят, или даже больше, и, как правило, собеседники им действительно интересны.

Вдобавок идеальные члены команды помогают коллегам устанавливать связи друг с другом. Они любознательны — ищут идеи вне своей группы, но не отстраняются от нее. Мы изучали команду топ-менеджеров, собравшихся в МТИ на недельный курс для руководителей, и пришли к выводу, что чем больше в группе харизматичных посредников, тем лучше она работает.

Командообразование — настоящая наука, хотя и совсем молодая. Сейчас, когда мы уже установили, что главный фактор эффективности рабочих групп — общение и именно его нужно оценивать, можно усложнять и углублять анализ, чтобы составить более точное представление о типах команд и их членов.

Совершенствуются и датчики, благодаря которым появилась эта наука. В своей по­следней, седьмой, версии они стали не больше идентификационных бейджиков, хотя могут собирать более разнообразные данные и в большем объеме, чем раньше. Кроме того, мы начинаем разрабатывать приложения, с помощью которых команды и их руководители могли бы в реальном времени получать комментарии о моделях общения в группе.

Нам видится, что в будущем все в компаниях будут носить датчики и снабжать нас данными, по которым мы сможем выявить закономерности трудовой жизни во всех ее проявлениях — от командообразования до управления, переговоров и аттестации. Нам видится, что в будущем данные помогут изменить само пространство, в котором мы работаем, а может, даже и технические средства общения. Мы убеждены, что, выявляя и корректируя модели общения, мы сумеем усовершенствовать принципы удаленной работы и взаимодействия интернациональных команд, что в условиях глобальной экономики особенно важно. Мы, словно всевидящий бог, начинаем из фактов и данных творить современную организацию. Принципы ее работы будут изменяться благодаря тому, что мы нашли эту потрясающую точку обзора.