Что делать, чтобы проблемы решались
без вас

Компании работают во все более сложном мире. С усилением глобализации и развитием технологий появляются новые рынки — и новые конкуренты. У потребителей теперь такой богатый выбор, что ублажить их — и заслужить их верность — труднее, чем когда-либо. Конкурентное преимущество день ото дня все эфемернее и скоротечнее. Даже если сегодня вы нашли путь к успеху, не факт, что завтра он не заведет вас в тупик.

О том, как усложняется мир бизнеса, свидетельствуют цели, которые ставят перед собой современные компании. Скажем, показателей эффективности у них в шесть раз больше, чем было в 1955 году — в том самом, когда впервые появился список Fortune 500. Тогда генеральные директора контролировали четыре-семь таких показателей, сейчас — от 25 до 40. И многие цели противоречат друг другу. Компании хотят нравиться потребителям, которым нужны и низкие цены, и высокое качество. Они стремятся адаптировать свои продукты к конкретным рынкам и в то же время — стандартизировать их ради большей рентабельности производства. Они, с одной стороны, заинтересованы в инновациях, а с другой — во главу угла ставят прибыль.

В том, что мир бизнеса постоянно усложняется, ничего плохого нет, ведь и у этой медали две стороны: не только трудности, но и более широкие возможности. Проблема в другом — в том, что делают компании в такой ситуации. Чтобы примирить противоречивые цели бизнеса и чтобы соответствовать духу времени, руководители изменяют структуру организации и критерии оценки эффективности, совершенствуют си­стемы стимулирования. Они встраивают дополнительные уровни в корпоративную иерархию и разрабатывают новые процессы.

Потом, чтобы смягчить последствия организационных реформ, начинают думать о том, как улучшить общий эмоциональный климат в компании и сплотить коллектив, и тратят огромные деньги на соответст­вующие программы. Мы в Boston Consulting Group, опросив более 100 крупных американских и европейских компаний, разработали «индекс организационной сложности», который отражает масштаб проблемы. Судя по результатам опроса, за последние 15 лет количество разного рода процедур, уровней властной вертикали, связующих звеньев, органов координации и инстанций, одобряющих решения, выросло где на 50%, а где — и на 350%. Проанализировав данные этих компаний за большой промежуток времени, мы подсчитали, что последние 50 лет организационная сложность усугублялась в среднем на 6,7% в год. Это обходится дорого. В 20% компаний из нашего индекса — рекордсменов по сложности — руководители 40% своего времени тратят на составление отчетов и от 30 до 60% — на совещания. Времени на взаимодействие с подчиненными у них почти не остается.

Люди, предоставленные самим себе, работают по собст­венному разумению, и многое из сделанного ими идет «в корзину». Не удивительно, что тут отношение сотрудников к делу и судьбам своих компаний в три раза «прохладнее», чем в остальных фирмах нашего списка, — то есть «показатель удовлетворенности» здесь уже впору называть «показателем неудовлетворенности», а эффективность оставляет желать лучшего. Ясно, что компаниям нужны новые методы. Консультируя клиентов и проводя исследования, мы, как нам кажется, сформулировали гораздо более надежные принципы организации работы.

Мы уверены, что от обилия официальных правил и процессов толку не будет — куда важнее создать среду, в которой люди сообща и творчески решали бы сложные задачи. В этом случае компании будут достигать своих целей — многочисленных, постоянно изменяющихся, противоречивых, — не усложняя свою структуру и не изобретая новых способов работы. Наш метод сводится к нескольким «разумными», как мы их определили, правилам, соблюдая которые руководители смогут направлять в нужное русло творческую энергию своих подчиненных и получать от них максимальную отдачу.

Правил шесть.

Первые три — разрешительные: они касаются обмена информацией, которая позволит предвидеть возможные проблемы и поможет вашим сотрудникам принимать грамотные решения. Другие три правила — побудительные: пользуясь ими, руководители могут добиваться от подчиненных максимальной отдачи и настраивать их на сотрудничество, поскольку согласно им люди должны на себе ощущать последствия своих решений и действий. Идея заключается в следующем: людям должно быть интереснее искать решение сложной задачи, чем действовать по принципу «моя хата с краю» или перекладывать ответст­венность на других.

Если правильно выстроить причинно-следственную связь, то громоздкие механизмы, заставляющие организацию работать на по­ставленные перед ней цели, — от соответствующих показателей до постоянно множащихся комитетов и уровней управления — станут не нужны, как и расходы на них, а люди будут сами искать лучшие решения. Следуя «разумным» правилам — всем шести, а иногда и одному-двум, — сложная компания может изменить себя — полностью или хотя бы отчасти — и стать слаженно, грамотно работающей организацией.

ПРАВИЛО 1

Люди должны знать, чем занимаются сослуживцы

Чтобы сложная организация успешно работала, люди должны понимать, что делают остальные сотрудники организации: какие цели стоят перед ними, с какими проблемами они сталкиваются, какими ресурсами распоряжаются, как далеко простираются их полномочия, что они могут сделать и чего не могут. В должностных инструкциях об этом не говорится — чтобы это понять, нужно наблюдать за коллегами и взаимодействовать с ними.

Задача руководителя — сделать так, чтобы всем и каждому было известно, как устроена и работает вся организация, иначе люди будут объяснять ее проблемы несообразительностью или непрофессионализмом коллег, а не дефицитом ресурсов или другими факторами. Именно так обстояло дело в гостиничном подразделении международной транспорт­но-туристической корпорации. Номера в гостиницах пустовали, цены падали, клиенты жаловались на уровень сервиса. Управляющие винили во всем сотрудников службы регистрации: якобы им дела нет до проблем постояльцев. На эту работу брали людей молодых и неопытных, и обычно долго они на ней не задерживались — уходили, толком не успев ничему научиться. В штаб-квартире корпорации портье обвиняли даже в том, что они будто бы отваживают клиентов — говорят, что свободных мест нет, хотя на самом деле номера простаивают.

Поэтому в подразделении решили повышать квалификацию портье и поставить их зарплату в зависимость от заполняемости гостиниц. Оказалось, что клиенты, если что, обращаются с претензиями именно к портье и он оказывается один на один с ними, поскольку формально он никак не связан с обслуживающим персоналом — с горничными, слесарями, электриками и т.д., то есть с людьми, от работы которых зависит впечатление посетителей о гостинице. Скажем, горничные то и дело забывали предупредить портье о том, что в каких-то номерах неисправна бытовая техника, и портье приходилось вечером выслушивать жалобы негодующих клиентов. Коль скоро взаимодействия с другими службами не было, портье решали свои проблемы по собственному разумению.

Например, когда разгневанные посетители съезжали из гостиницы, им предлагали денежную компенсацию. Окончив курсы повышения квалификации, портье осмелели — начали спорить по поводу возврата денег, и цены в результате снизились еще больше. Кроме того, некоторые портье — а все это были люди молодые и энергичные — брали инициативу на себя. Когда очередной гость обращался с жалобой, сотрудник службы регистрации уходил с рабочего места, чтобы самому починить сломанный душ или найти в гостинице лишний пульт для телевизора.

А когда он возвращался, у стойки его уже ждали раздраженные гости. Был и третий способ «выживания»: предложить клиентам, недовольным уровнем сервиса, номер более высокой категории. Но для этого надо было держать в запасе свободные номера. Новая система стимулирования оказалась бесполезной, поскольку ничем не помогала портье наладить сотрудничество с остальными службами. Схема бонусов, которая показывала, сколько портье могли бы зарабатывать каждый день, только еще больше деморализовывала их. Обычно из службы регистрации люди увольнялись через несколько недель работы, отчаявшись и устав сражаться с бесконечными проблемами. Высокая текучесть кадров объяснялась вовсе не наплевательским отношением к делу, как думали начальники в штаб-квартире. Наоборот, самые равнодушные как раз и держались дольше всех. Изучая реальную рабочую обстановку, руководителям проще понять, когда, по каким во­просам необходимо налаживать сотрудничество и насколько их подчиненным удается это.

Можно определить общий результат работы группы, но трудно — вклад каждого, и тем труднее, чем теснее сотрудничество. Доверять общепринятым показателям и взаимным отзывам коллег опасно: велик риск поощрить тех, кто на самом деле устраняется от сотрудничества. Конечно, руководитель не всегда может месяц подряд наблюдать за тем, как его подчиненные обслуживают клиентов. Тем не менее он не должен всецело полагаться только на формальные отчеты — цифры цифрами, но обязательно нужно учитывать собственные выводы, тем более что не всегда удается количественно оценить работу персонала. Порой достаточно день посмотреть, как взаимодействуют сотрудники из разных служб, и станет ясно, почему происходят сбои. А дальше, установив причины, можно переходить к другим правилам.

ПРАВИЛО 2

Нужно расширить полномочия посредников

Любой компании не избежать противоречия между двумя типами подразделений — работающими с клиентами или с «бумагами». Бэк-офисы, как правило, пытаются стандартизировать все процессы и виды работ, а фронт-офисы стремятся удовлетворять потребности конкретных клиентов. Обычно организации, чтобы смягчить это противоречие, создают промежуточное звено — подразделение, которое должно координировать их работу.

Но тогда вместо одного конфликта они обеспечивают себе два: между подразделением, работающим с клиентами, и этим контрольным отделом, а также между ним и бэк-офисом. То же самое происходит и в вертикальной иерархии. Корпоративному центру трудно напрямую работать с руковод­ством подразделений, расположенных в разных странах, и потому появляется промежуточный уровень регионального управления. Еще один популярный вариант — общекорпоративные правила взаимодейст­вия вроде компьютеризированных заявок на те или иные работы.

Вместо этого лучше было бы возложить роль объединяющего начала на руководителей ­среднего звена. Почти в любом подразделении есть пара менеджеров, которые и так уже связаны с клиентами, сотрудниками других служб и т.д. Если вы, согласно первому правилу, понаблюдали за тем, как работают люди, то, видимо, уже обнаружили этих «интеграторов».

Именно они могут укрепить сотрудничество разных коллективов. Когда вы их найдете, дайте им больше власти, расширив их полномочия и позволив им вмешиваться в работу других. К тому же, чтобы усилить влиятельность ваших «интеграторов», отмените некоторые формальные правила и процедуры. Чем быстрее разрастается компания, тем больше ей нужно таких руководителей среднего звена и тем меньше — формальных правил.

К сожалению, большинство начальников думает иначе. Руководство сети гостиниц, о которой мы говорили, поняло, что портье могли бы стать связующим звеном между персоналом и клиентами. Но в компании не стали выстраивать эти связи формально, а решили, что от мнения портье будут теперь в значительной мере зависеть доходы и карьера сотрудников разных служб, особенно горничных, слесарей, электриков и т.д. Довольно скоро горничные, убираясь в номерах, стали проверять состояние оборудования и бытовой техники и, если что, сразу же вызывать ремонтников.

Показатель удовлетворенности клиентов начал стремительно расти, а вместе с тем отпала необходимость возвращать клиентам деньги. Что касается портье, то они стали охотнее предлагать свободные номера. За 18 месяцев валовая прибыль компании выросла на 20%.

ПРАВИЛО 3

Нужно дать людям больше власти

Как правило, лямку сотрудничества тянут люди, у которых в организации меньше всего власти, и никто им за это спасибо не говорит. В один прекрасный момент им это надоедает и они скидывают с себя «общественную нагрузку». Если вас не устраивает такой сценарий, если вы хотите всячески укреплять сотрудничество, дайте этим людям больше полномочий, чтобы они не боялись проявлять инициативу, доверяли сослуживцам и могли бы открыто обсуждать с ними работу организации. Однако делать это надо не в ущерб другим. Нужно создать новую систему властных полномочий, возложив на людей ответственность за решение вопросов, от которых зависит эффективность каждого по отдельности и организации в целом.

Как это получается на деле, видно на примере крупной розничной компании. Сократить издержки и повысить квалификацию трудового коллектива там решили, централизовав отделы снабжения и персонала, — прежде такие службы были у каждого магазина. Заодно менеджеры магазинов лишились некоторых полномочий, и их подчиненные поняли, что решать все важные вопросы теперь будут в головном офисе. Менеджеры оказались, как кто-то остро­умно заметил, в роли всеми любимых, но уже не нужных «нянюшек».

В головном офисе решили, однако, что именно менеджеры магазинов должны гарантировать чуткое отношение продавцов к нуждам покупателей и активно предлагать свежие идеи по поводу организации внутреннего пространства магазинов и работы в торговом зале. Как можно было выполнить эти требования, обладая урезанными полномочиями? В штаб-квартире придумали как: пообещали покупателям, что им больше не придется подолгу стоять в кассу — очереди теперь не будут превышать определенного числа человек.

Это было очень важно, поскольку именно длинные очереди отпугивали людей: из-за этого они старались лишний раз не заглядывать в магазины сети, а потому не пополняли ряды ее постоянных покупателей. Менеджеры магазинов должны были сами выбирать, из каких секций направлять сотрудников на помощь кассирам в часы пик. Заявление корпоративного начальства многое изменило для персонала торговых залов: испытывать на себе ­недоволь­ство ­людей — а компания сама дала им право возмущаться, пообещав отсутствие очередей — мало приятно.

Признав, что менеджеры магазинов в праве самостоятельно формировать «группы поддержки», руковод­ство сети возложило на них ответственность за налаживание сотрудничества, организацию работы магазинов и новаторские идеи. Профессиональная подготовка и повышение квалификации — вот в каких сферах руководителям проектов и менеджерам среднего звена нужны особые властные полномочия. Первые могут оценивать работу специалистов на проекте и награждать их за достижения, а вторые — решать, кого направлять на курсы повышения квалификации и тренинги для будущих руководителей, имея в виду дальнейшее продвижение по службе.

ПРАВИЛО 4

Нужно найти «повод» для сотрудничества

Чтобы наладить в организации сотрудничество отделов, полезно расширить полномочия «интеграторов», не ограничивать их рамками прямых служебных обязанностей. Чем разнообразнее и сложнее будут их задачи, тем больше вероятность, что они будут искать устраивающие всех решения. Но если вы будете оценивать людей только по их непо­средственной работе, то вряд ли они захотят помогать вам во многих других вопросах.

Вот, в частности, какое решение нашли в авиакомпании, для которой очень важно, с одной стороны, максимально использовать свой самолетный парк (полностью заполнять самолеты, добиваться, чтобы они постоянно находились в полете), а с другой — предоставлять клиентам качественный сервис. Ради достижения обеих целей ответственность за уборку салона и наземное обслуживание пассажиров возложили на летные экипажи. Теперь, если клиенты жалуются на грязь или нерасторопность сотрудников, обеспечивающих посадку в самолет, экипажу не на кого свалить вину. Он сам отвечает и за чистоту салона, и за удовлетворенность пассажиров, и за продолжительность простоя самолетов (это время у авиакомпании почти вдвое короче, чем у остальных).

И ничего бы не получилось, если бы экипажам не разрешили самим решать, что делать в той или иной ситуации, а заставили бы следовать заранее установленным порядкам и их работу оценивали бы по тому, насколько точно они соблюдают инструкции. Не надо думать, что, расширяя полномочия сотрудников, вы обязаны предоставить им больше ресурсов. Даже наоборот — лучше их отобрать. Если в доме пять телевизоров, членам семьи не надо договариваться, какую программу смотреть, — каждый выбирает, что хочет. Но тогда каждый становится самодостаточным и семейная жизнь распадается.

Изымая ресурсы, вы усиливаете зависимость людей друг от друга: они просто вынуждены сотрудничать, поскольку, если нет ресурсного «буфера», работа одного человека оказывает более сильное влияние на результаты другого. Нужно также ликвидировать существующие в компании монополии — формируя параллельные структуры, группы или даже альянсы с внешними партнерами. Это тоже создает почву для взаимодействия. Если вам кажется, что, следуя этому правилу, вы будете множить задачи, то это не так. Просто теперь их решением будут заниматься те сотрудники, которые и должны это делать: им виднее, как добиться нужного результата, так пусть они за него и отвечают. Наращивание задач и целей (о чем говорилось выше) на самом деле приводит к тому, что ­работа, которая должна выполняться в низах организации, перекладывается на вышестоящих.

ПРАВИЛО 5

Нужно заставить сотрудников думать о будущем

Если последствия решения проявятся нескоро, то их авторов трудно привлечь к ответу. Многие из запускающих трехлетний проект к моменту его завершения будут уже кто где: одни перейдут на другую работу, вторых повысят, третьих отправят в другой филиал. Что получится в результате предпринятых ими мер, решений, сотрудниче­ства (или несотрудничества) с коллегами и подчиненными, для них уже не важно. Их не коснется тень будущего.

Но если «приблизить» будущее, то эта тень скорее падет на них. Скажем, во многих компаниях вполне можно было бы существенно сократить производственные циклы или сроки работы над проектами. Есть и другой вариант: возложить на менеджеров ответственность за предыдущий этап работы. Именно так сделали в компании, выпускающей товары промышленного назначения. Чтобы выстоять в борьбе с новыми конкурентами, ей надо было продлить срок гарантии на свою продукцию.

А чтобы минимизировать издержки, инженерам компании поручили при разработке новинок учитывать фактор ремонтопригодности. Инженеры и так уже решали множество задач — они должны были обеспечить компактность изделий, устойчивостью к коррозии, энергоэффективность. К каждой задаче прилагался перечень технических параметров, для решения каждой были предусмотрены свои меры стимулирования, и за результат отвечали специальные люди.

К этому-то списку прибавилась еще и простота ремонта. Сформировали новый отдел — он должен был координировать все решения, так или иначе касающиеся ремонтопригодности, с механиками и электриками. Определили также, как выстроить рабочий процесс, сформулировали показатели эффективности и принципы поощрения. Но все это ничего не дало. На фоне остальных материальных стимулов надбавка за ремонто­пригодность выглядела весьма скромно (зарплата инженеров повышалась самое большее на 0,8%), хотя задачи в целом заметно усложнились. Скажем, если инженеры выполняли требование к компактности, то ремонт изделия из-за сложности механики и электрики становился более дорогим и трудоемким. Так было всегда и у всех.

Но конкуренты наступали на пятки, поэтому нельзя было работать «как всегда» — жертвуя одной характеристикой ради другой. Более того, специально созданный отдел никак не мог заставить механиков и электриков сообща решать проблему ремонтопригодности. Многочисленные мероприятия, затеваемые для того, чтобы люди из двух групп нашли общий язык, чтобы у них сложились нормальные отношения, привели к обратному результату: они не желали идти друг другу навстречу в профессиональных вопросах. Ведь в конце концов сотрудничать — не значит ладить друг с другом; это значит — считаться с трудностями и задачами других. Ладить-то как раз проще тогда, когда настоящего сотрудничества нет. Отделы послепродажного обслуживания по-прежнему жаловались на дороговизну ремонта, и удлинить гарантийный срок никак не удавалось.

Тогда в компании попробовали подойти к делу иначе. После запуска в производство новых изделий некоторых инженеров на время стали переводить в отделы послепродажного обслуживания, чтобы они отвечали за бюджет гарантийного ремонта. Теперь они могли собственными глазами увидеть, как этот бюджет зависит от качества их разработок. От прежней неприязни сотрудников разных отделов, от нежелания взаимодействовать не осталось и следа: оказалось, что инженеры вполне могут договариваться и находить устраивающие всех решения.

Благодаря их рацпредложениям компания не только достигла поставленных целей по ремонтопригодности, но и смогла выполнить остальные требования. Скоро она продлила гарантийный срок и распустила координационный отдел — вместе с его процедурами, системой показателей и материальных стимулов. Еще один способ дать сотрудникам ощутить на себе тень будущего — почаще оценивать результаты работы. В этом убедилась телекоммуникационная компания, которой никак не удавалось наладить сотрудничество двух отделов — разработки оборудования и программного обеспечения. Если раньше совместимость оборудования и ПО тестировали раз в шесть месяцев, то теперь — каждые две недели. Прежде инженеры каждого отдела могли безнаказанно как минимум пять месяцев и 29 дней отказываться от работы с коллегами, теперь это время сильно сократилось — до 13 дней.

ПРАВИЛО 6

Нужно возложить ­ответственность за сбои на тех, кто не желает сотрудничать

В некоторых сферах деятельности, например в НИОКР, от причины до следствия проходит очень много времени, и невозможно так организовать работу, чтобы люди напрямую имели дело с ее результатами. То же самое происходит, и когда люди работают удаленно: они не чувствуют себя связанными с другими. В таких случаях руководителям надо брать на себя роль связующего звена и наказывать людей или отделы, которые отказываются помогать коллегам в решении проблемы. Тех же, кто сотрудничает на благо всей организации, надо щедро вознаграждать.

Таким путем пошла одна железнодорожная компания, которая много лет никак не могла добиться более точного соблюдения графика движения поездов. Точность на уровне 80% ее не устраивала. Что только в компании не делали: совершенствовали работу диспетчеров, увеличивали количество сотрудников, которые контролировали движение поездов и отслеживали задержки, выделяли им больше ресурсов, экономя на другом (в частности, на уборке и проверке оборудования). Но все, что чуть-чуть повышало точность, било по качеству и безопасности, увеличивало общие издержки.

В конце концов компания изменила тактику. Применив правило 1, она стала налаживать взаимодействие ремонтников, машинистов поездов, проводников, станционных бригад, от работы которых зависело выполнение графика. Стало ясно, что каждое подразделение, если бы сотрудничало с другими, могло бы предвидеть, предотвращать или компенсировать сбои в работе коллег. Стало ясно также, что больше всего люди боялись, как бы их не обвинили в задержках — о самих опозданиях они волновались меньше. Все дело в том, что при существовавших в компании правилах точнее соблюдать сроки было невозможно. А согласно этим правилам, виновным в задержке поезда считалось только то подразделение, в котором и произошел первый сбой.

Поэтому, если у подразделения А была проблема, подразделения В и С считали, что это их не касается. Если они будут стоять в стороне, все шишки свалятся на ­подразделение А. Кроме того, все они предпочитали собственными силами нагонять отставание от графика. Но в 20% случаев этого было мало. Надо было менять принципы вознаграждения — чтобы подразделения открыто обращались за помощью, а все остальные были бы заинтересованы в том, чтобы ее оказывать. Решили так: если подразделение извещает организацию о своей проблеме, то отвечать за несоблюдение графика поезда будет не оно, а те, кто отказались ему помогать. А выявлять нежелающих сотрудничать поручили начальникам вокзалов, которых обязали присутствовать при переговорах между подразделениями. И всего за четыре месяца на основных направлениях, где ввели новые правила, точность соблюдения графика выросла до 95%.

СЛЕДУЯ РАЗУМНЫМ ПРАВИЛАМ, компании смогут более эффективно работать в условиях всевозрастающей сложности: надо не диктовать сотрудникам, что им делать, а позволить им самим решать, как наилучшим образом выполнять поставленные перед ними задачи — хотя невозможно заранее сказать, какими будут эти задачи и этот «наилучший образ». Наш метод признает равноправие самых разных принципов организации работы, поскольку именно рядовые сотрудники, если они настроены на взаимодействие, начинают вместе искать творческие решения. Но при всем организационном многообразии компании, пользующиеся разумными правилами, весьма экономно расходуют ресурсы, ведь они «всего-навсего» грамотно выстраивают взаимодействие своего персонала, направляя в нужную сторону его профессиональные знания и навыки. Если многообразие и приводит к издержкам, то они возмещаются с лихвой, потому что компании не надо тратить деньги на программы координации и сотрудничества, за которые так ратуют многие эксперты в области организации труда. Стоит компании упроститься, как растет и эффективность работы, и удовлетворенность сотрудников. Поэтому, чем перегружать свою структуру всякими уровнями и ответвлениями, почему бы не взять курс на разумную простоту, которую дает соблюдение описанных в статье шести правил?

Чего делать не надо

Вот некоторые предостережения, вернее, запреты, о которых нужно помнить. Если вы поймаете себя на том, что какой-то из них упустили из виду, значит, скорее всего, вы не пользуетесь разумными правилами.

Не утверждайте новые процедуры и не вводите ­лишние уровни управления без крайней на то необходимости.

Добавлять или сохранять ненужное так же плохо для дела, как и не давать необходимого.

Не ищите причину плохих результатов в отношении людей к делу или в их ­образе мыслей.

Это говорит о том, что вы не видите проблему в целом. Обратите внимание на задачи, которые решают люди, на ресурсы, которыми они располагают, и на трудности, с которыми они сталкиваются.

Не берите на себя все решения.

Оставляйте это удовольствие тем, кто не хочет сотрудничать с ­коллегами. Если вы все-таки ­вынуждены решать все самостоятельно, привлекайте к ответственности подчиненных и заставляйте их учиться на ошибках: «А теперь подумайте, что в следующий раз надо будет сделать иначе, чтобы мне не пришлось выступать в роли посредника?»

Не полагайтесь на материальные стимулы.

Вы можете столкнуться с очень неприятными побочными эффектами. Постарайтесь сделать так, чтобы люди понимали, как их работа связана с работой других.

Не пытайтесь ­количественно оценивать работу.

Самый важный критерий работы — ­сотрудничество — количественно не измерить. А в тех немногих областях, где сотрудничество не нужно, качество труда каждого прямо отражается на финансовых результатах предприятия. Поэтому там, где без сотрудничества не обойтись, учитывайте результаты, но оценивайте людей прежде всего не по количественным показателям, а полагаясь на собственное мнение.

ИДЕЯ КОРОТКО

Компании работают во все более сложных условиях. И, чтобы ­оставаться на плаву, ­усложняются сами: встраивают дополнительные уровни в свою ­оргструктуру и создают ­промежуточные ­звенья, ­изменяют критерии оценки эффективности и системы стимулирования. Эта сложность обходится ­дорого. В самых сложно устроенных компаниях руководители 40% своего времени тратят на составление отчетов и от 30 до 60% — на совещания, а их подчиненным приходится самим решать, чем заниматься в первую очередь. Гораздо выгоднее создать такие условия, чтобы люди сообща решали стоящие перед компанией задачи. Руководителям важно помнить о шести правилах: Люди должны знать, чем занимаются остальные сотрудники организации; Нужно расширить полномочия ­посредников; Нужно дать людям больше власти; Нужно найти ­«повод» для сотрудничества; Нужно заставить сотрудников думать о будущем; Нужно возложить ответственность за сбои на тех, кто не желает ­сотрудничать.

Цена неадекватной реакции на сложность

С 1955 года сложность коммерческой деятельности (выраженная количеством требований, которые обязаны соблюдать компании) постоянно возрастала. Обычно с появлением каждого нового требования компании создают специальный отдел и систему для согласования его деятельности с деятельностью других отделов. Вот почему постоянно усложняется оргструктура (количество процедур, уровней вертикали, связующих звеньев, координационных органов и инстанций). Эта сложность плохо отражается на эффективности компаний и на отношении их сотрудников к работе.